硅谷大廠開始AI-first換血：先裁3萬人、再招8000個新人，傳統產品經理正在被Builder淘汰！

編譯 | 宇琪

策劃 | 褚杏娟

隨著 AI 浪潮的席卷，產品經理（PM）這個職業正經歷著一場前所未有的“角色重定義”。現在的 PM 必須成為一名“builder”：放棄對頭銜和職級的執著，跨過心理門檻，親自下場利用 AI 工具把自己從機械工作中“淘汰”掉。

Nikhyl Singhal 是面向資深產品負責人的社區 The Skip 的創始人，他曾在 Meta、Google 和 Credit Karma 擔任產品高管。同時，他也是當下關于產品管理真實現狀中，少見的那種非常坦誠、毫不修飾的發聲者。

近日，在播客節目中，Nikhyl Singhal 與主持人 Lenny Rachitsky 一起，清晰講透了對產品人來說當下到底發生了什么，此刻真正該做的事情以及未來的發展方向。本文基于該播客視頻整理，經 InfoQ 編輯。核心觀點如下：

• 接下來 12 到 24 個月，會出現一波“先大規模裁員，再大規模重招”的周期。你可能會看到一家公司裁掉 3 萬人，再招回完全 AI-first 的 8 千人。

• builder 會迎來最好的時代。他們會高度專注于“判斷”，同時也會開始“入侵”其他職能。

• 你必須“跨過那道心理門檻”，要接受這個行業的工作方式已經變了，而且會持續變化。你必須主動讓自己“保持現代”，這不是可選項，而是必選項。你需要有足夠的勇氣，相信改變是必要的，并且把“持續更新自己”放到優先級最前。

• 我們正在進入一個新的階段：產品管理會更接近“構建 + 創造的樂趣”，而不是“流程 + 管理的疲憊”。

• AI 可以承擔“無限的 99% 汗水”，這意味著我們正在進入一個“人人都必須成為那 1% 靈感”的世界。、
  

  產品經歷正在經歷些什么？

Lenny：PM 經歷了什么變化？

Nikhyl：我們上一次聊天，大概是在 COVID 末期，也就是所謂的 ZIRP（zero interest rate policy，零利率時代）接近尾聲的時候。那時候市場上基本是“免費資金”在流動，投資人不斷往外投錢。我們當時討論過，Individual Contributors（IC）變得更搶手，也提到裁員剛剛開始，增長停滯（ex-growth）的公司會越來越難。

如果你真的去問三年前的產品負責人，他們其實并不開心。為什么？因為他們每天的工作，本質上是在“搬運信息”：把團隊的內容整理一遍講給老板聽，然后老板再整理一遍講給更高層。產品這個職能，逐漸變得“責任很大，但沒有決策權”（responsibility without authority），這其實是職場壓力最大的一種形態。

我們現在天天在聊“AI 會不會取代我們”之類的焦慮，但說實話，如果你在這個行業待過幾年，回頭看，那段時間其實也很難熬。雖然薪資不錯，行業規模也在歷史高點，PM 和 CPO 的數量前所未有地多，但工作的本質體驗并不好。

而現在的變化是：很多產品人開始重新“覺得有意思了”，因為他們真的能動手做東西了。他們不再需要依賴那么多人才能產生影響，自己的想法可以更直接地被驗證，可以更快地連接到用戶，把自己的產品直覺真正落地。從這個角度來看，這其實是產品行業的一次“復興”。

在我接觸的一些頂級 builder 里，他們的薪酬達到了歷史高點，機會也比以往更多。有些人甚至在考慮下一步是不是去做創始人、CEO，或者跳出產品崗位進入 C-level 的其他角色。整體來說，機會變多了，這是好的一面，但有代價。

首先是疲憊，我從沒見過一個行業像現在這樣“累”。COVID 期間大家也很累，但那是另一種累。現在的問題是：一切都在變化，沒有任何穩定性。

以前你掌握了一套方法論，可以用很多年，先做 IC，再做管理者，再到高管，每一步都有相對穩定的節奏。但現在，如果你三個月不跟進最新變化，就會被人說：“你還在用那個方法？我們三個月前就不用了。”連 PRD 這種東西，都已經不被當作“標準流程”了，整個行業都處在一種持續警覺的狀態。

與此同時，大公司在裁掉成千上萬的人，但又在以三倍薪資招聘新人，這種現象本身就很魔幻。尤其是對中生代，比如 30 多歲的人來說，這種壓力是歷史級別的。人生在這個階段會有一種“殘酷的巧合”：你終于在職業上進入了巔峰期，最有能力、最清楚自己在做什么，但與此同時，你開始成家、有孩子，父母開始老去，你的身體也開始出現各種小問題，你得開始注意飲食，不能天天吃甜食，還得鍛煉。而不斷變化的工作，會吞掉你所有時間。與此同時，行業還在告訴你：“趕緊跟上，今天 claude code 又變了。”

所以現在的情況是：一方面你能感受到“樂趣”，另一方面是前所未有的“疲憊”。

Lenny：你平時接觸這么多產品負責人，運營 CPO 和資深產品人的社區。你覺得現在大家比兩三年前過得更好嗎？還是說其實大家都快要燃盡了？

Nikhyl：從我的角度看，如果一個人“選擇變多了”，那他長期來看其實是更幸福的。從這個維度講，那些站在行業頂端的人，現在是明顯更好的。

他們確實更有壓力，但這種壓力的來源變了。以前是在想，“我的觀點能不能在復雜的決策流程里被聽到？團隊能不能推進？”現在的壓力可能是：“我今晚還沒時間去喂 LLM。”所以整體來說，我認為個體是在變好的。

但與此同時，整個行業是處在高壓狀態中的。即使是表現不錯的人，也會焦慮，擔心自己跟不上，或者擔心這個行業的變化會把自己“碾過去”。因為大家其實并沒有那么自信，覺得“一切都會自動變好”。而且現實中確實有很多證據在告訴你：變化正在發生，而且很劇烈。對人類來說，“變化”本身就是一種壓力源。

