海底撈，張勇自己也學不會？

繼創始人張勇回歸后，海底撈最牛服務員楊利娟也回來了。

4月15日晚，特海國際發布公告，46歲的楊利娟已辭任公司執行董事兼CEO，并將重返海底撈，統籌推動其多品牌孵化戰略“紅石榴計劃”。

而就在三個月前，海底撈創始人張勇剛剛重新出任CEO。當時業內就傳出，張勇回歸或與“紅石榴計劃”有關。

種種跡象表明，多品牌已成為海底撈的重要戰略之一。今年3月底海底撈最新披露的2025年年報中也指出，去年海底撈集團正式進入“多品牌并行”的集團化運營新階段，“紅石榴計劃”已由內部孵化轉向市場擴張。

而兩位靈魂人物相繼回歸的背后，是海底撈不得不面對的經營壓力。

最新的財報數據顯示，2025年海底撈實現營收432.25億元，同比僅微增1.1%，相較于2023年33.55%、2024年3.14%的增速，放緩趨勢極為明顯；歸母凈利潤為40.50億元，同比下滑14%，這也是近三年來企業凈利潤首次出現下滑。

多品牌戰略顯然被給予尋找第二增長曲線的厚望。截至去年底，海底撈集團已運營20個涵蓋海鮮大排檔、壽司、西式輕食、小火鍋及中式快餐等細分領域的子品牌，共計207家餐廳。

甚至，如果從2012年收購U鼎冒菜算起，海底撈的多品牌嘗試已持續超過14年，累計孵化和收購的副牌超過40個。

但無論從財務貢獻，還是用戶心智上來看，這些新品牌仍未能形成第二增長曲線。

作為中國市值最高的餐飲企業，海底撈有一套自己獨特的方法論，這些方法論包括極致服務、師徒制、扁平化管理、人性化對待員工等。一度被全行業爭相效仿，但成功者寥寥。“海底撈你學不會”也早已超越書名，成為業內一句心照不宣的戲謔。

可火鍋之外，海底撈自己也沒能把這套成功的方法論，復刻到其他新品牌和新品類。

如今，就連張勇自己似乎也“學不會”海底撈了。

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楊利娟的履歷，幾乎就是一部海底撈的“活歷史”。

1995年，她加入海底撈，起點只是一名月薪160元的服務員，彼時的海底撈也剛剛成立一年。

靠著踏實肯干和海底撈完善的晉升體系，她一步步走上領班、店經理、小區經理、大區經理等位置。直到2018年升任首席營運官，2022年3月正式成為海底撈CEO，迎來職業高光時刻。

2021年，她還登上《胡潤中國職業經理人榜》，身家125億元，“最牛服務員”的標簽便是那個時候貼到她身上的。

作為張勇的“大徒弟”，楊利娟是張勇手把手培養出來的，是張勇最信任的高管。就連海底撈上市，張勇也是帶著楊利娟共同敲鐘的。

在海底撈30年，幾乎歷次關鍵戰役都有她的身影，楊利娟也素有“救火隊長”之稱。

2021年，海底撈深陷盲目擴張危機，她臨危受命主導“啄木鳥計劃”，果斷關閉300家低效門店。這一仗不僅讓撈在2022年成功扭虧為盈，更在2023年交出了44.95億元凈利潤的成績單。

另一場救火則發生在2024年，她被調去負責海外業務，擔任特海國際CEO，同樣在短時間內推動海外板塊實現了扭虧。

楊利娟的超強執行力，和喜歡“仰望星空”，制定戰略的張勇正好形成互補。眼下，張勇回歸，“紅石榴計劃”也從內部孵化轉向市場擴張，這意味著它不再是小范圍的試錯，而是需要集團層面的資源協調、標準建立和品牌管理。

他需要一個絕對值得信賴的“大管家”來統籌全局，這恰恰是楊利娟最擅長的事兒。

從一線成長起來的她，既能在危機中收縮整頓，也能推動新業務從0到1規模化復制。更重要的是，在長達30年的并肩作戰中，張勇和楊利娟之間早已形成信任與默契。

另一方面，最近海底撈也正身陷輿論風波。一周前，海底撈被曝光存在門店強制員工自掏腰包購買禮品討好顧客的情況，隨后公司啟動全國排查，共發現4起類似案件，涉及金額千余元。

海底撈公開致歉，將責任直指董事會——過度放權、弱化總部、考核極端，導致壓力層層轉嫁基層。

值得注意的是，張勇的名字除了出現在他回歸董事長的公告中，第二次便是出現在這份道歉公告上，通報中明確：“公司 CEO 將向四位伙伴直接致歉”。

這場風波的根源，恰恰在于組織管理的失控。要修復這套系統，張勇需要的不僅是一個執行者，更是一個能從一線視角洞察問題，并有權威進行整頓的人。

一邊是亟待破局的多品牌戰略，另一邊則是暴露出的組織管理危機。能同時應對這兩大挑戰的人，似乎非楊利娟莫屬。

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楊利娟的回歸，也坐實了海底撈對多品牌的重押。

過去一年，幾乎每隔幾周，都會傳出海底撈開出新品牌的消息。烤肉、炸雞、海鮮大排檔、糖水鋪……但直到2025年，這些新品牌的總營收僅為15.21億元，在集團432億的總盤子里占比僅約3.5%。無論從財務貢獻還是市場聲量來看，都難言成功。

