從硬件到組織OS，出門問問李志飛用AI自我革命

當大模型從聊天界面走進會議室、走進研發(fā)后臺，中國企業(yè)正在經(jīng)歷一場看不見的組織革命，舊的流程、分工正在被AI一點點拆解。過去十幾年，協(xié)同辦公賽道殺成紅海，但企業(yè)依然繞不開層級冗余、流程繁瑣、溝通低效的老問題。

2026年4月21日，出門問問在北京舉辦“超級組織”戰(zhàn)略發(fā)布會，帶著自研的AI原生協(xié)作系統(tǒng)CodeBanana，以及由李志飛與高佳共同構建的戰(zhàn)略著作《超級組織》，把自己踩過的坑、試過的轉型路，全部變成了一套可落地的產(chǎn)品和理論。在《超級組織》中，高佳首次提出了“幽靈效率”概念——個體效率被AI推到極致，組織協(xié)作卻越來越卡、內(nèi)耗越來越多。而破解幽靈效率的關鍵，就藏在CodeBanana與《超級組織》里——一個承載執(zhí)行，一個定義底層。

這意味著，出門問問徹底換了一條賽道：從一家做AI硬件、做語音交互的技術公司，轉身變成AI原生組織操作系統(tǒng)提供商。這不是一次簡單的產(chǎn)品升級，而是一家科技公司面向未來的自我革命。

一、不想被傳統(tǒng)管理拖死，只能自己造系統(tǒng)

李志飛比誰都清楚傳統(tǒng)管理的痛：自己是工程師出身，擅長技術，卻不擅長管人。公司規(guī)模越大，他越覺得力不從心。他參觀過大量傳統(tǒng)企業(yè)，羨慕他們的體系，卻也清楚自己做不來那套人海戰(zhàn)術、層級管理。

他發(fā)現(xiàn)一個無解的矛盾：每個人手里都有很厲害的AI工具，每個人都能單打獨斗，但一放到組織里，信息不通、流程不通、權限不通，反而越干越堵。研發(fā)、產(chǎn)品、市場各管一攤，一個需求來回踢皮球，效率大打折扣。

不想被傳統(tǒng)管理拖死，李志飛給出的解法很工程師：用技術解決管理問題。

他要做的不是給飛書、釘釘加個AI插件，而是從根上重寫企業(yè)的協(xié)作方式。他把這套新體系叫做“超級組織”，并親自帶隊打造了核心載體“CodeBanana”。而且李志飛堅持一個原則：先改造自己，再對外開放。

從2025年10月開始，出門問問內(nèi)部全面推行CodeBanana，強制AI進入每一場會議、每一個群聊、每一項任務。最開始員工不適應，有人抵觸、有人回避。李志飛態(tài)度很堅決，親自推動默認錄音、默認Agent在場，一點點把習慣扭轉過來。到今天，局面完全反轉：員工已經(jīng)離不開AI，一場由CEO強勢推動的組織變革，就這樣在出門問問內(nèi)部落地生根。

二、CodeBanana不是飛書，是為AI而生的組織操作系統(tǒng)

和市面上所有協(xié)同工具都不一樣，CodeBanana從出生就是AI原生。飛書、釘釘們的邏輯是先做溝通，再補執(zhí)行；而CodeBanana的理念只有一句：溝通發(fā)生在哪里，執(zhí)行就發(fā)生在哪里。

它把群聊、Agent、Workspace三合一，每一個項目就是一個群、一個智能體、一套工作空間，AI必須全程在場，不允許出現(xiàn)”無AI協(xié)作”。

真正解決了企業(yè)用AI最頭疼的三個問題：第一，Agent工程化，把大模型能力變成可直接干活的技能，而不是只會聊天；第二，嚴格權限隔離，項目之間數(shù)據(jù)獨立，核心信息不泄露，滿足企業(yè)安全剛需；第三，多項目并發(fā)管控，避免重復勞動、越權操作，讓多人多AI協(xié)同不亂套。

