北美落子、簽約庫里、入股彪馬，中國運動品牌第一次正面硬剛耐克

從營收體量上看，安踏已是國內第一、全球第三的運動品牌，但它的野心顯然不止于此。

2005年，安踏啟動全球化戰略。二十年后，董事局主席丁世忠在年度總結會上重申：“不做中國的耐克，要做世界的安踏。”

過去二十年，安踏靠“買買買”構建起多品牌矩陣——拿下FILA大中華區經營權，將其盤活為營收支柱；收購亞瑪芬體育集團，極大拓寬海外市場；接連收購近十個品牌，讓它們在中國市場的紅利期快速成長。

這套打法成就了如今“全球化”的安踏，卻也暴露了它的短板，那就是其主品牌在海外的乏力——安踏主品牌的海外收入占比，長期在10%以下。

在來到全球運動品牌第三把交椅的當下，“成為世界的安踏”不再只是一句口號，而是一場不得不打的硬仗。

2026年初，這場硬仗的主戰場被選在了耐克和阿迪達斯的腹地——北美。2月13日，安踏在洛杉磯比弗利山莊開出首家海外直營店；幾乎同一時間，NBA巨星庫里即將簽約安踏的傳聞甚囂塵上；一個月前，安踏又以15億歐元拿下彪馬近三成股權，成為其最大股東。

從開店到簽約，再到收購，安踏在北美連出三招。這一次，它要在耐克的主場，直面全球消費者，在渠道、產品、營銷上與這位強勁對手正面交鋒。

安踏的海外首店，位于洛杉磯比弗利山莊，與lululemon、On昂跑等新興品牌為鄰，與愛馬仕、香奈兒等奢侈品牌僅幾步之遙。這家店的目的不言而喻：不是賣貨，而是“立牌”——在高端零售核心區，重塑海外消費者對安踏的認知。

畢竟，在多數美國媒體的語境里，安踏仍是一個“鮮為人知”的中國品牌。

它的產品力正在追趕耐克，從“氮科技”對標Zoom Air氣墊，到“弦科技”對標Flywire飛線，技術參數上已不落下風。但對于海外消費者而言，“中國品牌”的標簽往往等同于性價比、交貨速度，而非專業、權威和設計美學。

這一點在定價上體現得尤為直接。在Foot Locker這一主流零售渠道上，安踏籃球鞋系列產品原價在100-125美元區間，耐克同類產品則在130-210美元。折扣力度相近，但品牌溢價相差一個身位。

為了扭轉認知，安踏做了不少努力。

賽事贊助是其一。比如2026年米蘭冬奧會，安踏除中國代表團外，還贊助了希臘代表團，爭取到了開幕式首個入場的全球直播鏡頭。美國NBC環球數據顯示，本屆冬奧會全賽事平均觀眾達2350萬，為2014年索契冬奧會以來的最高。

社群運營是其二。2025年起，安踏在紐約、芝加哥、舊金山等地持續舉辦全球跑者活動，在波士頓馬拉松期間開設快閃“安踏之家”，試圖通過社群活動實現品牌破圈。

除此之外，最具決定性的發力點，還是明星代言。

球星簽約球鞋往往是兵家必爭之地。此前安踏最成功的一筆，是“撿漏”耐克——2022年底，凱里·歐文在社交媒體上發布反猶太言論，導致耐克與其解約。安踏新任掌舵者徐陽只身赴美，最終簽下這位現役球員中球鞋銷售額僅次于詹姆斯的明星。

而歐文也確實為安踏賣出了不少鞋。美國體育商業媒體FOS報道稱，自2024年3月歐文一號（ANTA KAI 1）上市以來，直到2025年1月，轉售平臺StockX上全球交易量同比增長了1900%，且其平均價格比去年零售價高出20%。

最近，更重磅的消息浮出水面：頂級籃球巨星斯蒂芬·庫里在訓練視頻中上腳了一雙安踏品牌的type 2球鞋，上面印有他的個人logo。海外球鞋媒體Sole Retriever報道，庫里的新球鞋選項已縮減至三家，安踏是確定進入最終爭奪的一家。

安踏與庫里的合作若達成，將是“中國品牌首次與現役NBA歷史前10巨星簽訂終身合同”，其可能釋放的商業價值巨大。

不過，簽下明星球員只是第一步，想要激發明星效應，讓其轉化為品牌心智，并沒有那么容易。

FOS曾援引分析師的觀點稱，“很多美國人并不關心安踏——重要的是球員和鞋子，而不是品牌。”

安踏并非沒有意識到這一問題。此前其與歐文的合作，已不止于代言層面——任命其為“全球品牌創意官”，共同開發專屬產品線，并落地青少年籃球訓練營等文化活動。將球星影響力深度綁定。

但北美籃球心智的沉淀，有其根深蒂固的路徑：從青少年校園籃球、街頭聯賽，到NCAA、NBA的全周期滲透，消費者在核心賽事中看到球員穿著某雙鞋打出成績，品牌認同才真正完成閉環。

而恰恰在職業聯賽體系這一關鍵環節，安踏尚未深入。耐克早在2024年10月就已與NBA、WNBA及NBA G聯盟續約至2037年，鎖死了這條通道。

如果將視角拉出籃球領域，比弗利山莊的旗艦店、庫里的球鞋，都只是安踏在北美市場撕開的一道口子，要真正走進消費者的心，它需要回答一個根本問題：安踏到底是誰？

在這一點上，它的“鄰居”們給出了另一種答案：lululemon、On昂跑、Alo Yoga等新興品牌的成功，并非依賴巨星，而是精準捕捉了細分需求和生活方式。而安踏，在這方面還欠缺一個清晰、動人的故事。

