洗車店“不洗電車”、汽修老板不修自帶配件…行業沖突加劇

2026年已過去四個月，全年進度走完三分之一，在此時間節點，我們再次回顧和總結階段性的新趨勢。

宏觀市場層面，根據F6等調研機構的報告，以及從業者對汽車服務世界透露的信息，2026開年對比2025繼續趨冷，整個行業進一步縮量，幾乎是行業共識。

在此背景下，產業鏈上下游的供給側出清是必然結果之一，不過，汽車服務世界提出過，現階段規模型企業的出清速度更快，典型事件包括本田計劃關閉廣州工廠、杭州汽配平臺某騰倒閉等。

而大量規模小、成本低的汽服店和汽配商，處于能熬則熬的狀態。

基于上述大背景，我們看到今年前四個月的幾個典型現象。

站在汽服門店的角度，在去年總結的“三新一老一低”機會基礎上，我們進一步把門店破局方向概括為五個維度，分別是：一中心、兩專、三新、四入口、五公里。

這里面，既有“以人為中心”的戰略要求，也有新能源和AI新技術等戰術要求，門店經營完全成了一個體系化的工程。

站在汽配行業的視角，從海外上市汽配連鎖，到國內傳統汽配商，營收盈利雙雙下滑是主旋律，穩定增長數十年的AutoZone罕見地凈利下降，說明規模已經遭遇邊際效應。

當然，也要看到開思申請上市、曉隆科技完成融資等積極事件，數字化、智能化推動的效率升級，依然具備資本價值。

在汽服連鎖維度，多家頭部連鎖將重心放在底盤等專項業務上，途虎、康眾、百援精養等都做出了戰略調整或升級。

此外，寧家服務、芯馳安養車等新能源領域的連鎖品牌繼續布局，代表了行業新增量的核心面向。

還有一個現象不容忽視：開年以來，汽修店和汽配商之間的直接沖突明顯增多，比如某汽修老板自稱汽配商的“衣食父母”，汽配商反過來要求汽修店“不欠賬現金交易”等等。

沖突事件集中爆發，說明產業鏈上下游之間的角色，逐漸從協同合作關系走向利益沖突關系，這也要求，所有從業者需要重新進行自我審視和定位。

所以，階段性的回顧和總結，也是為了更好地整理與出發。

01 一季度累計產值、臺次同比下降，兩極分化加劇

根據F6大數據研究院的報告，一季度的累計產值和進廠臺次均下滑3%，其中，1-3月連續三個月的產值和臺次均處于同比下滑的狀態，稍稍令人欣慰的是，3月同比降幅有所收窄。

4月份數據還未出爐，但情況預計不會出現大的逆轉。

汽車服務世界此前采訪過專欄作者依風，據他觀察：“4月很難受，市場一下子變得靜悄悄，傳統維保業務利潤越來越難支撐門店經營成本，更要命的是，好多門店都是在這個時間節點交房租。”

在公開平臺上，“店內空空如也”、“好幾天空軍”、“淡季太淡”等說法屢見不鮮，甚至有門店直接倒在春節修車旺季期間。

根據汽車服務世界的進一步溝通，有的門店老板很無奈：“今年平均一個月才4000塊錢，當地有一家汽修廠升級、整合資源，我有不下10個客戶去那里了。”

然而，也有區域連鎖老板透露，從3月開始生意有所回暖，“主要是此前流失的客戶回流了。”

此外，以途虎為代表的頭部連鎖，其最新財報顯示，2025年總收入165億元，同比增長11.5%，并且單店進廠臺次也實現增長。

可以看到，開年至今整個行業繼續縮量的情況下，少數門店逆勢增長、多數門店持續下滑，兩極分化仍然是市場的宏觀格局，未來可能還有加劇的跡象。

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02 頭部汽服連鎖扎堆布局底盤專項

在汽服領域，今年前四個月，一個顯著的動向是，多家頭部汽服連鎖不約而同地將戰略資源投向底盤專項業務。

百援精養新推出的十大專項體系中，底盤項目是核心推廣之一；康眾則是聯合D6強化底盤檢測與維修能力，輔助供應鏈、線上流量等能力；途虎選擇與采埃孚合作，升級此前的底盤項目，聚焦于配件更換服務。

