核心高管批量出走：大疆、理想的“人才溢出”是危機還是機遇？

當大疆、理想成為行業(yè)的黃埔軍校，智能科技企業(yè)如何應對人才單飛？

大疆與理想汽車，正在成為中國智能科技領域最活躍的兩座“人才策源地”。

從大疆走出的創(chuàng)業(yè)團隊覆蓋了便攜儲能、3D打印、具身智能等數(shù)十個賽道：拓竹科技五年做到百億營收，正浩創(chuàng)新登頂全球便攜儲能第一；理想汽車則在短短半年內有8位核心技術高管相繼離職創(chuàng)業(yè)，前CTO王凱創(chuàng)立的至簡動力不到半年融資20億元，前智駕一號位郎咸朋的昆侖行注冊10天便成為獨角獸。

資本蹲守在大疆、理想樓下“定點挖人”，投資人在三天內聊八個項目，其中五個來自大疆系；

理想系團隊僅憑“PPT”就能拿到數(shù)億美金估值。

核心高管批量出走創(chuàng)業(yè)，究竟是危機還是機遇？

對于其他科技企業(yè)而言，有何啟發(fā)？

如何有效防止核心人才流失？

一、如何看待核心高管出走創(chuàng)業(yè)的“溢出效應”？

大疆和理想人才的批量“外溢”，張棟偉認為，這種現(xiàn)象不應簡單歸為企業(yè)管理的失敗。

相反，這是中國硬科技產(chǎn)業(yè)走向成熟的標志，背后隱藏著三重深刻轉變。

1. 能力重組帶來的估值溢價：資本購買的不僅是人，更是“工業(yè)化創(chuàng)新體系”

大疆系創(chuàng)業(yè)者天然攜帶“極客精神+海外品牌力+精密硬件量產(chǎn)經(jīng)驗”，理想系則具備“AI大模型+整車工程化交付+場景落地能力”。

這種從底層技術到商業(yè)閉環(huán)的完整經(jīng)驗，是任何初創(chuàng)團隊靠自己摸索數(shù)年也難以企及的。

資本追捧的，正是這些大廠沉淀出的“工業(yè)化創(chuàng)新體系”——一套可復制、可遷移的方法論和實戰(zhàn)能力。

正因如此，即便團隊只有PPT階段，也能獲得數(shù)億美金估值。這不是泡沫，而是市場對“已驗證的創(chuàng)新體系”給出的理性定價。

2. “烏托邦”與規(guī)模化管理的沖突：人才與組織的成長錯位

大疆創(chuàng)始人汪滔用“樹葉脫落”比喻人才出走：“早期清一色都是技術專家，公司長大后需要有人轉成帶隊、搭體系的干部，很多人既不適合、也不愿意干。外面又有那么多資本在等著，他們就走了。”

初創(chuàng)期的極客式自由、技術英雄主義，與成熟期的流程、KPI、跨部門協(xié)同天然存在張力。

當公司從“開疆拓土”進入“精耕細作”，那些渴望不斷從0到1、追求極致創(chuàng)新的骨干，必然會尋找新的舞臺。

這不是薪酬或股權能完全解決的，本質上是人的成長階段與組織的發(fā)展階段出現(xiàn)了錯位。

3. 從“對手”到“生態(tài)位”：CVC投資構建產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈

最值得關注的一個轉變是：大疆和理想不再單純視出走者為“叛徒”或潛在對手，而是開始通過企業(yè)風險投資（CVC）主動布局。

理想通過“重慶車之轅創(chuàng)業(yè)投資有限公司”投資前AI首席科學家陳偉創(chuàng)辦的“斜躍智能”；大疆投資了前員工創(chuàng)立的“馳龍動力”。上汽、小鵬、蔚來等車企也相繼涌入創(chuàng)投圈。

正如理想汽車CEO李想所言，過去跟著理想經(jīng)歷了從零開始的階段，有了豐富的創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)驗，近期出去創(chuàng)業(yè)，也獲得了投資市場的認可，他對此其表示恭喜，“我希望每一個能夠出去自己創(chuàng)業(yè)的理想汽車骨干都能夠表現(xiàn)得越來越好，然后成為市場的主力。”

這背后的邏輯是：將難以在內部消化的創(chuàng)新成本外移，通過股權紐帶構建更龐大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。出走的人不再是生態(tài)敵人，而是企業(yè)的生態(tài)觸角。

這種思路把人才流失的“負外部性”成功轉化為企業(yè)擴張的“正外部性”。

二、對其他科技企業(yè)的啟發(fā)參考

大疆和理想的案例，為整個行業(yè)提供了三面鏡子。

1. 打造“人才品牌”是最好的雇主廣告

能夠被稱為“黃埔軍校”，本身就是對企業(yè)研發(fā)和管理體系的最高認證。

華為、大疆、理想之所以能持續(xù)吸引頂尖人才，正是因為求職者相信：在這里待幾年，能學到真東西、積累真經(jīng)驗，甚至未來創(chuàng)業(yè)會更容易拿到融資。