運動品牌之爭，既是心智之爭，也是渠道之爭。消費者對一個品牌的興趣，最終需要在門店里被觸摸、試穿才能沉淀為認知。

在北美，安踏的渠道進程可以用“謹慎”來形容。

在比弗利山莊首店落成前，它已做了三年的鋪墊：建立“本對本”經營模式，并選擇通過第三方渠道進行市場試水。（注：本對本（Local for Local） 指在目標國家/地區，從產品、供應鏈、團隊、渠道到IT系統，全部本地搭建、本地運營、本地決策，徹底擺脫“中國總部遙控+本地代理”的傳統出海模式。）

2024年3月，安踏歐文一代在頂級潮鞋名店Sneaker Politics首發。安踏品牌副總裁朱晨曄彼時向媒體坦言：“大多數美國人不知道安踏是誰，這就是為什么我們第一波發售選擇潮鞋店。”同年9月，安踏又入駐Foot Locker、DSG Footwear，等于湊齊了歐美三大運動用品零售商，共覆蓋約60家門店。

但這只是“試水”。僅Foot Locker一家在北美和歐洲就擁有近3000家門店，安踏的滲透率不足2%。

這種謹慎不無道理。直營模式與批發合作有本質區別：自營需要承擔極高的固定成本，一旦產品不適配，庫存壓力將直接沖擊現金流。更棘手的是渠道價格沖突——Foot Locker等渠道常年有折扣，而直營門店為維護高端形象必須維持原價。消費者在批發渠道以7折買到同款，就不會在直營店原價購買。

耐克就曾與渠道方產生矛盾。它與Foot Locker早年曾是深度綁定的核心合作伙伴，后來隨著耐克推進激進的DTC轉型（Direct to Consumer），雙方關系急劇惡化。耐克大幅削減對Foot Locker的供貨，后者則轉而加大引入其他品牌的力度，這一過程也讓耐克線下曝光度和新客獲取受到影響。

直到2024年耐克更換CEO并調整戰略，開始主動恢復與Foot Locker的合作，產品才重新在Foot Locker門店獲得核心陳列位置。

跳出北美，安踏的國際化渠道布局也尚顯不足。截至2025年底，其全球1.3萬家門店中，海外門店僅249家，且高度集中在東南亞，在歐美市場滲透力不足。安踏距離從“制造輸出”轉向“品牌輸出”的目標，還有很長的路要走。

安踏需要規避前車之鑒，實現渠道規模的穩步擴張。

安踏的國際化，一直有兩條路徑。

一是“入華型”——將海外品牌引入中國，借助本土市場紅利完成變現；二是“出海型”——先“借船出海”，借助收購來的海外品牌搶占全球市場份額，再逐步推動安踏主品牌走向世界。

前者是安踏的“舒適區”。從FILA到亞瑪芬，這套方法論已被反復驗證：收購海外品牌的IP、技術與原生調性，在中國市場通過零售運營能力實現脫胎換骨。

2019年，安踏聯合幾大財團以46億歐元完成對亞瑪芬的收購。接手的7年里，亞瑪芬年營收從24億美元增至66億美元，是收購前的2倍。2025年，其大中華區增速最快，占總收入的比重也從2019年的10%增長至28%。

但“入華型”模式的天花板清晰。中國市場的容量與滲透率終有上限，當本土市場見頂，增長便會陷入停滯。這就是“出海型”路徑的必要性。

一方面是“軟性出海”：通過國際化并購或合作，將安踏在中國市場錘煉出的零售運營能力反向輸出，改善海外品牌在海外市場的表現。

亞瑪芬就是典型案例。在大中華區保持增長的同時，其在美洲、歐洲、中東和非洲市場同樣保持著雙位數的收入增速，且目前其美洲市場收入占比達到了32%，是亞瑪芬最大收入來源。

2025年，安踏全資收購狼爪；今年年初，安踏又將彪馬納入版圖。這兩個品牌在安踏“治理”下的未來表現，同樣值得期待。

另一方面就是安踏主品牌的直接出海。這是中國品牌成為真正國際品牌的終極目標，也是安踏必須面對的課題。去年9月，安踏東南亞集團董事長兼總裁王華友表示，三年內要在東南亞開店1000家。而隨著今年北美首店的開啟，安踏主品牌出海的戰略正在加速。

我們可以看到，安踏的海外布局圖景十分清晰：

薩洛蒙、始祖鳥等核心海外品牌，均是在歐美市場運營數十年的本土原生品牌，且在耐克、阿迪達斯的核心短板賽道建立了龍頭優勢——薩洛蒙在滑雪、越野跑等中高端專業戶外領域形成標桿，始祖鳥在高端專業戶外擁有近乎壟斷的圈層心智。

而在全球最大的大眾運動時尚賽道，也是耐克、阿迪達斯的優勢賽道，安踏此前相對空白。彪馬的核心盤恰恰是大眾運動時尚，它的加入，補齊了安踏合圍耐克、阿迪達斯的最后一塊拼圖。

從高端到中端，從專業戶外到時尚潮流，安踏通過多品牌矩陣，在耐克、阿迪達斯的布局盲區以及核心領地，形成了差異化合圍。而北美首店+簽約庫里的雄心，則標志著安踏主品牌出海，這樣一個長期戰略的真正開始。

如今的安踏，正以一種國外資本未曾見過的姿態，與海外消費者開展對話——不再是廉價的“Made in China”，不再是勞工輸出和廉價的代名詞，而是有品牌力、有技術力、有商業力的成熟運動品牌。

它正告訴世界，中國實力，不容小覷。