這些集體轉向背后，是行業對高附加值增量業務的尋求，并且，這一趨勢從個體單店延續到汽服連鎖。

邏輯也不復雜：在保養、洗美等基礎項目利潤日趨透明且競爭白熱化的背景下，底盤業務因其技術門檻、檢測依賴性和高客單價，成為連鎖提升單店產值、構建差異化競爭力的重要選擇。

然而，汽車服務世界提出過，底盤項目并非轉型的萬能解藥。

對于大量中小門店而言，如果盲目進行設備、培訓等方面的投入，同時缺乏有效的流量導入和專業的技師團隊，設備極易閑置，投入難以收回。

并且，行業已出現門店跟風投入底盤設備后，因缺乏轉化能力而面臨倒閉的案例。

因此，底盤專項的興起，實質上是行業競爭從價格層面深化至技術和服務層面的體現。

它要求門店不僅要有資金投入，更需配套的檢測轉化流程、技師培訓體系和項目營銷能力。

而眾多頭部連鎖加碼，勢必加大這一業務在技術和價格上的競爭甚至內卷，進一步擠壓個體單店的空間。

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03 汽配平臺一邊融資、一邊倒閉

在汽配賽道，汽配供應鏈領域的兩極分化似乎更為明顯。

一端是資本向少數企業集中，另一端是更多平臺在困境中出清。

4月，全車件平臺曉隆科技宣布完成數千萬A輪融資；更早之前，開思向港交所遞交上市申請。

這兩家企業均強調以AI、大數據等數智化能力提升供應鏈效率，其核心標簽都是產業互聯網和基礎設施。

與此形成反差的是，同期杭州全車件平臺某騰被曝人去樓空，城市合伙人保證金和供應商貨款難以兌付。

汽車服務世界報道過，該平臺曾在2024年底推出“充1萬送2萬”的促銷動作，并于2025年獲5000萬融資，然而，從高光到崩盤不足兩年。

這種分化是過去幾年行業洗牌的延續。

在資本撤退的周期內，甲乙丙丁等倒閉的汽配平臺，往往陷入規模不經濟的陷阱：依靠燒錢補貼換取流水，但無法建立真實的運營效率和客戶粘性，一旦資本輸血停止或市場增速放緩，資金鏈便迅速斷裂。

更深層次來看，這反映了汽配行業正從資本驅動回歸效率驅動，也就是汽配行業的價值本質。

無論是易損件還是全車件，平臺的長期競爭力最終取決于能否真正降低采購成本、提升配件數據準確性、保障交付穩定性。

那些僅靠模式創新和營銷噱頭，卻無法在供應鏈基本功上建立壁壘的企業，正被市場快速淘汰。

未來，汽配平臺的整合還將繼續，資源也將進一步向具備實體供應鏈能力、技術賦能清晰的企業靠攏。

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04 產業鏈上下游沖突加劇，業務邊界模糊

開年以來，汽修店與汽配商之間的矛盾公開化、頻繁化，成為產業鏈情緒緊張的突出信號。

沖突主要表現為兩種形式：

一是交易條件之爭，汽配商普遍要求“現金交易、概不賒賬”，以應對日益嚴峻的回款壓力；而汽修店則抱怨配件商服務下滑，甚至自稱是對方的“衣食父母”。

二是業務邊界之爭，部分汽配商通過進入小區、線上直播等渠道直接向車主銷售配件，繞過修理廠；作為反制，許多汽修店明確拒絕安裝車主自帶的配件，或在安裝時收取高額工時費并簽署免責協議。