為何被全行業奉為圭臬、方法論被寫成教科書的海底撈，偏偏“學不會”自己？

海底撈最能被用戶感知的優勢是極致服務，但這套系統需要高昂的人力成本、復雜的培訓與激勵制度來支撐。海底撈的成功，本質上是將“服務”這種難以標準化的體驗，通過強大的組織管理做到了極致，并讓消費者愿意為此付費。

放在“高客單價、高毛利、強社交”的火鍋正餐場景之上，成本輕松覆蓋，并最終轉化為品牌溢價和顧客忠誠。但當這套“重資產、重體驗”的模型試圖進入快餐、面館和小吃等賽道時，成本結構會立刻崩塌。

這就是為什么海底撈早年那些“十八汆”“撈派有面兒”之類的快餐副牌會全軍覆沒。面館賽道早已是一片紅海，海底撈為了控制成本不得不“去服務化”，而在一片紅海中沒有自己的差異化優勢，泯然于眾便成了必然。

毫無疑問，火鍋是中餐里最好做的品類，標準化程度高、對廚師依賴低、社交屬性強、毛利空間大。但做火鍋成功的人，未必做得好炒菜，更未必做得好快餐。

在餐飲行業，品類決定模式。即便都是“吃飯”，火鍋、快餐、正餐、小吃的運營邏輯、供應鏈體系、人才模型乃至營銷打法都天差地別。

每個品類都有其獨特的“密碼”，成功跨品類意味著幾乎要重建一整套完整的運營體系，而非能力的簡單平移。

這也是為什么西貝的賈國龍十年嘗試九個品牌，交了十億學費，同樣也沒能復制成功下一個“西貝”，最后不得不承認“做快餐我是失敗者”。

餐飲這行，十店九虧，十創九死。一個品牌能跑出來，往往是品類窗口期、創始人基因、團隊執行力、資本環境，甚至運氣，多重因素疊加的結果。

海底撈的崛起，恰好趕上了中國購物中心紅利和消費升級的浪潮，那時候“服務好”就是最大的差異化，顧客愿意為此排隊三小時。

如今消費降級，年輕人開始嫌過度服務“社死”，每個細分賽道都擠滿了人，競爭烈度與當年不可同日而語。

就算把當年的海底撈原封不動搬到今天，也未必能再火一次。

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當然，我們并不是說海底撈的副牌都沒有潛力。

海底撈一眾副牌里，跑得最快的是“焰請烤肉鋪子”，門店數已突破80家。這也是最具有海底撈基因的副牌，人均消費和火鍋差不多，在100-110元左右，同時還免費提供洗頭、編小辮、舞蹈表演等服務。

但整體而言，海底撈副牌涉足品類多達二十余個，這種 “廣撒網” 式的布局，導致資源與注意力被分散。

與其四面出擊，不如更集中地在主業深耕，或聚焦少數優勢副牌加速實現市場化和規模化。

過去一年，海底撈既推出了人均300元的“臻選店”，還收購了主打性價比的“舉高高”旋轉小火鍋，構建了一個涵蓋高、中、低全價格帶的“火鍋帝國”。

回歸主業，依然能做大做強。麥當勞也曾有過一段“多品牌迷失期”，旗下曾擁有Chipotle、Donatos Pizza、Boston Market等多個品牌。但最終，麥當勞出售了其他品牌，重新聚焦于“漢堡”這一核心主業，但這并不耽誤其成為全球餐飲巨頭。

對于餐飲企業而言，主業見頂，尋找第二曲線并沒有錯，但第二曲線不止多品牌這一條路。

海底撈就通過分拆上下游核心能力打造出頤海國際、特海國際兩家上市公司，并將蜀海供應鏈等部門市場化，形成穩健的第二增長曲線。

而另一個根本的問題是，海底撈的主業真的見頂了嗎？

從一二線城市的飽和度看，或許是。但從下沉市場和全球范圍來看，海底撈在火鍋這個“1”上，尚未觸及天花板。

海底撈在2024年3月才正式開放加盟，爭搶下沉市場。截至2025年底，加盟餐廳共79家，年內新開21家，另有45家自營餐廳轉為加盟。

加盟業務收入從2024年的1671萬元增至2.7億元。乍看增長迅速，但相較1304家自營門店的體量，79家加盟店占比僅5.7%，仍處于“小步試探”階段。

海底撈對加盟的把控堪稱嚴苛。硬性指標上，不含貸款的可用資金不低于1000萬元，還要有當地物業資源和企業管理經驗。

開放加盟一年多，超2萬份申請中僅落地79家。克制背后顯然是對品牌的珍視，但長期看，若適度加快優質加盟拓展，既能降低擴張成本，也能為下沉市場提速。

畢竟，三線及以下城市已成為海底撈最大基本盤，門店571 家、收入155.8 億元，占集團41.6%。

出海也是另一條重要的“第二曲線”，其海外業務平臺特海國際已于2022年獨立分拆上市。從業績看，特海國際在楊利娟接手后確已扭虧為盈，2025年營收同比增長19.3%，經營利潤改善明顯。但這更多是源于疫情期間受損門店的修復及運營效率提升，而非規模的高速擴張。

海底撈的海外擴張也極為審慎，2025年僅新開13家門店，截至2025年底全球共126家，分布在14個國家。

一方面，海外市場面臨高昂的人力與合規成本，另一方面，海外也難以復制其在國內的供應鏈成本優勢和營銷效應，短期內難以貢獻顯著增量。

但無論如何，擺在海底撈面前的路，都不止“多品牌”這一條。