企業(yè)應主動把這種“溢出效應”轉化為雇主品牌優(yōu)勢——建立可復制的創(chuàng)新方法論、標準化的人才培養(yǎng)體系，讓員工帶走的不是“搬磚經(jīng)驗”，而是可遷移的邏輯思維和產(chǎn)業(yè)視野。

這不僅能吸引更多優(yōu)秀人才加入，也能在離職員工圈層中維持良好口碑。

2. 投資“前員工”實現(xiàn)二次擴張

與其在競業(yè)協(xié)議上死磕，不如學習理想的做法。

在核心人才離職的窗口期，通過自有創(chuàng)投平臺第一時間介入投資。

這樣做至少有三重收益：一是保持對前沿技術的感知（前員工做的往往是公司內部還沒來得及做的新方向）；二是把離職人才變?yōu)樯鷳B(tài)鏈上的合作伙伴；三是在離職員工創(chuàng)業(yè)成功后，企業(yè)作為股東也能分享其成長紅利。

甚至在離職面談時就可以直接問：“如果你想創(chuàng)業(yè)，我們愿意投資，條件是什么？

”這種開放姿態(tài)反而可能留住那些本要徹底出走的人——因為留下來做內部創(chuàng)業(yè)，拿到的資源和支持可能比出去單干更多。

3. 警惕“人才薅禿”帶來的斷層風險

當資本蹲守在大疆、理想樓下“定點挖人”，企業(yè)內部的人才流失會呈現(xiàn)加速且非對稱的特點——往往是最核心、最難替代的那批人被優(yōu)先挖走。

企業(yè)必須建立更深的人才梯隊儲備，確保每個關鍵技術崗位都有“替補隊員”，并且這些替補已經(jīng)通過輪崗、項目負責制等方式提前獲得了實戰(zhàn)鍛煉。

否則，關鍵技術大佬的突然離開，可能導致整個項目停擺。

三、如何有效防止（或緩沖）核心人才流失？

防止核心人才流失不能靠“堵”，而應建立系統(tǒng)性的留人機制。

值得注意的是，不同業(yè)務形態(tài)的企業(yè)需要選擇不同的戰(zhàn)略路徑——高度平臺化的公司（如字節(jié)）更適合內部激勵與孵化，而高度硬件/制造業(yè)的公司（如大疆）則可以將人才外溢后的生態(tài)控制作為更優(yōu)解。

結合大疆、理想及華為、字節(jié)跳動的優(yōu)秀實踐，可以從以下四個層面構建防御體系。

1. 利益分配機制的顯性化

汪滔說“錢肯定要到位，脫離錢談激勵都是PUA”。

但“到位”不僅是數(shù)字高，更是規(guī)則透明、預期可見。在這方面，華為與字節(jié)跳動提供了兩種極具參考價值的路徑。

• 華為的激勵體系以“知識資本化”為核心理念，歷經(jīng)四十余年動態(tài)演進。

其核心是ESOP（虛擬受限股）、TUP（時間單位計劃）與飽和配股三環(huán)相扣。虛擬受限股讓員工享有分紅和增值權，離職時公司按凈資產(chǎn)回購；TUP以五年為期、無需出資，逐年遞增分紅權，期滿清零，有效破解了“激勵新老倒掛”；飽和配股按崗位設持股上限，確保資源向核心骨干傾斜。

這套“全生命周期激勵系統(tǒng)”讓員工清晰看到自己十年、二十年的確定性回報，形成了“奮斗者共同體”的長期預期。

這對于同樣擁有龐大硬件供應鏈和長研發(fā)周期的企業(yè)（如大疆）極具參考價值。

• 字節(jié)跳動的“豆包股”則是另一種創(chuàng)新。

2025年底，字節(jié)為自研大模型“豆包”單獨設立“虛擬股”機制，面向核心員工以業(yè)務投入成本為授予價，并配套定期回購。

2026年4月首次回購價較授予價上浮約30%。

這套“新業(yè)務獨立估值+虛擬股+定期回購”的組合，讓核心人才以“內部創(chuàng)業(yè)股東”身份分享新業(yè)務增長紅利，精準回應了大疆案例中激勵透明性不足的痛點。

這對于正處于AI轉型期、急需激發(fā)內部創(chuàng)新活力的企業(yè)（如理想汽車的智駕團隊）有重要啟示。

兩種路徑各有側重：

華為更適用于需要長期深耕、技術壁壘深厚的主營業(yè)務，構建覆蓋全員的長期鎖定；

字節(jié)則更適用于快速裂變的新興業(yè)務，用獨立估值激發(fā)內部創(chuàng)業(yè)熱情。

企業(yè)可根據(jù)自身業(yè)務形態(tài)選擇或組合借鑒。

2. 內部“賽馬”與創(chuàng)新孵化機制

為了解決“想做新東西”的沖動，企業(yè)可以在內部設立獨立的項目工作室或小微公司，給予核心人才內部創(chuàng)業(yè)的機會，甚至允許他們持有新業(yè)務的股權。

