當降本內卷到達極限，中國制造出海，路在何方？

高出口與低利潤的矛盾

過去6年中國出口，尤其是制造業出口對經濟增長的貢獻，完成了一次令人難以置信的躍升。

2019年，凈出口對經濟貢獻度約為11%，這一數字雖然算不上低但也絕對無法稱為主角。彼時三駕馬車中，消費與投資才是拉動中國經濟的主引擎，消費與居住升級是大主線。從數據上看，當年以居民與政府消費為代表的最終消費支出對經濟貢獻度為58%，以固定資產投資為代表的資本形成額則貢獻了31%，兩者合計占到九成，處于歷史高位區間。

從2010年至2019年，出口更像是一個重要的配角，雖然不可缺少但也未主導劇情。

然而，這一切在2020年發生了改變。隨著房地產的深度調整，壓縮了居民資產負債表空間，社會消費意愿持續走弱。再疊加地方政府債務收緊影響，基礎設施與房地產投資雙雙走弱，曾經拉動經濟的兩家馬車相繼偃旗息鼓。到2024年消費對經濟貢獻度為44%，投資則為25%，兩者合計不足七成，與高峰期相比減少了二十個百分點。

此消彼長的是出口崛起。

如果從宏觀角度看，2020年開始不僅是貿易順差屢創新高，出口對經濟重要性也達到無以復加程度。到2025年凈出口貢獻度首次突破32%，創下自2001年加入WTO以來的最高值，甚至高于外貿行業錢淹腳目的2007年。

短短6年時間，出口對經濟增長貢獻整整翻了3倍。

在房地產調整的時代大背景下，若非出口提供的強勁增長，當下經濟數據只會更加冰冷，這也是當下為何有人將其稱為拉動經濟的超級馬車。

可當我們拋開宏觀視角，從企業與員工的微觀視角審視這輛超級馬車，它所呈現的卻又是另一幅景象。

2025年11月我國單月出口額達到3300億美元，達到全年單月最高值，在此前年度已經兩位數增長的情況下，再次實現5.9%的增長。這意味著，中國僅用一個月時間創造的出口額，已接近英國全年出口總量的四分之三。

可同樣也是這個月，全國規模工業企業利潤同比下降13%，創下一年來單月最大跌幅。

一邊是出口交貨量的持續攀升，另一邊則是企業利潤的持續失血，剪刀差的背后是企業普遍面臨增收不增利的困局。

以汽車行業為例，2025年全年汽車出口超700萬輛，比第二名的日本多出近300萬，穩居全球第一。但海量出口并沒有換來巨額利潤，2025年汽車制造業利潤率卻跌至4.1%，創十年新低，甚至達不到全國工業5.3%的平均水平。其實相同的下跌也發生在傳統行業，2025年紡織、服裝與家具這三大傳統出口型行業，均出現10%以上的利潤下滑。

事實上，資本市場的反應往往最真實。前幾年在A股備受追捧的出口龍頭企業，近年來股價表現明顯不佳，部分細分賽道甚至出現普遍腰斬的情況。過去大家相信規模等于一切，可到當下，規模的繁榮未必是價值的繁榮正在成為新的共識。

但這些行業覆蓋的是中國數量最龐大的就業群體，由于企業利潤減少，降本增效便成為不得不走的路。財報上一行優化數字，落到個人便是工資的減少，而由此降低的不只是收入，還有對未來消費的信心預期。

可以說一冷一熱之間，正是構成當下宏觀數據火熱與經濟體感寒冷的重要原因。

那么這種出口增長與利潤下降的困局究竟是如何產生的？又有何破解之法？

出口模式之困

如果從科技發展來看，今天中國早已遠超40年前，不再只能生產牛仔褲與玩具，而是一個幾乎覆蓋全品類商品輸出的制造帝國。

可產業升級并未帶來商業模式的根本改變。對于眾多依賴出口的制造企業來說，無論是高端的新三樣企業（新能源車、鋰電池、光伏），還是低端的勞動密集型（紡織、服裝、家具、小商品），其商業模式的底層邏輯，與20年前那個用八億件襯衫換一架飛機的年代并沒有太大變化。

事實上，從改革開放至今，我國商品輸出模式始終是“國內成本+海外訂單”。

這套模式起步于上世紀80年代，當時雖然我國制造業水平較低，但勞動力價格低廉，因此形成了來料加工貿易（由外商提供設備與原材料，中方提供廠房與勞動力，并收取加工費）。

1986年，僅珠三角地區就有5萬家加工企業，它們也成為中國制造業后來崛起的基石。

該模式最大特點就是企業只需為訂單（客戶）負責，而無需關心訂單交付后的市場命運，更不需要在海外建立品牌與營銷網絡。彼時中國海外市場開拓能力空白，甚至連海外消費者偏好都無從知曉，國內成本+海外訂單模式幾乎是最優解，因為它讓企業將全部精力聚焦于生產端。