所以現在是一個混合狀態：機會和焦慮同時存在。但最頂尖的那一批人，他們現在的狀態其實是非常好的。

Lenny：接下來兩年，你覺得還會發生哪些變化？

Nikhyl：我有一個大概 125 位產品負責人組成的小圈子，我們每個月會在舊金山聚一次。很多人其實都在為自己的公司、為自己搭各種工具來提升效率，所以我們就說，不如大家直接展示一下你們最近做的東西。現場很有意思：初創公司、中型公司和后期公司的代表們輪流上臺展示。有兩個特別明顯的感受。

第一個是大家真的很有“樂趣”。現場那種興奮感很強，很多人一邊打開電腦一邊說：“我最近做了個這個，給你們看一下。”然后大家還互相“卷”：你說你有個 AI chief of staff，我說我這個更厲害。這也印證了我前面說的，現在大家重新開始享受“親手做東西”的感覺。

第二個更重要：他們在討論產品決策怎么做、優先級怎么排、信息在公司內部怎么流動的時候，那套邏輯已經和我幾年前熟悉的世界完全不一樣了，像是一個“新物種”。

我當時上臺就說，如果你們現在描述的這種工作方式，比如在公司內部大量使用 agents，用各種“chief of staff apps”提升效率，把時間幾乎全部花在“判斷（judgment）”上，同時把所有可以被自動化的事情全部用軟件、AI、agents 去替代，這些東西，在 12 個月前，甚至都不在我們的語言體系里，連詞匯都沒有。那再過 12 個月會變成什么樣？大家當時都愣了一下。

說實話，我們連一年前都沒法預判現在的對話長什么樣，更別說未來了。

從公司的角度來說（尤其是產品側），產品負責人會越來越被要求、也會被更高薪地激勵去做一件事：專注于“判斷”，同時成為“矛尖”（tip of the spear），不斷用軟件、AI、agents 去淘汰掉其他一切可以被替代的環節。這也是為什么現在大家會有點興奮，大多數你“不喜歡做的工作”，正是現在 AI 正在優先解決的部分。

接下來兩年，我覺得很多公司都會把“產品構建過程中的機械性工作”基本清空。與此同時，產品會面臨的“變更數量”會增加 10 到 100 倍，因為測試和修改的成本會變得極低。當變化變得這么頻繁時，“判斷”這件事就會變得極其關鍵。

“先大規模裁員，再大規模重招”

Lenny：PM 應該怎么理解“判斷”這個詞？

Nikhyl：判斷一件事是好還是不好，判斷我們該不該改這個產品、應該往哪個方向改。

你不可能做出 100 個定制版本的產品，那會影響品牌、可維護性。所以當用戶提出各種需求時，你要判斷：哪些值得做，哪些不值得；怎么做才能既可持續，又有差異化。還要判斷最終做出來的東西有沒有真正達標：它是否值得被構建、值得被發布。

本質上，這是一種“系統級能力”，從互聯網早期開始就存在。重點從來不只是某個 feature，而是你在搭建一個系統、一個平臺，讓能力得以持續擴展。現在的問題是：變化會越來越多、越來越快，而你要做的是，在這些不斷涌入的變化中做出判斷。

順帶說一個有點“理想化”的判斷：我覺得兩年內，可能不會再有“爛軟件”了。你想想，你一周會遇到多少糟糕的軟件體驗？比如我家里有十幾個 app，控制窗簾、空調、車庫門……幾乎每一個都很難用，bug 多、沒人維護、體驗很差。但這些都會被修復，因為未來有人只需要對著 Claude 說一句“把它修好”，它就能修，而且會更安全、更穩定，所以用戶對“爛軟件”的容忍度會迅速下降。

Lenny：我經常對 Codex 或 Claude 說一句：“怎么讓這個產品體驗更好？”它就會列出 10 條改進建議，而且都挺靠譜。然后我說，好，前 7 條直接幫我做了。

Nikhyl：未來可能會有一種“超級能力”，可以掃描 App Store 里的所有軟件，然后自動幫它們修 bug、優化體驗、重新發布。你會發現整體軟件質量變得更一致、更穩定、也更容易維護。這也是為什么大家對未來有很多樂觀的地方，因為這些改進，很大程度上是可以自動發生的。

Lenny：而且很多軟件本來就不是頂級工程師做的。很多公司只是“需要一個 app”，就隨便找人做了，也不是 product-first 的公司。現在每個人都可以用 Claude、Codex 這些工具，相當于都擁有了最頂級的工程能力。

Nikhyl：大家總在聊“最前沿的技術”，但現實是直到最近，COBOL 這種語言的代碼量可能還是世界上最多的之一，大型機（mainframe）業務也還在賺錢，比如 IBM。

很多系統之所以這么難用，是因為它們太復雜了，而且運行在這些老舊系統上，很多當年寫這些系統的工程師，已經不在世了。沒人愿意去動十幾二十年前的代碼，風險太高。但現在，這一切都可以改變。所以我其實非常期待，那些我們已經“習以為常”的糟糕體驗，終于可以被徹底修復。

今天要想在這個環境里“有效工作”，你需要的能力，其實是我們上一次聊到的那些能力的“加速版”。當時我們在講 IC、講 hands-on、講要有明確觀點，還是在 Claude、ChatGPT 這些工具大規模出現之前。現在來看，這些要求不僅沒有消失，反而被放大了。

公司現在在非常嚴肅地重新審視一個問題：我們真的需要這么多人嗎？過去幾年是不是招太多了？很多上市公司在過去五年里，員工規模翻了一倍。但問題是，產出真的也翻倍了嗎？

我十幾年前在 Google 的時候，內部也會討論一個有點“政治不正確”的問題：到底需要多少人，才能讓 Google 正常運轉？當時公司有兩三萬、甚至四萬人。如果你問一個不在科技行業的人，他可能會說，“那肯定 90% 都是必要的吧。”但真實答案，可能更接近 9%。可能只需要幾百人，就能把核心業務跑起來。

