萬店背后，挪瓦咖啡的閃電戰和持久戰

國內咖啡賽道投資一度呈現瑞幸獨受青睞的格局，挪瓦咖啡以亮眼成績破局出圈，成為新的風向標桿。

作者 | 百葉

過去這個假期，咖啡行業最新的刷屏事件來自挪瓦（NOWWA COFFEE），它不僅正式官宣演員楊洋作為全球品牌代言人，還啟動了5億元的「生意增長基金」，用于品牌、產品、運營、效率四個方面，聚焦于幫合作伙伴練內功、找增長。

一位常年在深圳工作的消費者這么跟我們描述她對挪瓦的體感：之前只是零星見過挪瓦，但從25年開始發現身邊很多便利店里都有了挪瓦，「線上線下都能買」，今年五一回四川四線城市老家，她更是驚訝地發現，那里的便利店也有挪瓦，「還不止一家」。

消費者的感知印證著挪瓦的發展軌跡。挪瓦2019年成立，悶聲發展了數千家門店，初期并沒有引來市場的注意，直到挪瓦在2025年迎來加速拐點，一年之內覆蓋300多個城市，點位破萬。

也就是說，在不少業內人士認為行業大局已定的環境下，挪瓦硬是以「閃電戰」一樣的速度，在2025年躍升為本土4家萬店規模咖啡品牌之一。

挪瓦奇襲的關鍵在于它差異化的開店方式——除了獨立門店外，主要采取「店中店」的合作方式。當行業加密導致能達成健康單店成本模型的點位越來越少時，「店中店」的形式迎來紅利周期——在既有的線下渠道里找合作伙伴，通過輕資產、高坪效的方式，將咖啡業務嵌入便利店、網吧、加油站等各類場景，從而加快擴張特別是下沉市場的擴張速度。

見福便利店里的挪瓦咖啡

連鎖咖啡表明上看是開店規模的競爭，但更本質的核心是如何通過多維運營能力讓生意能跑通且持久。如果說是差異化的單店模型，讓挪瓦在2025年迎來井噴。那5億元的增長基金，則是其錨定夯實供應鏈、運營和品牌這些核心基勢的戰略布局，為未來的加速打根基、蓄動能。

輕店面與重資產

可以說，挪瓦咖啡是中國第一家啟動「店中店」模式的連鎖品牌，這一靈感來自創始人郭星君在餓了么工作時期的觀察。當時他從后臺數據發現，很多快餐品牌在賣快餐時也會順帶賣咖啡，且訂單量一直在持續增長，郭星君意識到，咖啡這個賽道在中國大有可為。

因此，在創業初期，挪瓦就把現磨咖啡嵌入其他渠道，提供口味多樣，但價格親民的產品。

在挪瓦的合作方式里，公司不只輸出單純的咖啡產品，更是會提供包括品牌資產、產品研發、供應鏈基建、精細化運營在內的核心能力，合作伙伴則只用在既有門店中騰出2-4平方米的閑置空間，并讓店員接收挪瓦的系統性培訓。這種「店中店」，可以讓合作方在無需額外投入的情況下，通過高毛利咖啡品類顯著增收。

根據《食品內參》報道，挪瓦過去數年的復合增長率超過了100%，2025年規模增幅更是達4倍以上，甚至創下了單月開店1800家的紀錄。

挪瓦位列全球連鎖咖啡門店數TOP5

點位的快速擴張來自行業的兩個變化，一是傳統咖啡店的成本模型受到挑戰。

具體來講，一家咖啡店身上往往背著「三座大山」，首當其沖的就是高昂的租金和人工，以及裝修、設備和運營等成本，它們讓一家店不得不一天賣出250-300杯咖啡才能盈利。

第二座大山就是選址的難度，隨著競爭和點位的加密，能滿足這一出杯數量要求的門店越來越少。

而回本周期則成了第三座大山，目前多數咖啡茶飲門店的回本周期已經拉長到兩年左右，業內更有說法是，「一年半內能回本的加盟品牌都是好品牌」。

目前，正在積極擁抱挪瓦的合作渠道便利店也在求變。面對新業態的出現和舊業態的跨界——比如零食折扣店的包抄、茶飲店開始賣零食、正在調改的商超和新興零食折扣店主打的輕食和烘焙，便利店自身的差異化優勢變小，亟需做更多品類延伸來提振客流和連帶銷售。

而挪瓦「店中店」合作方式正好提供了針對上述痛點的整套解決方案。對合作伙伴而言，它們相當于在沒有包袱的情況下新增了引流業務，畢竟租金、人工等成本已經發生，「店中店」更像是復用閑置的生產資料，延伸出了現制咖啡這一品類，非常自然和輕便。

