TTD與陽獅糾紛，是AI廣告革命下的一個切面

保持好奇心，死磕真問題

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文/刀客doc(頭條精選作者)

01

前段時間，海外廣告圈最受關(guān)注的一場爭議，發(fā)生在美國陽獅和程序化廣告平臺 The Trade Desk（簡稱 TTD）之間。

大概的經(jīng)過是這樣的，3 月中旬的時候，《廣告時代》披露，美國陽獅集團依據(jù)一項獨立審計結(jié)果，已不再建議客戶選用 TTD 作為需求方平臺。陽獅提出的核心問題有兩項：TTD 收取了合同未約定的額外費用；平臺在未告知客戶的情況下，為客戶開啟了部分功能。

TTD 隨后回應(yīng)稱，所謂“未通過審計”的說法并不屬實。本次審計中，部分?jǐn)?shù)據(jù)請求可能觸及客戶和合作伙伴之間的保密協(xié)議邊界。TTD 同時表示，公司始終在合規(guī)與合同框架內(nèi)配合審計，其報告和計費流程具備獨立的 SOC 1 合規(guī)認證，也愿意繼續(xù)與陽獅溝通，為相關(guān)要求提供替代方案。

當(dāng)然，我覺得未來雙方有可能達成和解。

這場爭議之所以受到關(guān)注，一方面因為陽獅和TTD都是的體量都足夠大，另一方面是因為這個事兒打破了MarTech公司和代理商的合作默契。

一直以來，TTD 與代理公司保持緊密協(xié)作，代理集團通過它觸達開放互聯(lián)網(wǎng)庫存、完成程序化采買，TTD 也長期把代理商視為重要合作伙伴。雙方原本共同服務(wù)廣告主，在很多項目里站在同一側(cè)。

正因為如此，這次沖突才顯得意味深長。過去一直相安無事，為什么偏偏在這個時候，矛盾被公開推到了臺前？

02

過去幾年，AI 對廣告行業(yè)的滲透在持續(xù)加速。

第一步，交易效率上來；

第二步，鏈條上的角色開始重新排位。

過去，數(shù)字廣告的基本鏈路很清楚：廣告主提目標(biāo)，代理公司拆目標(biāo)、定策略、做執(zhí)行，廣告平臺提供工具，媒體平臺提供庫存。每一個主體都知道自己大致干什么，邊界雖然復(fù)雜，但分工總體還是清楚的。

現(xiàn)在，邊界開始松動了。

一邊，廣告主在把能力和數(shù)據(jù)往內(nèi)收。程序化投放、數(shù)據(jù)平臺、測量、增長運營，越來越多地回到 in-house。過去外包給代理商的一部分執(zhí)行和優(yōu)化工作，現(xiàn)在內(nèi)部團隊可以自己干；過去需要代理商來翻譯的平臺復(fù)雜性，現(xiàn)在也有越來越多的工具和系統(tǒng)來消化。

另一邊，廣告技術(shù)平臺也在往前走。

以 TTD 為代表的平臺，過去更像承接代理需求的一套執(zhí)行系統(tǒng)。現(xiàn)在，平臺和廣告主之間的連接在加深，它提供的價值，也不再只是幫合作方買量。

預(yù)算為什么這樣分，效果為什么這樣歸因，供給路徑為什么這樣選擇，這些原來散在人工流程里的判斷，正在越來越多地沉進廣告系統(tǒng)。

原來的時候，平臺給到結(jié)果就可以；現(xiàn)在，它還要給出結(jié)果背后的邏輯框架。到了這一步，平臺承擔(dān)的就不只是執(zhí)行功能，也開始進入客戶決策流程。