大量的人力，其實是冗余的。公司招這么多人，不只是為了效率，也為了探索新方向、擴大規模。但現在，一個“清算時刻”（judgment day）要來了。公司開始意識到：過去五年擴張的這些人力，并沒有帶來對應的產出，而 AI 又要求一套完全不同的能力結構。

我的判斷是：接下來 12 到 24 個月，會出現一波“先大規模裁員，再大規模重招”的周期。你可能會看到一家公司裁掉 3 萬人，再招回完全 AI-first 的 8 千人。被裁掉的 3 萬人，某種程度上是因為“沒有帶來足夠價值”，以及公司想用更輕的組織結構，重新設定未來方向。這聽起來很殘酷，也確實會讓接下來一兩年變得相當艱難。

崗位變多了，但很多產品人找不到工作

Lenny：我最近做了一份關于招聘市場的報告。結果發現，截至目前，全球科技公司開放的 PM 崗位數量，是過去三年里最多的，上一次這么高，還是在 COVID 時期。

Nikhyl：這個結果讓你驚訝嗎？

Lenny：有點。因為現在總有一種聲音在說：“還要 PM 干嘛？有 AI 直接做不就行了？”但我一直覺得，PM 的核心能力，決定做什么、判斷好不好、優先級排序，變得更重要了。

Nikhyl：我總結了三個趨勢：第一，builder 會迎來他們最好的時代；第二，薪酬在上漲；第三，灣區重新變得熱門。

至于為什么 PM 崗位變多了，同時又有很多產品人找不到工作，這其實取決于你怎么定義 PM，我們現在正在經歷一次非常劇烈的“角色重定義”。

三年前我們還在說，PM 有很多不同 archetype，有些更吃香，比如 IC、builder。現在這個趨勢已經極端化了：“信息搬運者”（information mover）這個角色，正在變成“恐龍”。大概有一半的 PM，是在過去幾年里成長為這種類型，他們的核心能力是溝通、對齊、推動信息流轉。

而另一半人，有的最初是 founder（創始人），或者本身就喜歡做東西，才進入產品管理。這一類人，就是 builder，是現在市場追逐的。而且，builder 不只存在于產品崗位。工程師、設計師、甚至市場人員，都可能是 builder。接下來幾年，一個很重要的標簽就是，“we want builders”。

說實話，做東西真的很爽。我甚至可以打個賭：如果讓你選，是準備一期播客，還是坐下來用 Codex 或 Claude 寫點東西，你大概率會選后者。

Lenny：做東西確實太爽了，你能看到進度在不斷推進，“哇，這個東西越來越好了”。

Nikhyl：這種“即時反饋”的快樂，在過去的產品工作里其實很少見。我以前做 PM 的時候，有時候會中途休息，回家換燈泡。燈泡壞了，我換上一個新的，它就亮了，那一刻特別有成就感。但在產品工作里，你很少有這種“我修好了一個東西”的感覺。因為你有責任，但沒有真正的控制權。

但現在不一樣了。你可以自己設計，不用等設計師；你可以直接實現，不用排 backlog，你可以親自參與“創造的快樂”。builder 會迎來最好的時代，他們會高度專注于“判斷”，同時也會開始“入侵”其他職能。

舉個例子：我五年前建立產品負責人社群時，前兩三年里，大概 60–70 個人里，只有 1 個 founder。現在我們有 125 人，其中 14 個已經去做 founder 了。越來越多產品負責人，不再選擇繼續做產品高管，而是直接去當 CEO。甚至我社群里有一位非常資深的人，最近去面試了首席人力資源官。你能想象嗎？HR 的最高負責人，居然想找一個有產品背景的人。

現在，很多前沿公司會覺得：我們需要的是具備“判斷力”、能推動“自動化替代”、能“賦能團隊”、還能“動手做”的人。至于具體職能，反而是可以學的。所以未來會出現一個趨勢：產品、工程、設計之間的邊界會越來越模糊，builder 可以在不同角色之間流動，機會范圍也會變得更廣。

但反過來，這個趨勢也有一個不太好聽的另一面。

很多人會說：“我其實不太喜歡 tech，我只是覺得這個行業收入不錯。”他們擅長的是溝通、組織、團隊建設，這些能力當然都很重要，我也很認同。但如果你對“build”本身沒有興趣，那你就有麻煩了。你可能需要做出選擇：也許離開科技行業，也許去用 AI 工具做新的業務，甚至可能轉向完全不同的職業路徑。這正是另一面的鏡像，builder 在快速上升，而 non-builder 會面臨越來越大的壓力。

Lenny：我最近和 Amol Avasare 聊（Anthropic 增長負責人），他提到一個很有意思的點：隨著工程師效率越來越高，PM 反而被“擠壓”了，因為他們要同時跟進的東西太多了：功能、想法、文檔、信息流，全都在往他們這邊涌。

很多公司現在在推動 PM 自己去寫代碼、自己去“ship”。但他的觀點是，PM 的“杠桿”其實不在寫代碼，而是在更高層面，比如保持對全局的掌控。他甚至說現在反而需要更多 PM，因為工程師太快了，PM 要做的事情變多了。

當然，他也承認，PM 還是需要做一些原型，去驗證想法、收集反饋、做對齊。但他有一個核心判斷是：與其花時間寫代碼，不如把時間用在更高杠桿的事情上。

Nikhyl：這里的關鍵在于，你說的“ship stuff”到底指的是什么。

如果你有一個 50 人的工程團隊在為用戶開發產品，而你說：“我要成為第 51 個工程師，這樣我才能有影響力。”那在我看來，你只是一個“工程師的低配版”。

但如果你在構建的是另一類東西，比如幫助你“管理這 50 個人在做什么”的系統，那就完全不一樣了。過去，這些事情是通過 tickets、backlog、standup 這些流程來完成的，現在大家面臨的是信息爆炸。