而這種極致專注帶來了驚人的規模效應與價格優勢，從珠三角到長三角，再從沿海到內陸，中國制造業用不到三十年時間，建立起全球最完整與最具成本優勢的供應鏈體系。

成本優勢與規模效應也成為當今中國最核心的競爭力之一。

可這套國內成本+海外訂單模式同樣存在巨大的弊端，由于生產企業長期遠離市場，既無品牌話語權又無渠道掌控力。再加上長期以成本規模為導向，企業間無法形成差異化競爭，極易引發價格內卷。

并且由于該模式所形成的基因，幾乎貫穿了整個中國產業的發展歷程，這使得大量出口企業形成了重生產與輕品牌的路徑依賴。即使后來擁有了高端制造工藝，乃至是全球領先的產品技術，但技術上的提升并未改變骨子里的商業邏輯。

只是在相當長的一段時間，得益于全球化紅利，這一弊端被掩蓋。在此期間，企業埋頭擴產，市場追逐規模，只要造得出來就不愁賣得出去。

縱觀其他國家的經濟發展模式，這種專注生產的出口模式并不能長久持續。因為勞動力成本一旦越過某個臨界點，出口的價格優勢便會不可逆地衰減。

但中國的特殊之處在于，它在勞動力成本優勢減退同時，不斷進行新一輪產業升級。用更高的技術，更全的產業鏈與更低的成本，將國內成本+海外訂單模式的壽命延長了整整二十年。

然而，延長不等于矛盾不會發生，這套模式困住的也并非是技術，而是企業發展的慣性，它讓企業沉醉于規模與降本，甚至將代工視為一種安穩的生存哲學。

可這種安穩能夠一直持續嗎？

矛盾的集中爆發

2018年以來，對于廣大制造企業來說，內卷似乎進入了一種新的階段。在過去企業之間比拼的是誰成本更低與效率更高，但現在已經變成比拼誰能活下去。

市場不再只是爭第一，也在爭不是倒數第一。

從表面上看，我們可以用中美貿易摩擦來解釋這個問題，畢竟隨著越南、印度、墨西哥開始承接從中國轉移出去的訂單，我們能夠分到的蛋糕逐漸變少，那么企業間自然會陷入內卷。

但如果僅僅是訂單轉移卻并不能解釋內卷加速這個問題，因為中國這套全球最完整的供應鏈體系，依然具有不可替代的優勢。如果從數據上看，過去幾年不少轉移出去的訂單又再度回流。

那么是什么造成了當下出口企業的普遍性內卷。

從更深層次來說，是這套延續了數十年的出口模式已經走到了技術邊界。在過去每一次成本優勢衰退中，中國總能用新一輪產業升級進行對沖，無論是從80年代的紡織貿易升級到90年代的機械加工，還是2000年后從機械跨越到電子制造，亦或者當下大名鼎鼎的新能源。

曾經每當有人唱衰中國制造業的競爭力，我們都會給出一個新品類回應質疑，久而久之大家認為這就是唯一正確的答案。

但今天，這個答案開始失效。

隨著中國制造已經覆蓋所有品類，這套模式也遭遇了真正意義上的天花板。

但即使還能找到下一個新品類又能怎樣？

只要商業模式不變，只要企業還走國內成本+海外訂單的模式，那么利潤分配的結構就還是制造端微利，卷成本的宿命依然無法改變。

即使出現下一個新三樣，不過是重走一遍舊三樣的老路，在更高的技術臺階上重演同一個困局。與此同時，中國的工業體系在過去十年持續擴張，形成了巨大的產能規模。當國內消費需求因為房地產財富效應減弱后，這些曾經的國內需求產能也必須找到新出路，于是為了爭奪有限的海外訂單，價格競爭愈演愈烈。這一點相信見證過去5年光伏與鋰電池行業的我們，一定更深有體會。2024年，中國光伏組件產能為627.5GW，同年全球總需求量也才540GW。

當下中國制造業的問題早已不是如何生產，而是怎么找到利潤，或者說中國制造業究竟如何走到海外消費者面前？

觀察主要經濟體，制造業的海外本土化與全球品牌化是必考題，它決定了產業能否二次騰飛。

只是對于國內企業來說，過去40年得益于出口模式的紅利，這張考卷的作答時間也一再被擱置。

一場34年前的考試

1992年對于日本汽車產業來說絕對是一個至暗時刻，

雖然銷售數字還算體面，但各家企業的利潤表卻已一片狼藉，前11家車企1992-1993年合計虧損7000億日元。即使是被視為超級優等生的豐田，在這一年利潤率也僅有1.72%。

80年代還無限風光的車企員工，境遇急轉直下。1992年底，日產宣布3年4000名員工裁員計劃，創下當時車企之最。為節約成本而實施的員工臨時休假制度開始越來越頻繁。

被視為日本戰后經濟奇跡象征的汽車產業，為何在這一年集體陷入沉默。

從內部環境看，1990年日本股市暴跌，到1992年已蒸發市值近半，房地產進入漫長的下行周期，都導致國內消費急劇萎縮，汽車銷量出現斷崖下滑。

但麻煩也并不止于國內，在泡沫經濟破裂同年，海灣戰爭爆發，原油價格飆升導致全球經濟受到直接沖擊。次年蘇聯解體，冷戰格局瓦解，20世紀波及范圍最大的地緣政治變革發生，全球化秩序劇烈波動。

