6000億乳品賽道“洗牌”，伊利全面領跑

乳品行業的格局，正在發生深刻變化。

過去“雙雄爭霸”的局面正逐步出現傾斜，蒙牛開始為曾經的激進戰略付出代價，而伊利憑借全面、穩健、均衡的發展策略，逐漸全面領跑行業。

過去三十年，這兩家從內蒙古走出的乳業巨頭，在國內乳品行業留下了深刻印記。二者的發展與競爭，不僅構成了國內消費品行業最精彩的商業敘事之一，也在中國商業史上寫下了濃墨重彩的一筆。

但隨著時間推移與行業周期更迭，每一家企業都難逃周期影響。穩健的企業獲得市場獎勵，激進的企業則需承擔發展代價。乳品行業曾經的“雙寡頭”格局正逐步松動，兩家企業的差距也持續擴大。

從財報數據來看，2025年全年，蒙牛實現營收822.45億元，歸母凈利潤15.45億元；而伊利2025年前三季度營收已達905.64億元，凈利潤更是高達104.26億元。

利潤的懸殊，只是兩家企業差距的一個縮影。

市值方面，截至最新收盤，蒙牛總市值為661億港元，約合人民幣575億元；伊利總市值則高達1624億元，兩者市值相差超1000億元，這既是市場對伊利的肯定，也是乳品行業現狀的直觀反映。

過去很長一段時間，市場普遍認為伊利與蒙牛旗鼓相當，而隨著行業環境變化與企業戰略偏移，二者差距逐漸拉大。這種全方位的領先，正是伊利戰略選擇的最佳答卷。

“均衡”發展的核心優勢

伊利與蒙牛差距擴大的背后，是兩家企業在業務結構上的根本差異。

核心液態奶業務是兩家乳業巨頭的主要收入來源，也是競爭的“主戰場”。具體數據顯示，2025年蒙牛液態奶業務收入649.39億元，占總營收的79%；伊利2025年上半年液體乳營收361.3億元，2024年全年液體乳營收750億元，據此可推斷，伊利在液態奶業務上已略微領先蒙牛。

而真正引發市場擔憂的，是蒙牛在單一板塊上的過度依賴。

資料顯示，蒙牛液體乳業務收入結構存在明顯短板：80%收入來自液態奶，液態奶中80%靠常溫奶，常溫奶里80%依賴特侖蘇。這意味著，一旦液態奶業務承壓，整個企業的經營狀況將受到較大沖擊。

從當前消費市場環境來看，液態奶市場增長瓶頸已顯現。受此影響，2025年蒙牛液態奶收入同比下滑11.12%，直接拖累全年營收，整體營收下降7.25%。相比之下，伊利的抗風險能力更強。財報顯示，2025年上半年伊利液體乳收入361.26億元，同比僅微降2.06%。更關鍵的是，伊利對液態奶的依賴度持續降低，奶粉、冷飲等其他業務占比不斷提升，當液態奶市場出現波動時，其他業務能迅速有效補位。

再看奶粉業務板塊，相較于液態奶，奶粉業務毛利率更高，是乳企真正的“利潤奶牛”；同時，在液態奶增長見頂的行業背景下，奶粉業務也成為企業的第二增長引擎，其重要性不言而喻。

財報數據顯示，2025年上半年伊利奶粉及奶制品業務實現營收165.78億元，同比增長14.26%，整體市場份額躍居行業第一，其中嬰幼兒奶粉零售額市占率達18.1%；2025年前三季度，伊利奶粉及奶制品業務營收進一步增至242.61億元，同比增長13.74%，通過收購澳優，伊利在羊奶粉等高端細分領域的優勢進一步鞏固。

反觀蒙牛，奶粉業務表現則稍顯遜色。2025年全年，蒙牛奶粉業務收入僅36.43億元，占公司總營收的4.43%，不足伊利半年奶粉收入的四分之一。

事實上，蒙牛并非不重視奶粉業務。早在2013年，蒙牛便斥資超百億港元收購雅士利，后又收購澳洲品牌貝拉米，試圖補齊奶粉業務短板。但雅士利被收購后營收持續下滑，貝拉米累計計提商譽減值超53億元，這兩次收購的失利，直接導致其奶粉業務陷入困境。

最后來看冷飲與奶酪業務板塊。從市場表現來看，冷飲是伊利的傳統優勢項目，2025年前三季度，伊利冷飲業務實現營收94.28億元，同比增長13%，連續三十年穩居行業第一；而蒙牛2025年冰淇淋業務全年收入僅53.93億元，伊利僅用三個季度就甩開蒙牛全年近40億元的差距。

在奶酪領域，這是蒙牛為數不多超過伊利的業務板塊。通過控股妙可藍多，蒙牛在奶酪賽道占據領先地位，2025年妙可藍多營收56.33億元，奶酪市場占有率超38%，穩居行業第一，蒙牛整體奶酪業務收入52.66億元，同比增長21.9%，表現相當亮眼。可惜的是，目前奶酪業務營收規模較小，52.66億元的收入在蒙牛822億元的總營收盤子中占比僅6.4%，遠遠無法彌補液態奶下滑和奶粉業務短板帶來的巨大缺口。

綜合來看，通過對業務的詳細拆解，能清晰發現伊利與蒙牛業務結構的本質差異：

蒙牛的業務結構呈現“液態奶一家獨大”的特點，該業務占比近八成，奶粉、冰淇淋、奶酪等板塊體量有限，因此液態奶業務遭遇挑戰時，極易對公司整體營收造成沖擊；而伊利雖仍以液態奶為核心業務，但占比已降至六成，奶粉、冷飲等第二、第三增長引擎均已發育成熟，各自貢獻超百億級別的營收增量，液態奶承壓時，奶粉和冷飲業務能夠有效承接增長需求。