那些 CPO 聚在一起的時候，他們在做的很多東西，其實都是“內部工具”，用來提升產品組織效率的，這些工具本質上是在重構產品團隊的運作方式。

未來五年軟件會怎么開發還不好說，但至少接下來兩年，大家會優先重構“內部的產品運作系統”。我們已經看到有公司在說：“我們的 product review 已經完全自動化了”“standup 也自動化了”。

所以回到 Amol Avasare 的觀點：如果事情變成原來的 10 倍，那確實需要更多判斷這些變化是好是壞。如果這一切還靠人工處理，那我們早就崩了。

因此現在的組合是：一方面，招聘具備判斷力的產品 builder；另一方面，投入一部分人去構建內部工具，用技術來提升決策效率。

這和 ZIRP 時代完全不同，那時候是靠“多招人、加強管理”來解決問題，現在是靠“技術替代管理”。這也是讓人興奮的地方，因為你會發現：“如果我把這個系統搭好，我再也不用寫 status report 了。”有人說：“我以前最討厭寫周報，現在我寫了個工具，老板反而能看到更細致的信息。”這其實是一種完全不同的“構建方向”，不是做一個對外的產品，而是構建一個讓自己更高效的系統。

Lenny：這個區分太關鍵了，本質上就是用軟件來“放大自己”。而且這件事還挺有意思，有點像在做自己的產品。

Nikhyl：再補充幾個我覺得接下來兩年會發生的變化。

首先，有經驗的資深人士依然非常重要。公司會繼續快速增長，而很多推動這些變化的人，本質上還是 founder 型人格。AI 可以補很多能力，但“判斷”來自于經驗和智慧的組合。所以我現在經常聽到有人說：“我之所以被這家公司看中，是因為我既有經驗，又保持 hands-on。”他們能和創始人用同一種語言溝通，同時又有足夠的判斷深度。換句話說，你需要既能下場，又“見過世面”。

其次，節奏還會繼續加快。一方面是大家都想“喂模型”，另一方面是機會太多，大家都在加速推進。這會讓人有點頭暈，而且我其實挺擔心它帶來的 burnout。

還有一個我個人比較擔心的點：地理分布和多樣性，可能會倒退。過去幾年，隨著行業增長，我們在引入更多不同背景的人，包括不同地區的人。但現在這波 AI 浪潮，很大程度上還是集中在灣區，而且公司在“少招人”的情況下，更傾向于招“像自己的人”。這會影響到年齡、性別、族裔背景等多個維度。不是有人故意這么做，而是當節奏非常快的時候，公司會本能地選擇“最熟悉、最容易判斷”的人。比如女性在職業黃金期往往同時面臨生育階段，很難像其他人一樣把晚上和周末都投入到這些新工具上。這些現實因素，會帶來結構性的影響。這個問題行業里很少被正面討論，但它確實存在。

最后一個變化，其實也可以算是建議：你的“品牌”（brand），正在變得不那么重要。過去十年，我們一直在說：履歷上的公司很重要，個人品牌也很重要。比如你在 Meta 或 Google 做過產品，大家默認你“知道怎么做”。但現在的問題是：如果整個產品構建方式都已經徹底變了，那你過去那一套經驗，其實參考價值在快速下降。

現在面試更常見的問題是：“如果把你放在一個具體場景里，你會用什么工具？你怎么判斷？你怎么思考？”而不是：“你五年前做過什么項目？”關鍵不再是“你過去在哪”，而是“你現在有多現代（how modern you are）”。

如果你在一家大公司待了六年，但那家公司還在用舊的方式做產品，那你出來之后，可能會發現自己像是進入了一個完全陌生的世界。接下來兩年會特別激烈，也特別讓人困惑。因為評估標準，正在被徹底重寫。

PM 的“核心能力”正在被徹底顛覆

Lenny：你的意思其實是：過去那些被高度重視的 PM 能力，現在正在發生非常大的變化？

Nikhyl：是的，甚至重要性的排序幾乎被“徹底翻轉”了。

我們很多人一開始進入這個行業，其實都是 builder。然后隨著職業發展，我們被訓練成另一種人：強調杠桿、規模化、組織能力、賦能他人。大家都會被教育：不要自己下場做事，要讓別人做；不要“修車”，要“建工廠”，這其實是整個行業過去十年的成熟路徑。

但現在的問題是：如果“規模化”這件事本身，可以用完全不同的方式實現，如果系統可以自動運轉，那剩下真正重要的，就只剩兩件事：你的判斷，以及你親手能做出什么。這種變化是非常“反直覺”的，也是很多人現在感到不適的根源。

Lenny：各個級別的 PM，現在應該具體做什么，才能在這個新環境里活下來甚至做得更好？

Nikhyl：先說一個更底層的問題：改變對人來說，本來就非常困難。從人性上講，我們其實并不擅長改變。甚至可以說，我們一生都在被“訓練成不要改變”。

小孩子是怎么成長的？他們每天都在“推翻自己”：今天學會爬，明天就放棄爬開始學走路；他們不怕犯錯，所以學語言特別快。你會鼓勵孩子早點學滑雪，因為他們不怕摔。

但成年人完全相反，我們會本能地避免“摔倒”。我們會尋找一個“穩定區間”，然后盡量不再改變。找一個伴侶，穩定下來。找一份工作，盡量長期待著，換工作甚至會被看作某種“失敗”。這是我們整個社會默認的模型。所以，當你被要求“自我重塑”（reinvent）時，第一反應往往是：真的有必要嗎？這聽起來太累了。我已經很努力才走到今天，為什么還要再來一遍？