這本質上是把外部的創(chuàng)業(yè)激勵內部化——如果公司內部就能提供接近創(chuàng)業(yè)的自主權、收益權和成就感，那為什么要出去冒更大的風險？

大疆如果早幾年在內部成立“硬科技孵化器”，讓那些想做3D打印、便攜儲能的團隊在體系內跑出來，也許拓竹和正浩就不會獨立出去。

內部賽馬機制既能釋放創(chuàng)造力，也能避免核心技術外流。

字節(jié)跳動的豆包股正是這種思路的體現(xiàn)——為豆包大模型業(yè)務單獨設立估值和激勵體系，讓內部團隊以“準創(chuàng)業(yè)者”的身份參與新業(yè)務成長，正是將外部創(chuàng)業(yè)誘惑內部化的典范操作。

3. 企業(yè)文化的柔性進化

大疆已經(jīng)開始嘗試“反對無效內卷”、強制9點下班等舉措。

對于高精尖人才，物質激勵是基礎，組織層面的“輕盈感”和“求真環(huán)境”才是長期的粘合劑。

理想汽車的高壓文化雖然練出了硬核團隊，但也加速了流失——這說明“求真”不等于“壓榨”。

一個能讓技術專家感到被尊重、有決策空間、少受政治干擾的環(huán)境，往往比單純的高薪更有吸引力。

企業(yè)需要在“嚴苛要求”與“尊重成長”之間找到平衡，讓組織既有戰(zhàn)斗力，又不失活力。

4. 強化知識產(chǎn)權保護與供應鏈護城河

在法律層面，企業(yè)應規(guī)范職務發(fā)明的歸屬約定，合理設置競業(yè)限制協(xié)議，并建立離職員工的知識產(chǎn)權審查流程。

大疆就6項核心專利主張權屬的訴訟，正是“敲山震虎，避免更多人帶著技術方案跳槽”。

更高級的做法是利用供應鏈優(yōu)勢構建護城河。

大疆在無人機領域之所以不懼怕人才出走，很大程度上是因為它控制了飛控、云臺、圖傳等核心模組的供應鏈和成本優(yōu)勢——離職創(chuàng)業(yè)的人哪怕技術再強，要重新建立同樣的供應鏈體系和成本結構幾乎不可能。

這種情況下，出走者反而可能成為大疆的下游客戶或合作伙伴，而不是競爭對手。

結語：留住人是戰(zhàn)術，定義行業(yè)標準才是戰(zhàn)略

人才的流動不僅是職業(yè)選擇，更是技術范式轉移的加速器。

從大模型到具身智能，從精密硬件到AI應用，每一次技術從實驗室走向應用場景，都必然會經(jīng)歷人才從巨頭向創(chuàng)業(yè)公司擴散的過程——這是技術普惠化的必經(jīng)之路。企業(yè)與其試圖構建圍墻，不如構建引力場。

戰(zhàn)術層面，企業(yè)需要通過顯性化的利益分配、內部賽馬機制、柔性文化、知識產(chǎn)權保護，盡可能降低核心人才的非必要流失。華為的全生命周期激勵體系和字節(jié)的豆包股機制，為行業(yè)提供了“長期鎖定”與“內部創(chuàng)業(yè)”兩種可組合的范本。

戰(zhàn)略層面，則需要企業(yè)根據(jù)自身業(yè)務形態(tài)做出不同選擇：

• 高度平臺化的公司（如字節(jié)）： 更適合“內卷式”路徑——通過精細的金融創(chuàng)新將人才在內部鎖死并轉化為內部合伙人，最大化平臺效應。

• 高度硬件/制造型的公司（如大疆、理想）： 更適合“外溢式”路徑——接受人才流動的必然性，用CVC、生態(tài)投資、供應鏈控制等方式，把“流出的人才”轉化為“生態(tài)伙伴”，把“人才的創(chuàng)業(yè)”變成“企業(yè)生態(tài)的擴張”。

正如李想在財報電話會上所言，高管的離職也為公司內部年輕的技術管理者提供了機會，“這一波大量出現(xiàn)90后、95后來勝任一號位的角色，構建了一個堅實的人才基礎和強勁的動力，這對理想而言是一個非常好的雙贏局面”。

當一家企業(yè)能夠像大疆、理想一樣，成為行業(yè)的“黃埔軍校”，它實際上已經(jīng)站在了產(chǎn)業(yè)價值鏈的最頂端——不是因為留住了所有人，而是因為整個行業(yè)的創(chuàng)新活動都或多或少要依賴它培養(yǎng)的人才、它定義的接口、它控制的供應鏈。

讓留下來的人獲得增長紅利，讓走出去的人成為生態(tài)節(jié)點——這才是更高維度的競爭力，也是所有科技企業(yè)值得努力的方向。

對此，你怎么看？歡迎留言。
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作者：張棟偉（33年資深互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，市場營銷專家、大學生就業(yè)創(chuàng)業(yè)導師）