唐學斌：掘金社區 | 2026觀點物業暨城市服務大會

本文為唐學斌先生在2026觀點物業暨城市服務大會發表的演講。

唐學斌（恒車通停車服務有限公司董事長）：大家下午好，其實我這一次不是來講技術創新的，我還是講模式的落地。

在講之前，我還想問一問咱們物業的同行，過去一年大家過得怎么樣？過得好的舉舉手。知道你們過得也不好，我就放心了。

確實，物業行業過去一年的年報已經全部公之于眾。如果大家有興趣仔細去看一看頭部物業企業2025年的年報，相信會驚出一身冷汗。

我曾經大量持有一家央企物業的股票，觀察兩年之后，果斷在2025年年初徹底清倉，因為看不到未來。

果然，2025年絕大部分上市公司利潤下降，營收增長緩慢，增值服務的故事講不下去了。更大的問題是，很多項目管不了了，在大量棄盤。更大的麻煩是，外部環境還在不斷惡化，大家都很焦慮。

我今天輕松一點，讓大家在焦慮的環境下，有沒有能讓物業公司活得好一點的辦法。所以，我今天講的主題，就是物業管理怎么才能真正掙到錢。

我做社區增值服務到現在差不多30年，一直在折騰。從最初賣水、賣米、賣報紙，代理電信等各種各樣的服務，到后來做房屋租賃、租售，包括社區金融，什么都嘗試過。

現在的結論是什么？確實這是一條能看到一絲模糊希望的路，但包括我自己在內，還沒有真正探索出一條成規模、成體系、真正能落地的社區增值服務方案。

所以今天講的不是成功案例，而是我基于邏輯推理，以及實踐過程中的失敗教訓和極少量成功經驗，給大家的一些參考意見。

我希望在座的同行，無論愿意與否，無論央企、國企還是民企，現在都必須面對這個問題。

為什么我看好社區的生意？從簡單的數據來看，一個社區其實就是一座城市或小鎮，住著幾百戶甚至幾千戶人家，擁有幾十億甚至幾百億的固定資產，還有幾千人甚至數萬人聚集的消費場所。

如果這個地方都沒有生意，我想，其他地方要想做生意那也真的不容易。

今天開篇我問大家過得好不好，物業同行可能都覺得自己過得不好。但如果不幸像我一樣開酒樓、酒店這些行當的話，你還會發現做物業其實是很幸福的事。

給大家舉個案例：我在長沙高鐵南站開了一家酒店，投資1000多萬，到今年已經過去五個年頭。收益情況是多少？最多的時候虧損近100萬，2025年虧損將近300萬，生意簡直沒法做。

長沙酒店行業很卷，商務型酒店原來號稱賣300多塊，現在幾十塊、100多塊。有人算過賬，在長沙找毛坯房裝修做經濟型酒店，裝修成本基本很難賺不回來。

對比之后大家會發現，物業行業真的還是一個好行業。

如果說我們能真正做好物業行業，是有粘性、有信用的，做的是“跑得了和尚跑不了廟”的生意。你哪怕能做好一件事，都能賺很多錢。問題在哪里？

我首先認為，到目前為止，還有很多人潛意識認為，物業管理做多種經營是瞎扯，這種看法是最大的坎。這個坎過不去講所有事情都毫無意義。

其實我們要不要做多種經營？我認為道理很簡單：物業管理就像地鐵、公交一樣，屬于普羅大眾的消費。

除非是上海那種收費20多、30多一平米的高端小區，可能我說是瞎扯。但是普通小區收費一兩塊，如果沒有這一塊進行補充，日子必然越過越難，越過越過不下去。

第二，如果還認為現在收物業費還是天經地義，這個思想真的要改改了。現在很多人不是不愿意交，是真的掏不出錢。我發現在三四線城市的小區，業主確實拿不出錢交物業費。

這時候你認為業主不交物業費，收物業費是天經地義，只會犯錯越來越大，成本越來越高。

相反，如果把物業費當作招商引資的錨定物，把收費變成一個鉤子，那很可能你就變成了一個Costco。

我家旁邊開了一家Costco，如果想做物業多種經營一定要學，它的很多精髓跟物業要做多種經營一模一樣。

它先發展會員，一家Costco可能發展幾十萬會員，每個會員一年收兩三百塊會員費，利潤只靠會員費，其他商品服務基本平進平出，東西又好又便宜，買得越多賺得越多。

雷軍學Costco的模式，對他做小米幫助很大，物業學它也會有很大幫助。

所以必須要轉變意識：物業管理不能只停留在“四保一服務”，要把服務每個家庭當作市場，當作多種收入來源的突破口，物業管理才有想象空間。物業公司估值，如果多種經營收入不能超過物業費收入，在資本市場就沒有價值。