更深一層，其實是一種“心理契約被打破”的感覺：“我已經按規則來過一遍人生了，讀書、工作、建立履歷、做到管理層、拿到不錯的收入、組建家庭……現在你告訴我，這一切要重來？”你在 Twitter 上看到別人做各種新東西，會覺得“挺酷的”，但內心深處其實在想：我不想變，我只想繼續沿著原來的路徑走。這個“抗拒改變”的心理阻力，是現在所有問題的核心。

更難的是，這不僅是心理問題，還有現實約束。特別是 30 多歲的階段，你的“power years”。你職業上最強，但生活的負擔也最大：家庭、孩子、父母、健康，全都壓在一起。你的時間是有限的，比如一天能拿出 8–12 小時，但現實的需求可能有 20 小時。那怎么辦？你的策略其實是，“平均讓所有人失望”。聽起來很殘酷，但很真實：你不會讓某一方特別滿意，而是讓所有維度，父母、孩子、伴侶、朋友、工作、健康，都“還過得去”。

在這種狀態下，再讓你把“自我重塑”放到優先級第一，是非常困難的。即使你下定決心去改變，還有一個更讓人沮喪的現實：你花一周時間去補課、學習新工具，三個月后，這些東西可能已經過時了。這不是一次性的轉型，不是“我換個工作就好了”。而是一個持續過程，你永遠都在“重新學習”，永遠進不了穩定狀態。

還有一個很反直覺的觀察：過去越成功的人，反而越難完成這次轉型。我把它叫做“shadow superpower”（影子超能力）。你在舊體系里越擅長，就越容易相信那套體系仍然有效。你的直覺會告訴你：“我現在這樣是對的，我已經證明過自己。”相反，那些原本不那么順的人，反而更容易改變，因為他們本來就覺得“現狀不行，那不如試試新的”。所以就出現一個很微妙的局面：最應該改變的人，往往最抗拒改變。

如果要我給一個最核心的建議，其實不是具體做什么技能，而是你必須“跨過那道心理門檻”，要接受這個行業的工作方式已經變了，而且會持續變化。你必須主動讓自己“保持現代”，這不是可選項，而是必選項。你需要有足夠的勇氣，相信改變是必要的，并且把“持續更新自己”放到優先級最前。每一個人，都需要在內心下定一次“自我重塑的決心”。

Lenny：有人問那些 AI 實驗室的負責人，比如 Demis Hassabis、Sam Altman，還有 Anthropic 的人，大概意思是：如果大家都同意一起“放慢節奏”，你們會不會愿意？他們的回答其實都是：“愿意。”

這挺說明問題的，連他們自己都有點被這個速度嚇到。但現實是，這不可能發生，因為從博弈論上講，誰先慢下來誰就輸了。這件事就是：它會發生，而且你沒辦法阻止。你要么假裝它沒那么重要，要么就像你說的，跨過那個心理門檻，真正投入進去。

Nikhyl：我可以給一個“更溫和版本”的視角，可能會讓人稍微安心一點。你可以回看產品管理這個職業本身的歷史。早期在像 Hewlett-Packard、Cisco、AMD 這些做硬件的公司里，產品管理是一個非常結構化、流程嚴謹的角色，開發周期也很長。

后來互聯網公司出現，這套體系其實被“打碎”了。比如 Google 推出了 APM 項目，因為他們發現傳統的 PM 模式根本不適用，于是干脆自己從頭培養一套新的人才體系。之后 Microsoft、Meta 這些公司也逐漸形成了“新一代”的產品管理方式。在那個轉型初期，也是非常混亂的。很多人會覺得：這還是產品管理嗎？它看起來和過去幾乎沒有關系。

而我們現在經歷的，其實是類似的一輪重構。

接下來幾年，你會看到每三個月就有新的 agents、新的工作方式、不同背景的人進入這個行業，也會有人離開。一切都會很混亂，但這種狀態不會一直持續。再過幾年，新的模式會逐漸穩定下來。公司會形成新的組織方式，會有新的“最佳實踐”，甚至會有新的培訓體系。那時候，你換一份工作，會發現和上一份工作“差不多”，而不是像現在這樣完全陌生。

現在的問題不是“變化會不會一直加速 30 年”，而是，我們正處在一個還沒有優化完成的階段。所以你確實需要跨過那個門檻、保持“現代”，但不意味著你未來幾十年都會被困在這種高速旋轉的狀態里。

樂趣是對抗 burnout 的解藥

Lenny：這不是永遠的，而是一個階段，不是一輩子都要這么拼。更像是現在是一個“上車窗口期”：你現在得跳上這艘船。而且其實也有很多好處，比如薪資在上漲、崗位變多、而且你剛剛說的，很多人其實開始“玩得更開心了”。過去 PM 很多時間都在等會議、等對齊、等審批，現在是可以直接做東西。要不你再幫大家總結一下，這些“好的變化”，給大家一點動力？

Nikhyl：你想象一個人，他現在很焦慮，很害怕變化，但其實他是個 builder。我會問他一個問題：你真的喜歡你每天的工作嗎？

你可以做一個很簡單的練習：把你一周的會議標成綠色（開心）、黃色（一般）、紅色（痛苦）。絕大多數 PM 的結果，是黃色和紅色占絕大多數。但那些已經轉向“構建模式”的人，他們的圖表是綠色加黃色。問題在于，很多人明明更不開心，卻還停在原地，因為害怕改變。所以真正關鍵的是：你怎么從“站在場邊觀望”，走到“下場參與”。

我觀察到一個很有意思的現象：幾乎每個人，都會經歷一個“第一次的快樂時刻”。而且這個瞬間非常個人化。可能是你用 AI 做了一個小工具，幫你管理郵箱；或者你寫了一個“chief of staff app”；甚至只是做了一個家里用的小應用，比如控制燈光。通常還伴隨著一個故事，比如：“我那天熬夜搞這個”“我跟朋友聊了很久”“我一直在和 Claude 對話”。然后突然有一刻，你會覺得：“哇，這也太有意思了。”那一刻，你就“上癮”了。這就是從“恐懼”跨越到“樂趣”的分水嶺。