事實上，真正對日本企業打擊最深的還是匯率。廣場協議簽訂后，日元對美元開始了長達數年的單邊升值，同樣一輛在日本本土生產的汽車，運到美國必須大幅提價才能維持利潤。而在競爭激烈的美國市場，提價等于讓出份額。

從60年代開始，日系車銷售地通常就只有兩個，本土和美國，兩者占日本車企銷量的九成。于是本就疲軟的本國市場疊加上對美國市場的過度依賴，使得90年代初新一輪日美貿易戰中，汽車產業成為最受打擊的對象。

戰后四十年，日本汽車產業建立起了一套極簡的整車出口模式。即在日本集中生產，將供應鏈成本壓縮到極致，之后大規模向歐美市場出口。基于此還衍生如今廣泛使用的JIT生產機制（產品按照訂單生產，以實現庫存最小化，最大程度降低成本），可見成本控制之嚴格。

這一出口模式在70-80年代造就了日系車的全球輝煌，但也埋下了隱患。

首先長期依賴出口，讓日本車企在海外即使賣了幾十年車，卻始終是個外來者。既沒有本地工廠與雇員，也沒有嵌入當地的供應鏈。1989年日系車已占全球市場份額的35%，但其中僅有不到4%，大約300萬臺是在海外生產的。在加上市場結構過度單一，這使得每逢貿易摩擦，搶走美國工人飯碗的標簽就會重新貼上。

其次，長期的利潤壓縮與價格競爭，已經讓日本企業陷入一種規模越大，利潤越薄的局面。1982年豐田汽車凈利潤率為4.3%，而10年之后卻已下降了近六成。即使沒有匯率波動，汽車產業的利潤結構本也被壓縮到極限。

而1992年不過是各種矛盾的集中爆發。

那么當這道考題，擺在了所有日本車企面前，他們又是如何作答的？

豐田是率先意識到只靠出口無法長久的車企，1992年豐田章一郎提出“第2の創業”，提出豐田要做真正國際化的企業，后來也被視為其全球本土化的起點。在80年代拒絕上海設立合資工廠的豐田（彼時日本本部認為是要向中國賣車掙錢，而不是投入數以億計的巨資建設新工廠）。在90年代搖身一變成為了中國通，1993年豐田在江蘇昆山建立首個合資汽車零部件生產廠，并在此后十余年建立了30多家合資企業。

而到了90年代末，豐田進一步提出供應鏈本地化策略，將采購、生產和物流等生產運營環節交由當地管理，此前由于上述環節均有日本本部掌握，成本居高不下。而通過本地供應本地銷售的模式，豐田單車利潤迅速提升。2000年后，隨著全球JIT模式鋪開，豐田的全球運營成本也得以大幅降低，到2006年豐田凈利潤率達到6.94%，創下20年來最高值。

與此同時，同為三大車企的另外兩家（本田與日產）則給出了不同答案。與豐田全球本土化策略不同，90年代本田提出的是全球一體化模式，即堅持日本總部主導設計、海外工廠負責生產模式。

這一模式在初期見效快，由于海外工廠只需快速復制日本生產標準，無需在各地建立獨立的研發體系。但缺陷同樣明顯，由于核心產品定義集中在日本，本地化決策的靈活性不足，這導致海外市場推出的車型帶有嚴重的日本設計風格。長期對于本地化的忽視，使得曾經的本田神話逐漸變成了本田傲慢（也被稱為本田僵化）。

而作為日本家文化最重的日產，則表現出了對本土供應鏈的高度信任，并以此形成了一個巨大的日產企業聯盟。當時日產手握一千四百家本土公司股權，且有一半持股比例高于20%，此外還有超過1100家零部件供應商。而巨大的利益集團嚴重阻礙了海外本土化進程。

那么這場考試的成績如何。

34年后，最積極擁抱海外本土化市場的豐田，在失落的30年里走出了被后世驚嘆的“豐田增長曲線”。由于長期經濟衰退，2024年其日本本土銷量只剩下140萬輛，只有泡沫最巔峰的73%，而與之相對的是數倍于本土市場的海外銷量。

2024年豐田海外生產與銷售占比達到85%，并且真正實現了銷售多元化，徹底擺脫海外單一市場影響。而由此帶來的回報是，2024年豐田實現凈利潤4.76萬億，相比1992年增長了30.6倍，其當年凈利潤是中國7大車企總和的3倍。

而形成對比的是，本田與日產逐漸在與豐田的競爭中落敗，80年代日本車企三大家逐漸變成了豐田一家獨大。

2025年，面臨中國車企的沖擊，豐田依然全球化布局依然取得3.5萬億日元的凈利潤。而本田則在2026年3月，宣告2025年預計將出現6900億日元的虧損。而僅僅在上一個月，日產宣布2025財年預計出現6500億日元虧損。

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