《德魯克印象》 第五章 中國(guó)需要怎樣的管理教育

（一）

拜訪德魯克之前，我在美國(guó)遍訪知名商學(xué)院，就是為了找到可以合作的學(xué)校和老師。當(dāng)時(shí)，只是發(fā)愿辦一所培養(yǎng)中國(guó)經(jīng)理人的管理學(xué)院。至于學(xué)校應(yīng)該怎么辦，愿景、使命是什么，發(fā)展策略是什么，我沒(méi)有清晰的想法。即便見(jiàn)到德魯克之后，很長(zhǎng)一段時(shí)間里，我也沒(méi)有清晰的想法。

德魯克也并不著急跟我談這些問(wèn)題。從一開(kāi)始，他的態(tài)度就是務(wù)實(shí)的，甚至可能比我更務(wù)實(shí)。他不斷提醒我不要太急，不要總想同時(shí)做好幾件事，課程和教材可以先找一些暫時(shí)合用的，等到時(shí)機(jī)成熟，再開(kāi)發(fā)自己的教材。

1999年夏天第一次見(jiàn)面，他就為我列出了幾家歐洲學(xué)校。他認(rèn)為眼睛只是盯著美國(guó)，太狹隘了。倒是歐洲，有美國(guó)欠缺的開(kāi)放精神和實(shí)踐傳統(tǒng)。

按照德魯克的建議，我拜訪了六家歐洲商學(xué)院。包括倫敦商學(xué)院、曼徹斯特大學(xué)商學(xué)院、瑞士洛桑的國(guó)際管理發(fā)展學(xué)院（IMD）和巴黎的歐洲工商管理學(xué)院（INSEA）。其中印象最深的，是IMD。

IMD的前身是1946年在日內(nèi)瓦創(chuàng)立的國(guó)際管理學(xué)院（IMI）和1957年在洛桑創(chuàng)立的國(guó)際經(jīng)濟(jì)管理與發(fā)展學(xué)院（IMEDE），1990年兩所學(xué)校合并，就成了現(xiàn)在的IMD。它在歐洲的排名是數(shù)一數(shù)二的。

我去的時(shí)候，IMD的校長(zhǎng)剛從國(guó)外回來(lái)。聽(tīng)說(shuō)是德魯克介紹我來(lái)的，他很熱情，陪了我一個(gè)上午。分手時(shí)，校長(zhǎng)還送我一篇他寫(xiě)的文章，希望我能轉(zhuǎn)交德魯克過(guò)目。文章的題目是「學(xué)校的管理目標(biāo)與教授的無(wú)政府主義」。后來(lái)，德魯克的確看了那篇文章。他的評(píng)價(jià)是：「這個(gè)人提出了真正的問(wèn)題」。

拜訪IMD的收獲之一是，校長(zhǎng)向我推薦了一位華裔女教授。徐教授是學(xué)校里唯一的華裔教授，在新加坡國(guó)立大學(xué)拿到博士，又在歐洲積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。從那兒開(kāi)始，我就跟徐教授建立了聯(lián)系。

徐教授對(duì)我在中國(guó)辦學(xué)特別熱心。她甚至飛到北京，實(shí)地考察。我們當(dāng)時(shí)有幾套德魯克的教學(xué)錄像帶，還有一些簡(jiǎn)單改編的課程。比如，德魯克基金會(huì)把德魯克關(guān)于事業(yè)理論的「經(jīng)典三問(wèn)」擴(kuò)充成「經(jīng)典五問(wèn)」。這是一套提供給非營(yíng)利機(jī)構(gòu)的自我評(píng)估工具。我們學(xué)院也據(jù)此試著讓自己回答「我們的使命是什么」、「我們的顧客是誰(shuí)」、「我們的顧客重視什么」、「我們的成果、計(jì)劃是什么」。徐教授看了這些材料，主動(dòng)提出幫我們改寫(xiě)。她的主要改動(dòng)，是如何募款的部分。

不久之后，徐教授主動(dòng)打來(lái)電話，她說(shuō)：「我認(rèn)為你的機(jī)構(gòu)有發(fā)展的潛力。如果你們?nèi)鄙僖粋€(gè)院長(zhǎng)，我認(rèn)為最合適的人選就是我自己?！顾芸炀桶l(fā)來(lái)了履歷，以及一份學(xué)校發(fā)展的計(jì)劃綱要。