很多人現在覺得累，是因為他們的工作本身很“機械”。但一旦你進入“構建”的狀態，事情會變得不一樣，因為“樂趣”是對抗 burnout 最有效的東西。當你開始享受這個過程，它就不再只是工作。你的大腦會自動為它“騰出時間”，你也不會再覺得是在“犧牲”其他事情。

人其實比自己想象的更有精力，只是過去的產品工作太單調，把精力消耗掉了。我們正在進入一個新的階段：產品管理會更接近“構建 + 創造的樂趣”，而不是“流程 + 管理的疲憊”。

當然，也有另一類人，他們會說：“我對這些一點興趣都沒有，甚至覺得很無聊、很反感。”那我會很直接地說：那你可能不太適合這個行業的下一階段。這不是好壞問題，而是匹配問題，你需要對自己誠實。

但我認為，大多數現在焦慮的產品人，其實是“潛在的 builder”，只是還沒跨過那個門檻，你只需要找到那個“第一次的快樂”。如果你是團隊負責人，你要做的一件事是：幫團隊成員創造這種“快樂時刻”。因為它是會傳染的，一旦有人體驗到了，整個團隊的氛圍都會變。這也是我為什么一直在做這些社區，我自己已經“上癮”了。甚至我現在看電視的時候，都想一邊看一邊用 Claude 寫點東西。一旦進入那個狀態，你就會明白：這不是負擔，這是機會。

Lenny：什么樣的節目適合用來做 vibe coding？

Nikhyl：很多 Amazon Prime 的劇都挺適合的，因為它們大多改編自書，結構特別完整、節奏也很清晰，比如 Alex Cross、Jack Ryan 這種。

人一旦上了點年紀，會記得自己當年特別喜歡的劇，但已經完全不記得劇情了。有一次我就重新刷了一整季《24》，那可是我當年超愛的劇。結果我一邊看，大概知道在講什么，但其實全程都在 vibe coding，就是那種“我在看、也在聽，但同時還能沉浸在寫代碼里”的狀態。

“All in 在 Claude”

Lenny：你現在的 AI stack 是什么？平時都用什么來做東西？你具體做過什么、vibe coded 過什么？

Nikhyl：過去三個月我基本算是 All-in 在 Claude 上。之前有一個月我也很猛地用 Codex，因為他們一些新東西，尤其是高階推理能力，確實挺強的。但我發現我不太擅長在多個工具之間來回切換，所以我會盡量標準化，專注用一套。

我自己做了很多面向社區的 web 產品，基本上只要我看到一件事可以被代碼替代，我就會嘗試把它“寫掉”。比如說，如果你有一個 100 人的社區，一個很自然的需求就是讓大家彼此認識。但 100 個人不可能每個人都見過另外 99 個人，所以你就需要思考：誰最適合和誰認識？怎么匹配？怎么確保他們之前沒見過？他們各自的興趣、需求是什么？

以前這些都是我自己坐在那里想：“Jay-Z 應該會很適合認識 Annie，不過他們之前見過嗎？”，現在我直接寫軟件來做。我會寫一個 agent 來自動匹配人，也會寫 agent 去整理我們在招的崗位，比如我的 Head of Product 正在招哪些人，然后把這些崗位開放出來，同時構建一個候選人池，讓合適的人可以被自動匹配，某種意義上，這是下一代的招聘方式。

在內容方面我也大量用 AI。比如我有一個系統，會收集用戶的問題，然后基于我過去的內容，自動生成回答。但我不會直接用，而是會去讀這些問題、評估答案，從中找出反復出現的主題。然后我會特別記錄：我在哪些地方和 LLM 的判斷不一致。

我做的所有這些事情，本質上都是一件事，只要是我能復刻的工作，我就會想辦法把它自動化掉。

我剛開始第一份工作的時候，問過我見過最厲害的一個工程師，到現在他依然是我見過最強的人之一，我問他：“什么是一個偉大的工程師？”我當時以為他會說什么名校背景、某種技術棧之類的。但他說：“我認識最好的工程師是我爸。”那還是在技術行業興起之前。他說他爸的定義一直是他最喜歡的：“工程師，就是一個能讓自己在所做的一切中變得不再必要的人。”

你會遇到一些人說：“我不想讓自己被取代，那可是我的工作。”而我的想法正好相反，如果我能把自己“淘汰”，那說明我有機會去做更好的工作。而 AI 的出現，相當于把這件事按下了加速鍵。現在你甚至可以通過“讓 AI 去做”，來實現這種自我替代。所以我的 AI stack，本質上只有一個問題：我今天做的每一件事，能不能被替代？能不能被自動化？

Lenny：最好的方法其實就是解決自己的問題：找到你日常中不爽的地方，或者想優化的點，然后直接動手去做。打開 Lovable，或者裝個 Claude Code、下載 Codex，然后跟它說：“我想做一個 dashboard 來控制我的 Sonos。”它就會一步一步帶你做完。雖然這其實是個挺高級的項目，但整個過程就像說英語一樣自然。你不需要知道怎么做，只需要說清楚你想做什么，它就會幫你拆解。

Nikhyl：不過我覺得接下來真正的問題是：你需要具備什么能力？

有一段時間我以為這是“系統工程能力”，因為你需要去引導、訓練 AI 去完成任務。但后來我看我妻子怎么用，她完全不是工程師，卻能從中獲得巨大的價值。所以結論其實很簡單：你甚至不需要是工程師。你只需要對結果有判斷、有偏好，知道你想要什么，知道“好的樣子”是什么。

當你第一次真正拿到那個“對的結果”時，會有一個特別明顯的瞬間，就像燈突然亮了：以前你需要親自去做的事情，現在 agent 在幫你做。然后你就會開始想：我還能再做一個什么 agent，讓生活再好一點？這就是上癮的開始。