夾在中間的代理商，承壓自然是最大的。

過去它的優(yōu)勢來自經(jīng)驗和判斷、人才、組織協(xié)同。現(xiàn)在，廣告主能力在抬升，平臺能力也在抬升，代理商原有的溢價開始被稀釋。

有人會說，代理商也在投入 AI，也在往數(shù)據(jù)、技術(shù)、產(chǎn)品化方向走，但這條路并不好走。

問題在于，從商業(yè)模型上看，AI 和代理商并不是天然契合。媒介平臺和廣告技術(shù)平臺本來就是系統(tǒng)型生意，AI 的賦能，更多是在放大它們原有的分發(fā)、優(yōu)化和自動決策能力。代理商過去的價值，很大一部分建立在經(jīng)驗判斷、客戶服務(wù)和組織協(xié)同之上。

AI 能幫代理商提升效率，但也會拆掉廣告公司原來的部分收費基礎(chǔ)。舉個更極端的例子，廣告公司的傳統(tǒng)收費基礎(chǔ)之一就是工時。

AI 的效率優(yōu)勢，首先壓縮掉的，恰恰就是時間本身。

簡單說，如果 AI 對媒體平臺和廣告平臺的意義是 100 分的賦能，那么對代理商來說，大概是 50 分賦能，50 分重構(gòu)。前一半讓它做事更快，后一半逼著它重新回答自己還能賣什么。

問題也就出在這里。

鏈條上的每一方，都在擴大自己的能力邊界。廣告這門生意本身，卻沒有同步長出更多空間。預(yù)算還是那筆預(yù)算，投放還是那套模式，只是原來分散在不同角色手里的能力，開始互相滲透。

到了這個階段，真正變得稀缺的，已經(jīng)不再只是執(zhí)行能力。

過去，預(yù)算為什么這樣分，模型為什么推這個人群，為什么這條供給路徑被優(yōu)先，同樣的素材為什么在不同媒體里表現(xiàn)分化，這些問題還可以靠營銷人的經(jīng)驗、靠溝通、靠復(fù)盤來解釋。現(xiàn)在，越來越多的判斷發(fā)生在模型內(nèi)部，發(fā)生在平臺后臺，發(fā)生在接口調(diào)用里。廣告主拿到結(jié)果的速度在變快，理解過程的能力卻在下降。

這也是為什么，不同類型的廣告主，對這輪變化的感受并不一樣。

對游戲、電商這類更看重短期轉(zhuǎn)化結(jié)果的廣告主來說，系統(tǒng)是不是黑箱，很多時候不是最核心的問題。只要結(jié)果可驗證，ROI 可接受，系統(tǒng)如何跑、預(yù)算如何分，未必會成為第一層矛盾。

但對寶潔、可口可樂、寶馬這類大品牌廣告主而言，考量維度并不止于短期轉(zhuǎn)化。他們還要關(guān)注品牌安全、投放環(huán)境、素材露出位置、媒介語境，以及對品牌資產(chǎn)和品牌生命周期的長期影響。對這類客戶而言，自動化投放帶來的問題，在于長期品牌影響變得更難評估和控制。品牌主持續(xù)追問過程可見性，實質(zhì)上是在追問 AI 自動化環(huán)境下，長期品牌價值是否還處于可管理狀態(tài)。

放在這個背景下，陽獅會成為一個典型樣本，也就不難理解了。

在幾大代理集團里，陽獅在技術(shù)和平臺路線上走得最靠前，也更早把自己定義成“平臺公司”。如果你去看陽獅官網(wǎng)，它反復(fù)強調(diào)平臺化、數(shù)據(jù)能力、AI 能力和統(tǒng)一操作系統(tǒng)的敘事。

陽獅也在推進自己的數(shù)據(jù)平臺，比如 Epsilon、CoreAI、CitrusAd、Lotame 等。這里真正重要的是這條路線本身：陽獅不愿意只做執(zhí)行外包，它要繼續(xù)占住買方鏈路里更靠前的位置。

03

問題也恰恰出在這里。

陽獅的平臺化路線，客觀上把它推到了和 TTD 更接近的生態(tài)位。

兩者都在往系統(tǒng)層走，都在往更靠近廣告主的位置走，也都在爭取預(yù)算分發(fā)背后的那層判斷能力。過去，代理商負責(zé)把平臺翻譯給客戶，平臺更多只是工具。