徐教授如此熱忱，我大受鼓舞，并且認(rèn)為這是學(xué)校發(fā)展的良機(jī)。一來(lái)，她是著名商學(xué)院的資深教授；二來(lái)，她對(duì)商學(xué)教育的規(guī)律、行情遠(yuǎn)比我這樣的門(mén)外漢清楚；三來(lái)，她草擬的發(fā)展綱要有很多令人振奮的亮點(diǎn)。比如，她設(shè)計(jì)的學(xué)程里，加入了到美國(guó)和歐洲的游學(xué)項(xiàng)目。

徐教授的出現(xiàn)讓我有種久旱逢甘霖的感受。因?yàn)閷W(xué)院草創(chuàng)初期，我們既缺乏有號(hào)召力的學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)，也缺乏明確的戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)時(shí)，學(xué)校在很短的時(shí)間里招聘了幾位名校博士。這些博士，各有各的專(zhuān)業(yè)，各有各的驕傲。每一位都能提出一堆新鮮想法，但沒(méi)一個(gè)愿意做執(zhí)行者。他們還隔三差五問(wèn)我：「邵先生，咱們的戰(zhàn)略是什么？」其實(shí)，我也不知道戰(zhàn)略是什么。我只能回答他們：「戰(zhàn)略這東西，大家一塊兒干著干著就出來(lái)了。」

徐教授顯然可以成為有權(quán)威的學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)，她那份既清晰又雄心勃勃的計(jì)劃又足以回答學(xué)校的戰(zhàn)略問(wèn)題。我把她的履歷和計(jì)劃書(shū)發(fā)給了德魯克。我已經(jīng)在考慮請(qǐng)徐教授做我們的院長(zhǎng)了。

（二）

很快，德魯克主動(dòng)約見(jiàn)我。時(shí)間是2001年8月31日。

談話開(kāi)始，德魯克首先提醒我：「你同時(shí)想做太多事情。我知道，你總是這樣。但你必須得知道自己優(yōu)先要做的事情?！?/b>

緊接著，德魯克提到徐教授。他說(shuō)，徐教授的問(wèn)題，是一個(gè)很重要的問(wèn)題。

德魯克說(shuō)：「徐教授無(wú)疑是一位極聰明的學(xué)者，也是一位杰出的人物。她在IMD的工作中有著豐富的經(jīng)驗(yàn)。問(wèn)題在于，我們得確定IMD的經(jīng)驗(yàn)和你正在做的事情之間的區(qū)別。

IMD是有國(guó)際視野的學(xué)校。但那首先是因?yàn)槿鹗亢苄?，它的市?chǎng)不可能局限于瑞士本土。所以，IMD鎖定的客戶(hù)，是那些大跨國(guó)公司，美國(guó)的、歐洲的、日本的。這些公司每年送大批人到IMD，讀一兩個(gè)學(xué)期的證書(shū)課程，然后回到自己的公司。那樣的課程當(dāng)然很貴，并且是IMD的主要收入來(lái)源。對(duì)IMD這樣的學(xué)校而言，學(xué)制較長(zhǎng)的MBA雖然是得到學(xué)術(shù)認(rèn)證必須的，卻也是次要的。

問(wèn)題在于，IMD所做的事情，是你們想做的事情嗎？它的顧客，是你們想要服務(wù)的顧客嗎？徐教授說(shuō)得沒(méi)錯(cuò)，《自我評(píng)估工具》可以調(diào)整或改寫(xiě)。但有一點(diǎn)她錯(cuò)了，那就是不能把籌集資金的內(nèi)容放進(jìn)自我評(píng)估的小冊(cè)子里。因?yàn)槿绻堰@個(gè)內(nèi)容放進(jìn)去，事情的本末次序就會(huì)顛倒：整個(gè)自我評(píng)估就會(huì)成為籌集資金的附庸。

徐教授在幫助跨國(guó)公司培訓(xùn)人才、拓展視野方面很有經(jīng)驗(yàn)，她的設(shè)計(jì)很聰明，令人印象深刻。但這是你的目標(biāo)嗎？她知道你的目標(biāo)嗎？她認(rèn)同你的目標(biāo)嗎？她愿意為了適應(yīng)你的目標(biāo)改變她的目標(biāo)嗎？

的確，你會(huì)在未來(lái)的某個(gè)時(shí)候需要學(xué)術(shù)顧問(wèn)。但你需要的不是為你制定目標(biāo)的人，也不是令你模糊自己目標(biāo)的人?！?/b>

（三）

那天，三個(gè)小時(shí)的談話，德魯克不斷把話題重新拉回徐教授。他當(dāng)然不是對(duì)徐教授有任何成見(jiàn)。他是借助徐教授不斷提醒我，必須清楚知道自己正在做的，究竟是一件什么事。