Lenny：這個想法真的很有力量，你的工作其實可以變得更快樂。不只是 PM，其實任何崗位都是。如果你看一下自己一天的“快樂占比”，在未來是可以明顯提升的。但我覺得很多人很難真正意識到這一點，很難想象：“原來我可以更喜歡這份工作。”

Nikhyl：是的，我覺得問題在于，你正直面“變化”。而“變化”本身就是一種警報，它太吵了，以至于你聽不到另一個聲音：那些正在改變的，恰恰是你本來就不喜歡的部分。確實有一個更好的世界，但你必須穿過一段“隧道”。而這段隧道很難受，甚至可能意味著你要換工作。

我個人的判斷是：未來 5 年，大多數正在聽這期播客的人，都會換工作。要么是主動選擇新的方向，要么是所在公司跟不上變化，被迫調整甚至裁員。因為變化已經發生了，而且非常明顯，這種“震耳欲聾”的感覺會讓人本能地抗拒去對它感到興奮。畢竟，說實話，這一切并不是大家主動選擇的，而是被推著發生的。

所以我對這種情緒是很有同理心的，但我在和別人聊的時候，會盡量把注意力從“發生了什么”轉移到“那我們怎么把它變成一件好事”。而好消息是，這個“最好結果”，其實還挺不錯的。

在混沌的產品時代“笑著累”

Lenny：假設我們已經說服了一位聽眾，他意識到自己必須改變、必須認真對待這件事，不能再坐等結果。也許他已經找到了一點樂趣，甚至做出了一個挺酷的小項目，會興奮地說“快看這個”。那接下來，你還有什么建議，能幫助他們不僅“活下來”，而是真正“活得很好（thrive）”，在這個正在形成的產品時代里脫穎而出？

Nikhyl：首先，你得抓住那個“樂趣時刻”，然后建立一種工程師思維，也就是不斷問自己：我今天做的哪些事，可以把自己“淘汰掉”？先從那些最沒意思、最消耗你的工作入手，這是一個很好的起點。

接下來，你必須提升節奏。這不是一份可以按部就班做的工作，未來兩年需要的是那種“肚子里有火”的狀態，強烈的主動性（agency）。打個比方，當你換一份新工作時，你第一年的投入程度，肯定和在上一份工作第 5 年的狀態不一樣；又或者一段新關系開始時，你一定是拿出最好的自己。

你需要主動騰出時間，甚至可能要在某些方面“讓別人失望”，只為了給自己留出空間：去保持更新、找到樂趣、把那些不值得做的事情自動化掉。

還有一件很重要的事，放下 ego。我不希望再聽到有人說：“我以前是某某級別的 leader，所以我只考慮同等級的崗位。”hands-on 不僅是趨勢，甚至已經變成剛需。如果一切都在改變，那你過去的頭銜其實沒那么重要。

你要用一種“無 ego”的視角去看待自己：為了跟上變化，甚至可以主動選擇一個更小的機會，只為了確保你能正確地穿過這條“隧道”。產品的構建方式正在劇烈變化，你接下來幾年最重要的任務，就是站在那艘“駛向新世界的船”上。等你到了新世界，優秀的人自然會脫穎而出，你的能力、領導力都會重新發揮作用。但在這幾年里，最重要的是，你必須是“跟得上”的。

我有一個社區叫 The Skip。之所以取這個名字，是因為我一直覺得最好的職業建議，從來不是思考“下一步”，而是思考“下下步”，你的 skip job 是什么？你的 skip opportunity 是什么？在今天這個環境里，更是如此。你要關注的不是眼前的機會，而是如何確保你的“skip opportunity”還在，你還能拿到高薪、還能進入那些頂級 builder 的機會池，這才是你需要建立的思維方式。

產品經理還會存在嗎

Lenny：你剛剛提到，未來五年大多數人的工作都會發生很大變化。那 PM 這個角色還會存在嗎？還是說 PM 會更靠近工程？你看到的未來路徑大概是什么樣？

Nikhyl：我其實很看好一個方向：PM 會進入各個行業，成為“變革的推動者（agents of change）”。因為 PM 有一個獨特優勢，他們能溝通、能橫向看整個組織，而且是用“技術視角”在看問題。如果他們能率先掌握這些新工具，那他們就會成為公司內部推動變革的關鍵角色。

你可以想象一個過程：未來一年，產品團隊率先改變產品的構建方式；再過 12 個月，市場、銷售、甚至一家被私募收購的 HVAC 公司、或者你家附近的學校，都會突然意識到，“我們完全落后了，再這樣下去會被淘汰。”

那他們會問：誰能帶我們完成這次轉型？答案是，那些已經在“未來工作”的人。所以我其實非常樂觀地認為，PM 會像蒲公英的種子一樣，被風一吹，散落到各個行業。

與此同時，也會有大量人涌入產品崗位，可能來自設計、數據科學、工程等領域。那些有判斷力、會表達、有觀點、愿意跟上變化的人，會覺得：“我不想只待在自己的賽道里，我對產品本身有想法。”

比如設計師，他們本來就對“應該做成什么樣”有很強的判斷，只不過他們過去的載體是像素和視覺。未來，他們的表達載體可能直接變成“產品本身”，于是自然就會向 PM 角色遷移。

所以你會看到三件事同時發生：有人涌入，有人離開，也有人觀望甚至進不來。這種三股力量同時作用，就是為什么大家會感到焦慮。

Lenny：“他們以為埋葬了我們，卻不知道我們是種子。”最近有個推文，說未來只剩四種工作：第一是 product engineer / vibe coder / PM slop cannon；第二是 security 和 infra；第三是“hot people”，也就是能讓別人買單的人；第四是“senior”。你怎么看？