在乳制品行業競爭加劇的當下，伊利這種多業務協同發展的模式，顯然比蒙牛的“單核驅動”更具抗風險優勢。

戰略選擇的關鍵分野

業務結構差異是拉開兩家企業差距的表層因素，而真正決定差距的核心，是關鍵節點上不同的戰略選擇。

過去很長一段時間，行業并購是乳企擴大規模的常規手段。在行業爆發期，快速擴大規模的企業往往能搶占先發優勢。盡管伊利與蒙牛都選擇了并購擴張路線，但具體戰略方向截然不同。

在并購戰略上，伊利走的是“精準并購、深度整合”的路線。2023年，伊利以54億港元收購“羊奶粉一哥”澳優乳業，成功補全超高端產品線空白。收購完成后，伊利并未放任其獨立發展，而是持續對澳優進行資源賦能，雙方在產品定位、市場布局上形成了良好的戰略互補。2025年上半年，澳優實現營收約38.87億元，同比增長5.6%，成為伊利奶粉業務的重要支撐。

蒙牛的并購路線則更傾向于體量大的頭部企業。在行業擴張周期，這種策略確實能快速實現規模擴張，但步入行業整合期后，這種選擇的弊端逐漸顯現。例如2013年，蒙牛斥資超百億港元收購雅士利51%股權，試圖補齊奶粉業務短板。結果雅士利被收購后營收持續下滑，2016年因商譽減值導致蒙牛集團凈虧損7.51億元，最終雅士利于2023年完成私有化退市。2019年，蒙牛又以71億元收購澳洲有機奶粉品牌貝拉米，后因貝拉米未通過中國配方注冊制，跨境渠道收入遠低于預期，蒙牛累計計提商譽減值超51億元，該品牌賬面價值已不足20億元。

此外，蒙牛還“錯失”了君樂寶。2010年，蒙牛以4.7億元收購君樂寶51%股權，君樂寶在蒙牛體系內發展迅速。但2019年，蒙牛以40億元的價格將其出售。獨立后的君樂寶實現迅猛發展，2024年營收已達198億元，市場份額躍居行業第三梯隊。

從企業發展維度來看，團隊穩定性也是影響市場選擇的核心要素。拉長周期來看，伊利管理團隊保持長期穩定，潘剛自2002年出任伊利集團總裁，執掌公司超20年。

資料顯示，潘剛在戰略層面主要推動了三大關鍵舉措——品質戰略、創新驅動和全球化整合。長期穩定的核心管理層團隊，讓伊利的戰略執行具備了極強的連續性，當行業遭遇重大挑戰時，伊利可憑借多年積累的體系化能力主動應對，戰略定力也更為充足。

相比之下，蒙牛管理團隊穩定性不足，近年來經歷了頻繁的管理層更迭。2024年3月，執掌蒙牛近8年的盧敏放卸任，總裁一職由原高級副總裁、常溫事業部負責人高飛接任；同年10月，盧敏放進一步辭去公司執行董事、董事會副主席等全部職務，不再擔任蒙牛任何職務。盧敏放在任期間提出“雙千億目標”，主導了貝拉米、妙可藍多等一系列資本運作，但8年間戰略方向幾經調整，缺乏足夠的延續性。

要知道，對于百億級的蒙牛而言，每一次管理層換帥都意味著戰略的重新校準，管理層頻繁更替帶來的影響，遠超一般企業。

結語

時間從不偏袒，會給所有企業給出公平的答案。

2024年3月，高飛接任蒙牛乳業總裁后，迅速提出“一體兩翼”新發展戰略：圍繞常溫、低溫、鮮奶、奶酪、冰品、奶粉六大核心業務打造“強一體”，同時發力創新業務與國際化業務“兩翼”。“一體兩翼”戰略的提出，標志著蒙牛從以往癡迷資本并購的外延擴張邏輯，回歸聚焦主業的內生增長軌道。

在戰略轉向之外，蒙牛在財務層面也進行了大刀闊斧的梳理。2024年，蒙牛對貝拉米等歷史并購項目計提約43.3億元一次性減值撥備；2025年，蒙牛再度針對部分停產閑置生產設施及若干存在回收風險的金融、合約資產，計提約22億元至24億元一次性減值撥備。兩年合計減值超65億元，基本出清了盧敏放時代遺留的歷史包袱。

但蒙牛面臨的挑戰依舊嚴峻。當前乳制品行業已觸及增長天花板，2009年蒙牛與伊利同步啟動擴張時，國內乳制品行業正處于高速增長階段；而如今，行業已告別普惠式增長，步入以“結構性分化”為標志的存量競爭新階段。

侃見財經認為，在乳制品這一重資產、長周期行業中，企業間的競爭本質是戰略定力與組織韌性的漫長博弈。戰略偏移帶來的影響短期內往往不易顯現，但拉長周期來看，保持戰略定力遠比短期的業績得失更為關鍵。

如今，蒙牛與伊利這兩家乳品行業巨頭都已在行業新階段找到了自身定位。盡管目前伊利與蒙牛之間差距已經拉開，但我們相信，隨著行業新周期的到來，行業內還會誕生出更多的新機會，頭部企業也必然會再上一個臺階。