當(dāng)初發(fā)心辦學(xué)，最樸素的動(dòng)機(jī)，是感到中國(guó)的眾多新企業(yè)急需自己的經(jīng)理人。這個(gè)念頭說(shuō)得高尚一點(diǎn)，也可以說(shuō)是想要幫助中國(guó)發(fā)展。問(wèn)題是，中國(guó)將會(huì)怎樣發(fā)展？需要怎樣的幫助？什么樣的人才可以推動(dòng)中國(guó)發(fā)展？

那天，德魯克反覆提醒我一件事：「未來(lái)中國(guó)的發(fā)展，不取決于那些經(jīng)常上報(bào)紙、電視的大公司?！?/b>他說(shuō)：「中國(guó)的大公司和任何一個(gè)國(guó)家的大公司一樣，最多決定經(jīng)濟(jì)的10％，當(dāng)然，它們能決定媒體頭條的100％。中國(guó)的真正發(fā)展，必須依靠那些地方性的、中小型的為數(shù)眾多的企業(yè)。一家服務(wù)于中國(guó)的學(xué)院，應(yīng)該思考的事情是如何幫助這些企業(yè)家和他們的管理層成為有競(jìng)爭(zhēng)力的、能夠適應(yīng)環(huán)境、做出成果的管理者。」

中國(guó)發(fā)展的障礙，的確是沒(méi)有足夠多的受過(guò)良好教育的人?？墒?，德魯克話鋒一轉(zhuǎn)，中國(guó)有一大批經(jīng)歷過(guò)艱苦歲月，并且知道如何在困難的環(huán)境中去做事的人。這些人熟悉中國(guó)的慣例和環(huán)境，磨練出很多精巧的辦法，可以把事情辦成。這樣的人有幾百萬(wàn)之多。他們欠缺管理知識(shí)、管理工具，又如此渴望學(xué)習(xí)。他們沒(méi)機(jī)會(huì)進(jìn)入正規(guī)大學(xué)去學(xué)習(xí)，他們想學(xué)的東西，正規(guī)大學(xué)也不教。

德魯克說(shuō)「你要做的事，是為他們辦學(xué)。這件事如此緊迫，以至于不能等待那些官方學(xué)校的改變，它們太遲鈍了?？墒?，徐教授的杰出策劃，轉(zhuǎn)移了你的方向。

因?yàn)槟愕念櫩筒皇强鐕?guó)公司的高層經(jīng)理，而很可能是一家地方服裝企業(yè)的老板和僱員。那個(gè)企業(yè)可能有600個(gè)僱員，有九家門(mén)店，每個(gè)門(mén)店有200萬(wàn)銷(xiāo)售額。他們的發(fā)展非?？?，也會(huì)在快速的發(fā)展中碰到問(wèn)題。比如，他們的老板可能非常善于挑選店鋪的地點(diǎn)，卻不懂金融，不懂采購(gòu)。他們的店長(zhǎng)可能不懂計(jì)劃、簿記和人際關(guān)系?！?/b>

德魯克說(shuō)：「徐教授策劃的昂貴游學(xué)讓我擔(dān)憂，因?yàn)槟愕膶W(xué)生很可能付不起這個(gè)錢(qián)，也沒(méi)這個(gè)時(shí)間。那樣的旅行，每人至少要花六、七千美元，這不是中國(guó)的普通家庭和職工能承擔(dān)的?！?/b>

那天，整個(gè)談話一直圍繞這個(gè)話題。德魯克用他的經(jīng)典幾問(wèn)幫我澄清思路：「我的使命是什么，我的顧客是誰(shuí)，我的顧客重視什么……?！?/b>

上午的談話結(jié)束，我們一起去餐廳。午飯之后，我的助理去停車(chē)場(chǎng)取車(chē)，德魯克和我站在餐廳門(mén)外等候。就在那個(gè)當(dāng)口，德魯克一手拄著拐杖，一手抓住我的胳膊，說(shuō)「你要做的事非常重要，不要讓任何人改變你的方向?！?/b>

