東方甄選不想做MCN

翼言商業(yè)觀察

東方甄選不想做MCN——這九個字道破了所有矛盾的核心。

2026年4月25-26日，東方甄選直播天團核心成員明明、天權、中燦、林林相繼在社交媒體發(fā)布離職聲明，這在兩天內引發(fā)了輿論海嘯。四位主播的離職信雖然措辭各異，但核心矛頭驚人一致地指向了新任管理層帶來的變化——直播風格、管理模式、公司文化的全面轉型。

這已不是東方甄選第一次遭遇核心主播的離別。回溯至2023年底的“小作文事件”，董宇輝與當時CEO孫東旭的矛盾公開化，最終以董宇輝于2024年7月獨立運營“與輝同行”告終。2025年6月，另一核心主播頓頓也宣布離開。至此，曾被譽為東方甄選“F4”的董宇輝、頓頓、明明、天權已悉數(shù)離場。

從董宇輝到“F4”的相繼離開，這不是偶然的人事變動，而是東方甄選戰(zhàn)略轉向下的必然結果。2025年11月，前CEO孫東旭卸任；同年12月，新東方教育科技集團副總裁孫進接任東方甄選執(zhí)行總裁。孫進上任后推行了一系列被稱為“軍事化管理”的變革：直播風格從知識分享轉向硬核促銷，削減老主播黃金時段曝光，通過主播招募綜藝《甄選的offer》擴充團隊至60人，推行嚴格的KPI考核制度。

這些變革的直接后果，是主播們感受到的“被邊緣化”、“價值不被認可”和“文化上的不適應”。俞敏洪在公開致歉中承認“過度側重制度管控、忽視團隊人文關懷”，但這并未改變東方甄選的既定方向。

一、東方甄選不想做MCN，一場商業(yè)邏輯的自我革命

東方甄選不想做MCN——這九個字道破了所有矛盾的核心。

傳統(tǒng)MCN機構的商業(yè)模式本質上是“人的生意”：簽約、培養(yǎng)、運營網(wǎng)紅主播，通過主播的個人影響力實現(xiàn)流量變現(xiàn)。這種模式下，主播是核心資產，機構圍繞主播構建業(yè)務體系。謙尋（薇婭）、美ONE（李佳琦）、辛選（辛巴）是這種模式的典型代表。

然而，東方甄選從一開始就與傳統(tǒng)的MCN機構有著基因上的不同。它脫胎于新東方教育集團，是教培行業(yè)遭遇“雙減”政策后的轉型產物。2022年6月，董宇輝憑借“知識帶貨”一炮而紅，將東方甄選從生死邊緣拉回。但東方甄選的崛起路徑是“先有平臺，后有主播”，這與傳統(tǒng)MCN“先有主播，后有機構”的路徑完全相反。

這種“逆向生長”埋下了今日矛盾的種子。當機構的管理邏輯（制度化、標準化、可復制）與主播的成長邏輯（個性化、創(chuàng)造性、IP化）發(fā)生沖突時，東方甄選選擇了前者。

俞敏洪的愿景清晰而堅定：將東方甄選打造為“線上山姆會員店”，一家以供應鏈和自有品牌為核心的零售企業(yè)，而非一家依賴網(wǎng)紅主播的MCN機構。這一戰(zhàn)略轉向體現(xiàn)在三個層面：

供應鏈建設方面，東方甄選自營產品GMV占比從2023財年的30%提升至2026財年上半年的52.8%，累計推出732款自營SKU，產品線從生鮮擴展到營養(yǎng)保健、寵物食品、服飾等多品類。2026年3月，公司還推出了獲得國家“藍帽子”認證的自營保健食品。

渠道多元化方面，東方甄選正大力建設自有App，來自App的GMV占比從2024財年的8.4%升至2026財年上半年的18.5%。同時，公司計劃在北京中關村開設首家線下旗艦店，并依托新東方全國數(shù)百家教學點拓展線下渠道。

流量去中心化方面，公司已開設超過20個不同垂類的矩陣賬號，主播團隊從27人擴充至60人，并通過“買2年送2年”的會員促銷活動強化用戶與品牌的直接連接，弱化對主播個人的依賴。

三、矛盾本質：雇傭關系與合伙人關系的錯位理解

東方甄選當前的困境，根源在于對主播關系的結構性錯位理解。

在傳統(tǒng)雇傭關系框架下，員工作為“人力資源”被納入企業(yè)的標準化管理體系，接受統(tǒng)一的KPI考核、規(guī)章制度約束和職業(yè)發(fā)展路徑規(guī)劃。企業(yè)提供薪酬福利，員工提供勞動服務，雙方通過勞動合同明確權利義務。

然而，頭部主播與MCN機構的關系遠非傳統(tǒng)雇傭關系所能涵蓋。具有強大個人IP的主播本質上是內容創(chuàng)作者、品牌共建者和流量入口。他們創(chuàng)造的不僅是勞動價值，更是品牌價值、用戶情感連接和市場競爭壁壘。主播的個人魅力、即興發(fā)揮、獨特風格這些“人味兒”構成了直播電商區(qū)別于傳統(tǒng)電商的核心競爭力。

東方甄選最初的成功恰恰建立在主播們的“非標準化”之上。董宇輝的文學典故、頓頓的溫情陪伴、明明的幽默風趣、天權的專業(yè)講解——這些個性化表達形成了東方甄選區(qū)別于“叫賣式直播”的獨特氣質。觀眾來到東方甄選的直播間，不僅為購物，更為獲取知識、感受文化、體驗情感共鳴。

