十年后重返印度，安踏定價“叫板”nike、adidas？

（文/霍東陽 編輯/張廣凱）

4月28日，有外媒報道稱，安踏將重返世界人口最多的印度市場，并于下月在新德里衛星城古爾岡郊區開設門店。

安踏的印度合作伙伴布蘭德曼零售有限公司（Brandman Retail Ltd）董事卡西卡（Kashika Malhotra）說，在明年3月前，安踏將在印度各地開設10家門店。

在價格策略上，安踏展現出極大的野心。在印度，安踏將定位為市場的高端品牌，服飾平均售價8000印度盧比（約合578元人民幣），鞋子的平均售價介于9000至1萬印度盧比（約合650至723元人民幣）。

這意味著安踏放棄了與本土廉價品牌的低價競爭，轉而直接向Nike、Adidas等國際巨頭發起挑戰。

同時，安踏旗下的專業網球品牌威爾勝（Wilson）也計劃于年內在印度同步開設四家門店。

這種多品牌策略正是安踏近年來在全球市場屢試不爽的“殺手锏”，通過不同梯隊的品牌矩陣，精準捕捉從大眾體育到高端專業領域的全頻譜需求。

在安踏的全球化版圖中，印度長期是一個“未完成的市場”。這一次重啟，既與宏觀關系緩和有關，也與安踏自身出海邏輯的變化直接相關。

過去十年，安踏的國際化路徑有一個非常清晰的階段劃分。

第一階段是“資本驅動型出海”。通過收購亞瑪芬體育（Amer Sports），將Arc'teryx、Salomon、Wilson等國際品牌納入體系，安踏完成了從中國本土品牌向全球多品牌集團的躍遷。這一階段的核心不是進入某個國家市場，而是獲得全球品牌資產和渠道能力。

第二階段則是“市場驅動型出海”，即將安踏主品牌及FILA等品牌推向具體區域市場。在東南亞、中東等地區，安踏已經開始嘗試復制其在中國的零售模型，包括DTC（直營）體系和數字化運營。

但印度，一直是一個特殊變量。

一方面，它具備典型的新興市場特征：人口規模巨大、體育消費滲透率仍低、消費升級正在發生；另一方面，它又疊加了復雜的政策與地緣政治因素，使得進入與退出都更具不確定性。

早在2010年前后，安踏就通過代理或合作模式嘗試進入印度體育用品市場，但整體存在感極弱，最終逐步退出。當時的“失敗”并不意外，甚至幾乎是注定的。

那時的安踏，本質上仍是一個依賴中國市場的單一品牌公司，它的優勢在于性價比與渠道效率，但這些能力在印度并沒有轉化空間。

印度體育用品市場長期呈現出一種“夾層結構”：高端由國際品牌如 Nike、Adidas 占據，低端由本土品牌覆蓋，中間價格帶反而最難生存。

安踏恰好卡在這個中間地帶。

它既沒有足夠的品牌溢價去對標國際巨頭，也缺乏像本土品牌那樣深入下沉市場的渠道網絡。更現實的問題在于供應鏈，高關稅疊加缺乏本地生產，使得安踏在價格上并不具備優勢。

再加上印度體育文化本身的特殊性，板球一家獨大，跑步、籃球、綜合訓練等“泛運動消費”尚未形成規模，這讓安踏擅長的產品結構很難找到清晰的消費場景。

那一次嘗試，更像是“把中國模式帶出去”，而不是“為印度市場重建一套邏輯”。

討論印度市場，很容易陷入一種線性想象：人口多、增長快，因此必然成為下一個中國。

但現實要復雜得多。

印度的消費市場高度分層，區域差異極大，零售基礎設施和數字化水平也并不均衡。更關鍵的是，政策環境仍然存在不確定性，外資企業在不同階段可能面臨完全不同的監管態度。

這意味著，印度更像一個“需要耐心經營的長期市場”，而不是一個可以快速放大規模的增長引擎。

如果把時間拉回到今天，會發現真正發生變化的，不只是中印關系，還有安踏自身。

從DTC體系到會員運營，再到商品企劃與供應鏈協同，安踏在中國市場的零售與運營能力越來越成熟。安踏正在迎來“能力出海”的機會。

過去十年，它完成的是資源整合，通過收購與資本運作，獲得全球品牌與渠道能力。而接下來的十年，它必須面對一個更具體的問題：如何在不同國家真正“做生意”，而不是只是“擁有品牌”。

現在的安踏已經擁有不同價格帶、不同定位的品牌組合，這意味著它可以用更靈活的方式切入市場，而不是讓一個品牌承擔所有角色。

安踏主品牌在價格帶上能不能和nike、adidas掰手腕更是一個巨大的問號。

2月13日，安踏還在美國洛杉磯比佛利山莊開出首家北美首家旗艦店。這一選址也透露，安踏想在海外市場，向高端再探一探。

印度，正是這個問題最極端的一種考驗。

與印度本土零售巨頭布蘭德曼（Brandman）深度合作的“合資+部分直營”的混合結構，已經在東南亞市場被驗證過，很可能被復制到印度。

與此同時，印度市場本身也在發生變化。隨著中產階級擴大、健身文化興起，運動消費正在從單純的功能需求，轉向更具生活方式屬性的消費結構。這一點，與中國過去十年的路徑高度相似。

據Spherical Insights的數據，印度體育服裝市場規模預計到2035年將達到1.480億美元，在2025至2035年大約9.2%的CAGR增長。

換句話說，當年的安踏不具備進入印度的能力，而今天的印度，也沒有為當年的安踏準備好市場。但現在，這兩個條件開始同時成立。

如果把安踏的全球化放在更長的時間維度中看，會發現它正在進入一個新的階段。

重返印度，不是一次簡單的擴張決策，它意味著安踏開始嘗試把自己在中國驗證過的體系，拆解、重組，并適配到一個完全不同的市場中。

這件事的結果短期內未必會體現在財報上，但它的成敗，會直接決定安踏全球化的下一階段，究竟只是“擁有全球品牌”，還是能夠“在全球市場運營”，以及安踏在海外高端化的野心，是不是有人買單。