第二點，更重要的是，多總結社區要做什么。

我最大的教訓是：有些事做不得；有些事能做，但千萬不能自己做；有些事必須做，而且具備天然優勢，這些背后邏輯一定要想清楚。

為什么有些事絕對不能做？很多物業公司覺得多種經營就是賣水、賣米，但對比京東、淘寶、拼多多就會發現，根本沒法做。

我曾經和蒙牛合作，在社區賣牛奶，后來絕望地發現：蒙牛董事長給我的批發價，和京東同款產品送到家的價格一模一樣，這怎么能掙錢？

為什么有些事能做但不能自己做？比如看到業主有就餐需求就做食堂。做過餐飲就知道這整個的管控點，如果說物業有100個，餐飲可能就有1000個。餐飲行業有一個名稱：勤行，必須是一個勤奮的人才能去干。

所以有些活物業公司真的干不了，如果真的有需求，那就跟別人合作，自己堅決不能干，包括養老、托育等服務，一旦自己做，就走上一條不歸路。有需求一定要找專業人士合作，自己堅決不干。

有些事必須做，依托承購成本體系、物流體系，把信用體系加入物業元素。比如桶裝水是物業賣得最好的產品之一，因為可以利用地下室無用的空間大量儲存，承受了成本，這些要在邏輯上想清楚。

第三是能力問題。很多物業團隊根本不具備做多種經營的能力。

比如很多物業人均年齡，我原來在河南有一家物業公司，1000多名員工，70%以上超過60歲，70歲的占百分之十幾，很多人連手機都不會用，所以在能力上不可能做成多種經營。

如果真要做社區生意，必須先做好基礎建設，才能開展后續業務。

剛才李總講到AI門禁、門崗等，如果大量人員被鎖定在固定崗位上，也沒法開展社區多種經營。因為，生意的本質是人與人之間的信任和溝通，如果沒有對應的體系與能力，肯定做不好、賺不到錢。

其實事情最核心的點，是一定要錨定賺錢的核心產品。

如果想清楚在一個社區要賺什么錢，就圍繞這件事去做，放棄其他無關業務，才能真正做起來。

通過這么多年做社區服務，我認為物業公司最終不得不向“四大”學習。

物業管理過去是地產的售后服務，可以不跟固定資產打交道。現在和地產割斷關系后，不得不面對固定資產運營，這是物業行業的命，也是根本。

房子和人一樣，有生老病死，有各種問題，有沒被充分挖掘核心價值的地方。以后的能力不是新建房子，而是如何能夠把房子真正用好。

我最近在旁邊開了兩家大酒樓，一家在JW萬豪，一家在希爾頓。都是花了幾千萬裝修好房子，基本不要錢，只要能把酒樓開起來就滿意。

為什么？因為原來像萬豪、希爾頓只把餐飲當作配套，賠錢無所謂。現在房子不賺錢、客房不賺錢，已經賠不起了。

如果說有一手好手藝，就會發現到處都是錢。只要你能夠做好一件事，大把空間，大把固定資產，就可以用很便宜的方式拿到手上來。

現在深圳核心區域的寫字樓，原來8萬、6萬一平米，現在2萬、1萬多一平米就能拿到。

最近，帝王大廈寫字樓16000元一平米，和高峰期相比差距巨大，是不是巨大的機會。如果把這些資產運營起來，比如帝王大廈的幾百套公寓，成功租出去、運營好，這些房子在某種意義上就屬于你。

2008年，我在龍華運營一棟樓，叫華美大酒店，現在還在運營。當時我的理念就是，服務業要在中國掙錢，一定要把它物化，把它放在一個大家能夠看得見、摸得著、能體驗的東西上面，這讓我掙到了人生中最大的一桶金。因為我當時一租就是20年，再也找不到這么便宜的租金。

我相信大多數地方的房價、租金還沒見底，未來物業緊盯固定資產運營，會有極大希望。

第二，物業做固定資產運營，憑什么能做？這又是最大的問題。

其實物業能不能做固定資產運營？我認為第一是必須能，第二是可以能。

比如，我不會做餐飲，就找餐飲大佬合作，所以現在開的兩家酒樓完全不用操心，因為有懂的人幫我操心，這就是借雞生蛋的最好方式。

如果商鋪租不出去、酒店經營不好、餐飲倒閉，不要靠招商、招租，而是找湘菜專業伙伴合作效果更好。

比如，我在龍華開了一家湘菜館，不收取租金，把所有租金換成消費券，業主憑券消費可獲得折扣，還能抵扣物業費。

所以，物業費未來就是一個鉤子、一個引子，是和業主保持長期關系的連接。

善于把物業費和商品、資產、服務連接起來，就像政府一樣，物業費相當于稅收，通過招商引資引入優質企業。政府常用“兩免一減”或“三免一減”的政策，物業完全可以采取類似方式，把固定資產空置變有用、無效變有效、低質變高價值。

這個故事講好了，一棟樓賺的錢比一家公司還多。

最后跟同行們說：朱保全同志的很多觀點我不太認同，但他的空間運營我是認同的，這就是物業公司的命。

希望我們按照命運的安排，快樂地進行物業事業，謝謝大家。

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