但當東方甄選決定向“線上山姆”轉型時，它實際上在要求主播們從“合伙人”變回“雇員”，從“品牌共建者”變?yōu)椤颁N售執(zhí)行者”。這種關系定義的轉變必然引發(fā)沖突。

事實上，頭部主播與機構更接近合伙人關系。這種關系基于價值共創(chuàng)、風險共擔和利益共享，需要通過股權激勵、項目分成、工作室制等機制實現(xiàn)深度綁定。交個朋友與羅永浩的“聯(lián)邦制”合作、謙尋與主播的合伙制模式，都是這種關系的實踐探索。

東方甄選的問題在于，它既希望享受主播作為“合伙人”創(chuàng)造的價值，又試圖以“雇員”的標準對其進行管理。這種錯位在董宇輝時期已初現(xiàn)端倪，在“F4”離職時達到頂峰。

四、艱難轉型：去主播化與直播電商底層邏輯的沖突

東方甄選的“去主播化”戰(zhàn)略，面臨一個根本性悖論：直播電商的底層邏輯恰恰是“以人為節(jié)點”的信任經(jīng)濟。

直播電商與傳統(tǒng)貨架電商的本質區(qū)別在于交易邏輯的不同。傳統(tǒng)電商是“人找貨”，用戶帶著明確需求搜索商品；直播電商是“貨找人”，通過主播的內容創(chuàng)造和人格魅力激發(fā)潛在需求。在這個過程中，主播不僅是銷售員，更是信任中介、選品專家和情感陪伴者。

東方甄選最初的成功，正是因為在全網(wǎng)“買它買它”的叫賣聲中，提供了一種克制的、有知識的、真實的情感連接。但這種“真實性”具有天然的商業(yè)悖論：一旦被系統(tǒng)化、規(guī)模化、商業(yè)化運營，其真實感就會迅速折舊。董宇輝走紅后，市場上涌現(xiàn)大量模仿者，但無一成功復制其奇跡，原因就在于此。真實性無法被工業(yè)化復制。

東方甄選面臨的轉型困境具體體現(xiàn)在三個方面：

• 流量獲取成本上升。失去董宇輝后，東方甄選2025財年抖音渠道訂單量從1.81億單銳減至9160萬單，近乎腰斬。盡管公司通過矩陣號建設和自營品推廣部分穩(wěn)住了基本盤，但流量獲取的難度和成本顯著增加。在算法推薦機制下，缺乏頭部IP的直播間需要投入更多營銷資源才能獲得曝光。

• 品牌差異化優(yōu)勢減弱。當直播間從“文化會客廳”變?yōu)椤熬€上超市”，東方甄選就不得不與京東、天貓、山姆等傳統(tǒng)零售巨頭在同一個維度競爭。它的核心競爭力從難以復制的“知識帶貨”轉變?yōu)榭杀槐容^的“供應鏈效率”，這實際上是將自己置于更殘酷的紅海競爭。

• 組織能力要求轉變。從一家以內容和營銷為核心的MCN機構，轉型為以產品開發(fā)和供應鏈管理為核心的零售企業(yè)，需要完全不同的組織能力和人才結構。東方甄選需要補強的不再是主播團隊，而是產品經(jīng)理、供應鏈專家、倉儲物流人才。這種能力重構絕非一朝一夕之功。

五、東方甄選：一條正確而艱難的道路

東方甄選的轉型，為所有試圖“脫離網(wǎng)紅模式”的內容電商公司提供了一個極具參考價值的樣本。這條路之所以“正確”，是因為它指向了更可持續(xù)、更可控、生命周期更長的商業(yè)模式；之所以“艱難”，是因為它需要對抗行業(yè)的底層邏輯、重構組織的基因、并承受轉型期的巨大陣痛。

從行業(yè)趨勢看，東方甄選不是孤例。三只羊、交個朋友、李佳琦的美ONE等頭部機構都在探索“去頭部化”和“全渠道布局”。這反映了直播電商行業(yè)在經(jīng)歷爆發(fā)式增長后的集體反思：依賴超級主播的模式雖然能在短期內創(chuàng)造增長奇跡，但長期看具有不可持續(xù)性。

然而，東方甄選的教訓在于，戰(zhàn)略轉型不能以犧牲核心競爭力和組織溫度為代價。“去主播化”不應該是“去人格化”，供應鏈建設不應該是文化建設的對立面。最高明的轉型，是能夠在“人的溫度”與“系統(tǒng)的效率”之間找到平衡點，將個人的創(chuàng)造力沉淀為組織的系統(tǒng)能力。

主播們想要守護理想主義的“家園”沒有錯，俞敏洪想要構建更安全的商業(yè)帝國也沒有錯。錯的或許只是，在商業(yè)世界的理性鐵律面前，那些閃耀著人性光輝卻又過于脆弱的美好，總是最先被犧牲。

東方甄選的實驗仍在繼續(xù)。它的成敗不僅關乎一家公司的命運，更將深遠影響直播電商行業(yè)的演進方向。無論結果如何，這場勇敢的自我革命都已在中國商業(yè)史上寫下了濃重的一筆——關于一個組織如何在擁抱變化的同時不失去靈魂，如何在追求效率的同時不扼殺溫度，這將是所有現(xiàn)代企業(yè)都需要回答的永恒命題。