我記得很清楚，那一天天氣降溫。一陣風(fēng)吹來(lái)，頗有幾分涼意。

（四）

那天，最令我震動(dòng)的，是德魯克對(duì)中國(guó)的關(guān)心和憂心。

他說(shuō)中國(guó)的障礙在于受教育人口不夠。但他所說(shuō)的「受教育」，不只是大學(xué)畢業(yè)生人數(shù)的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題政府和官辦學(xué)校遲早能夠解決。他所說(shuō)的讓中國(guó)人接受教育，其實(shí)是指讓那些承擔(dān)責(zé)任的人獲得做對(duì)的事情和把事情做對(duì)的知識(shí)和工具。所以，如果有一個(gè)做企業(yè)的人愿意為中國(guó)的經(jīng)理人辦一間學(xué)校，那間學(xué)校應(yīng)該把一種他稱(chēng)為managerial culture（管理文化）的東西帶到中國(guó)，并且讓它在中國(guó)的文化里生根。他說(shuō)：「這對(duì)于那些獨(dú)立自主，不等待高層指令的人是非常重要的。IMD 教育人們要等待高層的指令，要做一個(gè)好員工、一個(gè)高層的好下屬，那不是你追求的事情。你的學(xué)員，是那幾百萬(wàn)不特別聰明，只受過(guò)普通教育的人。這些學(xué)員是潛在的人才資源，未經(jīng)雕琢的材料，他們接受能力如此之強(qiáng)，他們?nèi)绱丝释麑W(xué)習(xí)。所以你所做的事情極其重要。好，我已經(jīng)說(shuō)了我的意見(jiàn)。」

德魯克寄望于這些人，希望他們發(fā)展出中國(guó)的管理文化。因?yàn)樗麛喽ㄖ袊?guó)一定會(huì)強(qiáng)大，但中國(guó)以怎樣的方式強(qiáng)大，強(qiáng)大之后走向何方，卻是重大的懸念。他說(shuō)：「未來(lái)的中國(guó)一定會(huì)成為一個(gè)可以跟美國(guó)平分秋色的力量。問(wèn)題是，這個(gè)力量會(huì)把世界往好的方向推動(dòng)，還是往壞的方向推動(dòng)?！?/b>

這是在這次見(jiàn)面之前，2000年4月的談話里，德魯克的主題。當(dāng)時(shí)，他認(rèn)為我會(huì)理解并同意他的判斷和憂心。但說(shuō)實(shí)話，對(duì)他的判斷，我將信將疑；對(duì)他的憂心，我甚至覺(jué)得大可不必。

關(guān)于中國(guó)會(huì)強(qiáng)大，像我這樣的企業(yè)家當(dāng)然感受得到經(jīng)濟(jì)發(fā)展的蓬勃?jiǎng)蓊^。但中國(guó)是否會(huì)在不久的將來(lái)強(qiáng)大到可以和美國(guó)分庭抗禮，我和很多朋友是不怎么敢相信的。我問(wèn)德魯克，憑什么預(yù)判中國(guó)可以強(qiáng)大。他說(shuō)，因?yàn)樗麖闹袊?guó)人身上看到了那種能夠從災(zāi)難中恢復(fù)的活力。經(jīng)過(guò)兩次大戰(zhàn)，歐洲人很多年之后都還活在悲劇的陰影之中。中國(guó)的文化大革命堪比世界大戰(zhàn)造成的傷害，但是中國(guó)人很快就像是什么都沒(méi)發(fā)生過(guò)一樣，看不出什么心理創(chuàng)傷。聽(tīng)到德魯克的這個(gè)觀察，我不知道是該驕傲還是該羞愧。因?yàn)樗f(shuō)的極強(qiáng)的恢復(fù)能力，說(shuō)不定也可以理解為麻木不仁。但不管怎么說(shuō)，德魯克是從積極的角度觀察這件事。他看到的，是希望。

德魯克的希望里，又帶著深深的憂慮。對(duì)這一點(diǎn)，當(dāng)時(shí)的我?guī)缀鯖](méi)有辦法接受。我經(jīng)歷了所謂改革開(kāi)放的全過(guò)程，也在這個(gè)過(guò)程里發(fā)現(xiàn)和找到做事的機(jī)會(huì)。盡管可以隨處指出政治、社會(huì)的不足，但我總愿意相信一切都在慢慢變好，并且只會(huì)愈變愈好。

記得當(dāng)時(shí)和國(guó)內(nèi)的朋友討論，有人問(wèn)我中國(guó)是否可能走回頭路。我斬釘截鐵地說(shuō)，走不了。我還舉了一個(gè)來(lái)自個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的例子。