Nikhyl：我其實挺認同的。“senior”肯定會存在，那些在領域頂端、能表達、有觀點、能橫向思考的人，其實和你說的“hot people”是有重疊的。

Lenny：這讓我想到 Amol Avasare，他說現在他作為 PM，越來越多時間花在“對齊（alignment）”上。我們還開玩笑說，到底是“讓公司內部達成一致”更難，還是“實現 AGI 對齊”更難。

Nikhyl：如果你拆解一下“對齊”這件事，會發現以前很大一部分工作，其實是把“正確信息”傳遞給對的人，也就是所謂的 ground truth。而這部分，現在已經被大幅改善了。

說實話，那部分工作真的很痛苦。寫 status report、整理文檔、層層往上匯報，我經歷過那種一個文檔在組織里被一層一層改寫、每個人加一點“自己的理解”，最后真實信息被埋在某個角落的情況。但現在，這種情況正在改變。

最終還是需要有人做決策，需要有人有觀點、知道該堅持什么。而現在的好處是，這些討論變得更清晰了，因為大家都更接近真實數據，信息里的“濾鏡”更少。比如 CEO 可以直接問自己的 agent：“現在到底什么情況？表現怎么樣？用戶真正想要什么？這會對系統產生什么影響？”，這些問題都有更直接的答案。

于是，真正的分歧會浮出水面，大家可以基于事實“正面對抗”。如果你是一個有判斷、有觀點的 PM，現在反而有了更好的舞臺。所以對齊不會消失，但它會少很多“戲劇性”。而在很多大公司，這種“戲劇性”其實非常多，AI 很可能會把它們去掉。

說實話，我不認識多少 PM 是真的喜歡這些流程的。甚至我敢打賭，如果你問一個 PM：“你想要你老板的老板那份工作嗎？”注意，不是問薪水、地位，而是問：你想要他們每天那種連續不斷的會議生活嗎？我猜大多數人會說“不想”。但這個答案，在未來兩年，很可能會改變。工程正在發生的變化，甚至比 PM 更劇烈。

Lenny：未來還能持續做得很好的工程師，某種程度上會變得更像 PM：寫代碼這件事本身越來越被“解決掉”，真正的問題變成我們該做什么？這個東西夠不夠好？方向對不對？成功的標準是什么？所以如果你現在覺得“我的工作在變”，那你想想工程師的處境，其實更瘋狂。

Nikhyl：工程師的一個優勢在于，他們天生是“系統思維”的，而且更習慣思考“如何讓某件事變得不再需要人工參與”（obsolescence）。當你在做改變時，你必須判斷：這個改變在產品中是否可持續？這一點工程師通常更有優勢。另一個優勢是，他們更容易去想：“這件事能不能進一步自動化？能不能變得更抽象、更通用？”

產品人可能在“判斷力”和“溝通能力”上有優勢，工程師在“系統擴展性”和“變更影響”上更強，設計師則在“品味（taste）”上更敏感，這些能力都會繼續重要。如果一個人同時具備這些能力，他一定會跑得更快。整體行業其實是安全的，從招聘數據來看，需求還在增長。真正變化的，不是崗位消失，而是“需要什么樣的人”變了。

Lenny：數據顯示設計崗位的數量在趨于平穩，團隊似乎也沒有像想象中那樣更重視設計。按理說，隨著產品數量指數級增長，設計應該更重要才對，它本來應該是差異化的關鍵，讓產品更美、更有體驗感，但現實好像并不是這樣。

而且從個人角度講，就算有 AI，我也不覺得我能“變成一個很會設計的人”。不像工程或者 PM，AI 確實能顯著放大能力。但設計好像不太一樣，所以設計沒有在 AI 時代變得更強勢。

Nikhyl：有一種可能是，我們還不知道，在這個時代“設計到底意味著什么”。另一種可能是，行業內部本身就存在一個分裂：一類是“產品構建者（builder）”，另一類更像是“信息搬運者（information mover）”。類似地，在設計領域，你也可以分成“像素生產者（pixel generators）”和“品味判斷者（taste makers）”。

很多公司把“設計”更多等同于生產，而不是審美判斷。你去看很多公司在招 Head of Design，本質上其實是在找一個能提高產出的負責人，而不是真正的“品味判斷者”。而真正優秀的設計師，其實更接近后者。

有些時候我會想，還好我有時間去研究這些東西；但也有時候會覺得，如果現在還在一線做運營，那會是非常刺激的一段經歷。當然，每個時代都有自己的挑戰。比如疫情期間也很難，工作方式的變化、環境的不確定性。但這一次不一樣，這次是“所有東西都在被重新定義”，甚至包括你如何定義“快樂”。

Lenny：在結束之前，還有什么你覺得重要、但我們還沒聊到的嗎？

Nikhyl：我想說的是，現在其實有很多理由可以保持樂觀。但你必須意識到，在到達那個“樂趣時刻”之前，會有一段短暫的混亂和疲憊，這是不可避免的。我真的建議大家，盡量找到內在的那點“儲備”，去跨過這個階段。因為一旦你跨過去了，那種狀態是會“傳染”的，你會越來越上癮。但你拖得越久，跨越這道鴻溝就越難。

所以我既希望大家能保持樂觀、找到那種樂趣，也必須承認：這需要一開始投入不小的“啟動能量”。好消息是，你不是一個人在經歷這件事，很多人都在同一條路上。這本身也提供了一種“群體安全感”。但不管怎樣，我還是強烈建議大家親自去試一試，重新思考自己的技能和工作方式。

Lenny：所以你確實看到社區里有很多人，正在適應、甚至享受這個變化，對吧？

Nikhyl：是的，我現在看到的是一種“帶著微笑的疲憊（smiling exhaustion）”。以前只有疲憊，現在至少是“笑著累”。我會毫不猶豫地選擇后者。但節奏確實是殘酷的，這一點我不會粉飾。

視頻原鏈接：

https://www.youtube.com/watch?v=yUohoaC8_Hs

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