有投資人告訴《窄播》，他原本覺得如今的咖啡市場「只有瑞幸值得投」，但從挪瓦的超高增速意外發現了其底層差異化優勢，并最終參投了后者今年1月數億元的C輪投資（也是近一年內國內餐飲最大規模的單筆融資）。

上述投資人提到的理由之一便是，挪瓦的單店模型一天只需要賣出幾十杯即可盈利，在如今高度競爭的行業環境下，滿足這一出杯數量的點位顯然更多，它也成了挪瓦能快速攻城略地、未來還有更多空間的關鍵。

面對諸多線下伙伴，挪瓦也積攢了足夠多的實踐經驗與產業資源來回答它們，為什么在延伸做咖啡時，與其自己單做，不如與它合作店中店。

一方面，國內咖啡市場仍在發展早期，消費者更易接受的是飲料化的咖啡而非單純的美式或拿鐵，這對品牌提出了更多產品研發上的要求。而相比于合作渠道，挪瓦組建的專業研發團隊，能夠提供更多及時響應消費需求的產品。

一個例證是，在洞察到近年來有70%的飲料用戶傾向于選擇低糖飲品后，挪瓦很早就全面下架了高熱量產品，主打0糖、0脂、低熱量系列，并推出了控糖版生椰拿鐵、0脂拿鐵、超級果蔬咖等爆款產品，在健康咖啡賽道上有明確心智。

挪瓦超級果蔬咖系列

此外，挪瓦也會圍繞合作和伙伴的自身特點，尋找更高效的增收方式。比如團隊發現店中店不必采用傳統咖啡店那么重的菜單結構，就將SKU控制在了15-20個左右，并優化操作空間動線，把操作步驟精簡在三步之內，減輕店員操作難度。

由于不少合作零售商本身缺乏外賣業務的經驗，團隊又用他們在外賣運營上的先天優勢做了補齊：通過在線上平臺，挪瓦可以幫合作伙伴獲取更多優質新增流量，大幅拓展了門店覆蓋范圍，其中去年11月挪瓦與某平臺的深度合作，讓全國80%的門店在推廣當天出現了線上訂單峰值。

挪瓦C輪融資的投資人、昇望基金管理合伙人范冠廷在點評其模式和能力時表示，「挪瓦咖啡創新的合作模式，線下深度融合多元消費場景，線上抓住即時零售爆發紅利，將標準化的現制咖啡變成一種隨處可得、即時滿足的『基礎設施型』產品。」

目前，挪瓦已經與近100多個線下品牌建立合作，包括美宜佳、天福、羅森等知名連鎖便利店，其中僅美宜佳的合作門店數量就達到了4000多家。挪瓦高級副總裁李立旭則在近期的公開分享中透露，在公司與便利店的合作中，「門店除了咖啡收入，聯單銷售率能做到20%。即如果門店一天賣100杯咖啡，能額外帶動店里20到30個高毛利商品出售」。

五億基金的面子與里子

在挪瓦將店中店模式做出起色后，業內相繼出現了效仿者，但仍然只有挪瓦率先跑出了萬店已驗證的規模，效仿者尚在一千店左右徘徊。有業內人士告訴《窄播》，店中店這種合作方式看似簡單，其實找到伙伴「開進去」只是起始門檻，更關鍵也更有挑戰的，是讓模式「跑得通」，從而讓合作方快速、持續且穩定地賺錢。

具體來講，當咖啡行業的戰線被無限拉長，玩家們也會從單純的模式戰、價格戰，升級為品質戰和效率戰，比拼的是品牌、供應鏈、運營等多維度能力。這種水面之下的競爭看起來簡單，但做起來卻并非易事，需要更重的投入和更極致的經營能力。而文章開頭提到的5億「增長基金」，顯然是挪瓦在為其長期運營及合作伙伴的加速發展提供的蓄力。

這種蓄力首先體現在品牌形象的建設上。

挪瓦咖啡的高管認為，海外成熟市場（如日韓）的咖啡是「品類認知」——消費者買的是咖啡因和便利，便利店咖啡早已是日常。而在中國內地，現制咖啡的消費教育由品牌完成，消費者認的是品牌，不是咖啡本身。這意味著，零售渠道如果能提供挪瓦這樣的品牌化選擇，更容易被用戶看見和接受。