現(xiàn)在，平臺自己開始輸出系統(tǒng)邏輯，代理商也要把判斷能力做進自己的系統(tǒng)里。短兵相接的點，就集中到了費用怎么理解、效果怎么歸因、路徑怎么選擇、過程應(yīng)該開放到哪一層這些問題上。

所以，陽獅和 TTD 的沖突，放在這個背景里就容易理解了。

你看到的審計、費用、權(quán)限和數(shù)據(jù)邊界，只是沖突露出水面的形態(tài)。水面下真正發(fā)生的，是廣告買方鏈條里的重心在移動。AI 把行業(yè)競爭從“誰更會買”推到了“誰更能幫助客戶理解為什么這么買”。誰還能留在客戶和系統(tǒng)之間，誰就更接近這條鏈路里價值更高的位置。

04

在廣告業(yè)，TTD是一個奇葩公司。或者說，是一個獨特的存在。

它當(dāng)然在廣告行業(yè)里，但離廣告行業(yè)最傳統(tǒng)的權(quán)力中心并不近。紐約麥迪遜大道定義了上一代廣告業(yè)的秩序，但TTD總部遠在加州。

它定義自己是科技公司，但又有意無意與硅谷保持距離。公司總部所在加州的文圖拉市，距離硅谷還有500多公里，驅(qū)車需要5個小時。

如果對標(biāo)中國的話，文圖拉在一定程度上是不是有點像中國的廈門？

總之，這種地理上的偏安，某種程度上也體現(xiàn)了這家公司的性格：它不急著戰(zhàn)隊，它更愿意在產(chǎn)業(yè)版圖的位置，自己組織一套規(guī)則。

巧的是，在文圖拉的TTD 總部幾條街外，還有另一家美國商業(yè)世界里同樣不太像“主流公司”的品牌Patagonia。它的核心價值觀里有一句很有代表性的話：Not bound by convention。它后來把所有非投票權(quán)股份交給 Holdfast Collective，用企業(yè)利潤去支持環(huán)保事業(yè)，這件事本身就不像傳統(tǒng)消費品牌會做出的選擇。

把 Patagonia 和 TTD 放在一起看，一個賣戶外服裝，一個做廣告技術(shù)，行業(yè)相隔很遠，氣質(zhì)卻有某種相通之處。Patagonia 不想按傳統(tǒng)消費品牌的邏輯發(fā)展，TTD 也從來沒有把自己定義成一個標(biāo)準(zhǔn)的媒體平臺，或者一個標(biāo)準(zhǔn)的代理公司工具商。

總之，文圖拉誕生了兩個另類的物種，這是個很有意思的商業(yè)地理現(xiàn)象。

當(dāng)然，在卷到極致的廣告行業(yè)，選擇中立的立場。當(dāng)然有要冒險的。

因為廣告業(yè)各方利益邊界之間沒有空白地帶，選擇了獨立的立場，其實就放棄了進攻的姿態(tài)。

它一邊要和代理集團合作，一邊又在爭取更靠近廣告主。

一邊要從開放互聯(lián)網(wǎng)里賺到錢，一邊又要證明自己是透明的，不能有隱藏收費。

一邊講透明，一邊也必須守住自己的系統(tǒng)邊界和商業(yè)邏輯。

這也是 TTD 身上最難復(fù)制的一點。

所以，TTD 的價值在于它把一套很難堅持的行業(yè)立場，變成了公司內(nèi)部自上而下的共識。

有位代理商朋友之前跟我說過一句話：市場上不會有第二個 TTD。

我一開始其實不太認同。

因為TTD 的商業(yè)模型并不復(fù)雜，技術(shù)上也談不上高不可攀，算法更不是一道不可逾越的門檻。單從產(chǎn)品形態(tài)和技術(shù)能力看，很難說這是有很大護城河的生意。