這些沖突的根源，在于行業整體利潤池收縮下的零和博弈。

在縮量市場中，每一方的生存都變得艱難：

汽配商面臨修理廠回款周期拉長甚至壞賬的風險，現金流壓力巨大，不得不收緊賬期等政策。同時，為尋找增量，一些配件商嘗試向前端車主滲透，這直接觸動了修理廠的核心利益之一——配件銷售差價。

而修理廠在進廠臺次下滑的壓力下，既要控制配件采購成本，又想保住配件利潤，對車主自帶配件自然產生抵觸。

沖突的激化，打破了傳統的協同合作默契，揭示了產業鏈角色關系的重構。

它迫使從業者重新審視自身定位：汽配商需要從單純的貨物供應商，轉向提供更多物流、技術、數據、金融等增值服務。

汽修店則是需要構建不以配件差價為核心、而以技術和服務為根本的盈利模式。

短期看，這種摩擦可能加劇行業內卷；長期看，它也可能倒逼各方尋找新的協作平衡點，或催生更扁平的供應鏈模式，最終實現整個行業的轉型升級。

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05 汽服店經營的三大抓手

在上述種種現象和趨勢下，40萬汽服店如何應對生存壓力？

汽車服務世界認為，宏觀上，門店要先做強，再做大：在某個項目上做到10公里圈內的第一，進而尋求規模；微觀層面，主要存在三大抓手，分別是：做準定位、做專項目、做強留量。

首先，有效的定位，本質是戰略取舍：先做減法，聚焦核心；再做加法，構筑壁壘，其成功的衡量標準，是能在特定領域做到唯一或第一。

對于門店而言，定位需要衡量幾個因素：一是行業周期的把握，比如燃油車老車、新能源轉型等；二是消費心理的變化，包括車主決策線上化、年輕車主的個性化需求等；三是自身的資源和基因的匹配度。

其次，在做好定位的前提下，門店可以基于少數車型、項目或目標客群，實現專業度，作為技術服務業，汽服業的專業主要是通過項目來體現。

而門店做專項目，則是需要兩大核心思維：爆品思維與組合思維，前者是建立認知、穿透市場；后者是穩定流量、提升價值。

最后，在客戶運營維度，2026年的競爭核心已從爭奪新流量轉向深耕老客戶，簡單來說，就是留量大于流量。

做強留量是一個系統工程，汽車服務世界總結的公式為：強人設IP+私域+同城+直播+投流+矩陣。

做準定位、做專項目、做強留量，2026年，汽服店要能生存，甚至更好的發展，一定要從這三點來發力。

當然，方法在不斷變化，但目標不變：在線上流量的放大效應下，門店必須成為10公里服務圈內，某個項目的唯一或第一，這是門店抵抗行業周期的最好途徑。

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06 事故車返點亂象依然無解

事故車維修領域的返點潛規則，在2026年前四個月仍未得到根治，甚至在一些區域愈演愈烈。

今年2月底，汽車服務世界報道了一起事件：山東兩家4S店為爭搶一個車主的事故車業務，先后提出了返點20%和30%的承諾，第二家4S店甚至附贈2次保養和三年質保。

類似的事件屢見不鮮：為了從保險公司獲取事故車推修資源，部分維修企業往往承諾提供高額返點，比例從10%到30%不等，有的甚至現場預付現金給車主。

然而，這些成本最終必然轉嫁到維修質量上：通過使用副廠件、修復件以次充好，或通過擴損來提高定損金額，從而擠出返點空間。

汽車服務世界認為，返點亂象屢禁不止，本質在于畸形的利益鏈結構。

保險公司在減損壓力下，傾向于將事故車推送給承諾返點高或合作保費多的維修方，形成了事實上的資源壟斷；維修企業為了生存，被迫卷入潛規則；部分車主在短期利益誘惑下，也選擇了配合。