發(fā)布會上，李志飛的同事直接現(xiàn)場演示：用一場演唱會籌備，從頭到尾只靠CodeBanana，完成需求溝通、網(wǎng)站開發(fā)、風格修改、人員協(xié)同，沒有打開任何其他軟件。現(xiàn)場所有人都看得到：原來做一個項目，可以簡單到這種程度。

這套系統(tǒng)先用在出門問問自己身上，效果立竿見影。

李志飛在在與媒體的交流中十分興奮，他表示，公司研發(fā)已經(jīng)實現(xiàn)100%AI編碼，整體效率提升近 4倍。更關鍵的是，非研發(fā)人員也被激活：市場人員能自己做數(shù)據(jù)看板；銷售能自己搭CRM；原本只會執(zhí)行的崗位，現(xiàn)在都能指揮AI干活。

組織變了，人也必須跟著變，全棧能力、AI協(xié)作能力，成為新的人才標準。過去的中層不再是”傳話筒”，必須走向一線、具備執(zhí)行能力；傳統(tǒng)的分工邊界被打破，人人都可以是產(chǎn)品、是研發(fā)、是運營。

三、百家企業(yè)共創(chuàng)，出門問問闖入萬億勞動力市場

把自己改造成超級組織之后，出門問問開始把這套能力對外開放，正式切入企業(yè)服務賽道。

李志飛給2026年定的目標很務實，找到100家志同道合的企業(yè)一起共創(chuàng)迭代。他很清楚，超級組織不是誰都能用，必須滿足幾個條件：CEO足夠堅定、員工AI接受度高、以知識工作者為主、愿意深度變革。

目前的種子用戶，大多來自李志飛的CEO朋友圈。理念一講，幾乎所有人都愿意試，但真正能落地、能堅持的，只有一半左右。組織變革從來不是工具問題，而是決心問題。

放在整個企業(yè)服務賽道里，CodeBanana的優(yōu)勢非常清晰。它不和飛書、釘釘正面競爭，而是切入更大的市場：勞動力市場。飛書做的是協(xié)作管理，CodeBanana做的是”協(xié)作+執(zhí)行”，直接瞄準上千萬知識工作者的效率提升，市場空間是傳統(tǒng)協(xié)同辦公的很多倍。

盈利模式也很簡單直接：坐席費+Token費，和主流AI開發(fā)工具邏輯一致，企業(yè)容易接受。Token成本目前占人力成本約15%，李志飛認為長期看非常劃算，因為產(chǎn)出是過去的三到四倍。

對出門問問這家公司來說，CodeBanana是它的第二增長曲線，也是戰(zhàn)略躍遷的關鍵一步。過去它是硬件+AI方案公司，現(xiàn)在它變成AI原生生產(chǎn)系統(tǒng)公司。硬件成為載體，AI組織能力成為核心壁壘。李志飛甚至坦言，未來組織完全自動化之后，出門問問可以直接做端到端業(yè)務，想象空間徹底打開。

四、結語

超級組織真正的價值，是重新定義了AI時代的企業(yè)生產(chǎn)關系。李志飛用最樸素的思路解決了最復雜的管理問題：不適應傳統(tǒng)管理，就用AI再造一套組織體系。CodeBanana不只是一款產(chǎn)品，更是一套讓中國企業(yè)低成本、高效率邁向AI原生的完整方案。

當超級組織真正跑通，科層制會慢慢弱化，流程壁壘會逐步消失，人與AI的分工會徹底重構。未來企業(yè)的競爭，早就不是產(chǎn)品比誰好、技術比誰強，而是組織進化速度、系統(tǒng)效率、AI駕馭能力的整體比拼。

從內(nèi)部改革到對外開放，從硬件公司到組織OS提供商，出門問問走出了一條獨特的轉型之路。對數(shù)千萬中國企業(yè)來說，超級組織不再是概念，而是可落地、可復制、可見效的現(xiàn)實。

中國企業(yè)的AI組織革命，才剛剛拉開大幕。