基于對「品牌認知」的重視，挪瓦近年頻繁聯名《永劫無間》《奇跡暖暖》等優質IP以觸達年輕消費者，還贊助了今年的武漢馬拉松，希望通過和戶外運動的聯動來匹配健康定位。

簽約楊洋，則是挪瓦在品牌形象上的又一次加碼。對挪瓦來說，這次代言是品牌一系列策略中，一次對年輕用戶的滲透。

如果簽約新代言人是挪瓦在加碼品牌知名度這個「面子」，那5億基金里砸向供應鏈、運營和效率的部分，則是它的「里子」：輕前端、重后端，夯實最核心的競爭力。

供應鏈方面，挪瓦已在2025年正式投產自有咖啡烘焙工廠。今年3月，它又開建設計年產能2萬噸的烘焙工廠，這些疊加它遍布全國的15個倉配中心，構建起支撐萬店規模的供應鏈基礎。

消費者側，供應鏈上的重資產投入，可以提升產品品質和穩定性；合作伙伴側，重資產供應鏈體系的建立，則能對沖原料波動風險，在優化利潤空間的同時形成穩定供貨，也拉高了行業準入門檻。

運營方面，挪瓦則在不斷加碼對門店運營的支持，通過提供從門店運營到客流引流的全鏈路助力來提升伙伴盈利能力，并堅持提升數字化能力來提升效率。

一個典型例子是挪瓦自主搭建的智慧運營系統，它將巡店、訂貨、排班、營銷、數據分析等模塊集于一體，實現了運營流程的自動化和管理的標準化。借助該系統，挪瓦只需要一個運營人員就能統籌上百家門店。此外挪瓦還在研究通過AI、AR識別門店操作動作是否標準，并對異常進行預警。這些都能讓它對萬店的管理兼顧高效、規范和標準，且不會隨著門店的擴張而發生效率衰減和操作變形。

數字化運營手段也給合作伙伴帶去了更直觀的收益。據了解，其新店的外賣上線周期已期大幅縮短 60%，未來還將進一步壓縮，直接幫助門店提前開始產生線上營收；它的進銷存智能預警可有效避免旺季缺貨、減少原料損耗；正在推進的、基于大數據的商圈分析與科學選址，也能進一步保障單店盈利空間。

多場景+多時段，挪瓦的未來

在核心能力的多維加碼下，挪瓦也正在向更多渠道、更多消費場景和時段的拓展。

在與便利店的合作頗見成效后，挪瓦已經吸引到了更多來自酒店、網吧、加油站，甚至零食折扣店的合作伙伴。

其中，挪瓦和某石化巨頭的合作，在半年之內在湖北全省30多個站點累計售出11萬杯咖啡，為加油站帶去了更多非油業務的增長。圍繞車主通勤、長途駕駛的核心需求，挪瓦針對性主推的大容量、易攜帶「噸噸桶」，還成了這些加油站站點的銷量主力，更是有加油站合作伙伴希望挪瓦提供烘焙類產品，作為連帶銷售的搭配。

由于不同類型合作伙伴類的拓展，挪瓦覆蓋的消費場景和時段也會進一步拓寬——想象這么一個場景，你某天熬夜加班需要來杯咖啡，但不少咖啡店在夜間都已經打烊，而挪瓦合作的便利店、網吧、加油站等都有更長的營業時間，其中不少更是24小時營業，這也意味著無論是在深夜還是凌晨，消費者的咖啡需求都能被挪瓦的合作點位覆蓋到。

未來幾年，挪瓦還會有更多發展空間還來自下沉市場。根據李立旭的分享，公司目前約6成門店在三線級以上市場，4成門店在四五線及縣域市場，而團隊最近復盤發現，挪瓦在一些低線城市門店的銷售表現反而更好：「低線城市咖啡供給較少，消費者可選擇的少，而高線城市咖啡店密集，以上海為例，已有上萬家咖啡店，流量被高度分散，獲客成本也更高」。

此外可能還有一層潛在邏輯在于，低線城市尚處于現制咖啡發展初期，如果按照傳統咖啡店的選址邏輯尋找潛在開店區域，能滿足單日杯量需求的區域不會太多，但如果將單日杯量需求從300杯降低到50杯，則會出現更多待開店區域，打開海量可拓店增量空間，形成「人無我有」先發優勢。

在挪瓦門店突破萬店后，其投資人、挑戰者創投管理合伙周華曾評價道，挪瓦的意義在于它探索出了一條扎實的中國路徑，即通過高效的線上線下運營與模式創新，將咖啡轉化為穩定、可及的日常服務，「背后是將復雜商業做簡單、做通透的核心能力，也是其實現規模化且保持健康增長的關鍵」。

如今，挪瓦有了更多待開拓的渠道、場景和城市，也有5億基金對供應鏈能力、運營能力和品牌資產的強化，它仿佛做出了一種表態——在過去，它從同質化的現制咖啡行業撕開了差異化的口子，現在，它要帶著合作伙伴一起沖向更廣闊的下沉藍海，搶占行業新周期的增長紅利。