這位朋友補充說：TTD 的護城河，不只是產(chǎn)品本身，而是它所占的位置，以及它長期堅持的那套價值觀：買方立場、開放互聯(lián)網(wǎng)、透明工具、戰(zhàn)略獨立。

這一點我倒是認同的。因為在一個高度依賴關(guān)系、利益邊界又經(jīng)常模糊的行業(yè)里，這種中立客觀的立場，可能就是它最難復(fù)制的部分。

這么多年，TTD 一直在反復(fù)強調(diào)幾件事。它堅定站在廣告主這一邊，不持有媒體庫存，不向賣方收費，也不依附任何大型媒體集團或電信運營商。它把開放互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成自己的基本立場，用 UID2、OpenPath、OpenSincera 這類工具去回應(yīng)隱私、路徑和透明度問題。

05

我和一些代理商聊的時候，有人提到，TTD 這家公司對價值觀有一種近乎偏執(zhí)的堅持，甚至可以說有點固執(zhí)。

他舉例說，廣告行業(yè)里，很多平臺公司對外也會講隱私、講邊界、講不會濫用數(shù)據(jù)，但實際業(yè)務(wù)里，經(jīng)常是另一套邏輯。

因為廣告業(yè)的很多數(shù)據(jù)合作，本來就建立在模糊地帶之上。

尤其面對大的合作方，很多時候會在灰色地帶留出一點彈性：客戶要更多數(shù)據(jù)，平臺礙于商業(yè)關(guān)系，往往也就睜一只眼閉一只眼。

TTD 在這件事上一直顯得有些不近人情。哪怕對方是最大的客戶，它在數(shù)據(jù)回傳和權(quán)限邊界上，依然收得很緊，給出的顆粒度也相對更粗。

這家公司愿意為了守住邊界，放棄一部分更靈活的做法。

這件事放在廣告行業(yè)里，其實很少見。

TTD 的特別就在這里。TTD 從創(chuàng)立之初就希望做一個更透明、更站在買方一邊的平臺，同時堅持與代理商合作。

這未必總是討人喜歡，但它讓這家公司看起來更像一個真正意義上的獨立買方平臺，不是另一種披著技術(shù)外衣的流量中介。

06

從商業(yè)策略上看，堅守價值觀這個事兒本身，就是一次戰(zhàn)略上的取舍。

在高度競爭的廣告市場，你選擇了中立的同時，也放棄進攻，這時候就要用獨立性、透明度和買方立場去換信任和長期價值。

過去多年，TTD 與代理集團保持著緊密協(xié)作。代理商需要它觸達開放互聯(lián)網(wǎng)庫存、完成程序化采買，TTD 也需要代理商連接客戶、整合預(yù)算、組織執(zhí)行。

回到這次 TTD 與美國陽獅的摩擦里看，這場風(fēng)波應(yīng)該算是 AI 壓力下，行業(yè)在舊分工在松動之后的一次重新劃線。

你要說顛覆了什么，倒也說不上。

廣告平臺和代理商之間，短期會有摩擦，會有試探；但是中長期看，各方仍然會重新歸位，重新劃定合作的邊界。

因為廣告平臺和代理商之間，終究不是零和關(guān)系。平臺再強，也不可能完全替代代理商在客戶管理、跨平臺協(xié)同、品牌治理和組織整合上的作用。代理商再往平臺化走，也很難離開平臺提供的底層交易能力和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施。

所以，這次摩擦也不必把它看成一場徹底決裂。

它更像一次信號釋放：AI 正在逼著代理商、廣告平臺組成的買方體系，重新定義自己的價值。利益會再分配后，從更長的維度看，廣告平臺與代理商之間，合作仍然會是主旋律。

因為在一個越來越復(fù)雜、越來越自動化的廣告世界里，真正能長期運轉(zhuǎn)的，是各自找到新的位置，再繼續(xù)一起服務(wù)廣告主。（作者：刀客doc）

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