我們?cè)跂|莞建樓時(shí)，正負(fù)零的標(biāo)高設(shè)定，參照當(dāng)?shù)匕倌暌挥龅暮樗弧？纱髽墙ê昧?，第一?chǎng)洪水就遠(yuǎn)超過(guò)所謂百年一遇的水位。后來(lái)我們才知道，那么大的洪水，不只是由降雨造成的，更主要的，是同時(shí)趕上了漲潮，海水倒灌。這么大的水，為防止地下車(chē)庫(kù)變水庫(kù)，最后想到一個(gè)辦法：給地庫(kù)設(shè)閘門(mén)。閘門(mén)平時(shí)開(kāi)著，如果哪天天氣預(yù)報(bào)說(shuō)有大雨，就提早把閘門(mén)關(guān)上。最尷尬的是有時(shí)管理員大意，忘了關(guān)或關(guān)晚了。一旦大雨下起來(lái)，洪水已經(jīng)涌進(jìn)地庫(kù)，這時(shí)你再想關(guān)上閘門(mén)，人力抗不過(guò)水力，無(wú)論如何是關(guān)不上的。

講這個(gè)故事，我的意思是：時(shí)代大潮也是如此，一旦形成潮流，就不會(huì)倒流。中國(guó)的閘門(mén)是關(guān)不上了。

時(shí)過(guò)境遷，今天，事實(shí)證明德魯克的憂心并非多余。社會(huì)生態(tài)和自然生態(tài)，并不共享同一套規(guī)律。在文明的進(jìn)程中，閘門(mén)可以關(guān)閉，大潮可以逆流。

直到理解了德魯克的憂心，我才意識(shí)到，為什么他認(rèn)為把管理文化帶進(jìn)中國(guó)，使之在中國(guó)扎根如此重要。管理文化能夠影響的，是千百萬(wàn)擁有自己的價(jià)值判斷，獨(dú)立自主，不等待高層指令，也不以上邊的意志為轉(zhuǎn)移的企業(yè)家和管理者，他們會(huì)為自己建立和領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)構(gòu)做出決策，采取行動(dòng)。他們將是在中國(guó)建構(gòu)良性社會(huì)生態(tài)的希望。

（五）

2001年8月31日那次談話之后，我婉拒了徐教授的好意。

二十多年過(guò)去了，我們的學(xué)院一波三折，走過(guò)艱難而曲折的路，終于漸漸聚焦于傳播德魯克的社會(huì)生態(tài)學(xué)和博雅管理知識(shí)。因?yàn)橄啾冉?jīng)濟(jì)成長(zhǎng)，德魯克關(guān)切的政治文明、社會(huì)生態(tài)、個(gè)人自由和尊嚴(yán)，才是中國(guó)和中國(guó)人最欠缺和最需要的。

當(dāng)年學(xué)院招聘的名校博士問(wèn)我，我們的戰(zhàn)略是什么。我說(shuō)，這得干起來(lái)才知道。這么回答雖然跟我知識(shí)匱乏有關(guān)，事后想想，卻也大致不錯(cuò)。

今天的人們提到管理，都喜歡大談使命、愿景。但課堂和書(shū)本上的愿景，跟親身實(shí)踐是完全不同的。只有在行動(dòng)當(dāng)中，特別是遇到難題，需要做出決斷和選擇的時(shí)候，一些真正有價(jià)值的理解才會(huì)涌現(xiàn)出來(lái)。書(shū)本上的愿景，總是看起來(lái)清楚，實(shí)際上很可能是抽象和空洞的。做事的人，帶著朦朧的想法起步，在試錯(cuò)中理解，在理解中堅(jiān)持。只有這樣，才能找到對(duì)的事，對(duì)的方法。

我像任何創(chuàng)業(yè)者一樣，對(duì)自己要做的事有熱情，也愿意探索、試錯(cuò)，但卻并不總是能清晰地鎖定目標(biāo)，甚至并不是從一開(kāi)始就理解自己的目標(biāo)。這就是德魯克先生的價(jià)值所在。他是我的顧問(wèn)。而顧問(wèn)最重要的作用，就是幫助做事的人認(rèn)識(shí)自己。

德魯克很喜歡拿手表舉例子。有一次，他指著我手上戴的表，說(shuō)：「你看，表在你手上戴著。但是顧問(wèn)會(huì)把這個(gè)表拿過(guò)來(lái)告訴你，現(xiàn)在是幾點(diǎn)，你要怎么去看它。表是你的，在你身上，但你卻不會(huì)看它。當(dāng)你看不懂表時(shí)，顧問(wèn)的職責(zé)，就是告訴你如何根據(jù)你自己的表，判斷你的時(shí)間?！?/b>

這就是德魯克。他幫助一個(gè)想在中國(guó)傳播管理知識(shí)的人，開(kāi)始明白中國(guó)需要什么樣的管理教育。