這導致了劣幣驅逐良幣：堅持使用原廠件、規范維修的企業拿不到業務，而善于運作關系的企業則大行其道。

而要想根治這一亂象，需要多方聯動。

首先，從根本上打破保費換資源的模式，推動事故車維修市場化，例如通過數字化平臺讓車主自主選擇維修廠，并建立配件溯源和維修質量評價體系。

同時，監管需加大對虛假定損、騙保等行為的打擊力度，行業協會應推動建立透明的工時費和配件價格標準。

對于維修企業而言，降低對事故車業務的過度依賴，轉向打造C端客戶信任的技術服務能力，則是更為長遠的出路。

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07 規避經營風險，40萬汽服店最大課題

隨著業務環境復雜化，風險防控已成為汽服經營者面前最緊迫的課題之一。

2026年前四個月，幾類風險尤為突出。

首先是新能源車服務風險。

大量門店因不了解新能源車高壓系統特性，在洗車、維修過程中操作不當，導致車輛損壞甚至安全事故，汽車服務世界報道過，已經有門店因清洗新能源車引發短路火災，造成巨額賠償。

同時，維修新能源車三電系統，若未取得相應資質或違反廠家技術規范，不僅可能引發安全事故，還可能面臨法律訴訟，此前也有汽修工因違規維修電池被判刑的案例。

其次是施工過程風險。

開年以來，試車事故頻發，有修理廠員工試車時發生碰撞，墊付數十萬維修費后卻被保險公司以“試車未經車主同意不屬于合法駕駛”為由拒賠。

此外，對于車主自帶配件，若安裝后出現質量問題，極易引發糾紛，有門店因安裝自帶配件導致車輛損壞，被車主索賠數萬元。

最后是常規業務中的意外風險。

例如，補胎后輪胎再次出現問題，車主可能歸咎于門店操作不當；保養后車輛發生故障，也可能被關聯。

面對這些風險，門店必須從被動應對轉向主動管理，汽車服務世界總結為三點：

第一，對新能源車服務，員工必須接受高壓安全操作培訓，嚴格遵循廠家規定的流程，對不熟悉的車款應謹慎接單或明確免責。

第二，對于車主自帶配件，應事先簽訂書面協議，明確門店僅負責安裝施工，對配件本身質量不承擔責任。

第三，更為本質的，加強安全施工意識，同時完善施工管理制度，并為員工和車輛購買足額保險。

可以說，風險管理納入日常經營流程，已經是40萬汽服店穩健經營的前提，也是繼續生存的最大課題。

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08 新能源業務進入三期重疊階段

現階段，汽車后市場最大的變量、最多的事件，都集中于新能源車。

一方面，上游企業愈發重視和收緊新能源售后業務，另一方面，終端門店在多方擠壓之下，很多時候只能靠噱頭抵制新能源的沖擊。

然而，新能源大趨勢不可逆，只不過，新能源售后業務不僅考驗看方向的眼光，更考驗布局的節奏，否則很容易陷入僵局。

汽車服務世界將現階段的新能源業務定義為三期重疊，分別是：成熟期的新車業務、深耕期的養車業務和布局期的過保業務。

首先，新能源新車業務已經走過低競爭+高利潤的紅利期，產業鏈上下游都在搶占這一賽道，差異化和專業化是中小門店的最好出路。

其次，對于新能源養車業務，由于燃油車和新能源車在部分養車業務上存在一定重疊，汽車服務世界認為，燃電一體門店是更好的機會，關鍵在于，做好燃油車和新能源車的雙入口項目，分別是洗美、輪胎、底盤、點噴。

最后，新能源過保業務處于布局期：如果看準了，可以果斷出手；如果不確定，還有觀望的窗口期。

具體到業務機會，2026年新能源過保業務主要在于兩方面：第一，專車，包括特斯拉等交付早、相對開放的品牌，以及哪吒等倒閉車企、保有量相對可觀的品牌；第二，三電，三電維修具有很強的通用性，不限于某一品牌或車型。

站在2026年這個時間節點，新能源不再是要不要做的選擇題，而是怎么做的生存題。

對于大多數門店而言，與其被動觀望，不如主動調整：從流量依賴轉向專業驅動，從單品思維轉向項目融合，從盲目跟進轉向節奏把控。

新能源大潮不可逆，但機會永遠留給有準備的人。

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