放棄極致性價(jià)比，老鋪黃金給所有“內(nèi)卷”行業(yè)上了一課

內(nèi)容來(lái)源| 中信出版社 出版

書籍《小而精》【德】赫爾曼·西蒙 著

責(zé)編| 柒排版| 沐言

第 9534篇深度好文：4409字 | 11分鐘閱讀

2025年至2026年初，黃金市場(chǎng)延續(xù)了高歌猛進(jìn)的態(tài)勢(shì)。然而市場(chǎng)的“熱”與品牌的“冷”形成了鮮明對(duì)比。

當(dāng)飾品金價(jià)一路飆升到前所未有的高位線，消費(fèi)者的購(gòu)入意愿漸顯疲軟。與此形成戲劇性反差的是，老鋪黃金門店前的長(zhǎng)隊(duì)，時(shí)常成為一道引人注目的風(fēng)景線。這種熱度甚至催生了一個(gè)圍繞著它的微型“黃牛”市場(chǎng)。

市場(chǎng)的分裂直接反映在業(yè)績(jī)上。當(dāng)部分傳統(tǒng)巨頭營(yíng)收承壓時(shí)，老鋪黃金2025年財(cái)報(bào)卻顯示其營(yíng)收與凈利潤(rùn)同比增幅均超過(guò)220%。

更令人深思的是，支撐這一增長(zhǎng)的不是“薄利多銷”，而是一種與行業(yè)慣例背道而馳的策略：徹底摒棄按克計(jì)價(jià)，全面采用“一口價(jià)”模式，并主動(dòng)執(zhí)行每年兩次的常規(guī)價(jià)格上調(diào)，提價(jià)幅度甚至跑贏了金價(jià)漲幅。

與追求門店數(shù)量的傳統(tǒng)黃金珠寶品牌不同，老鋪黃金對(duì)規(guī)模擴(kuò)張極為克制，堅(jiān)持全直營(yíng)模式，全國(guó)門店數(shù)量長(zhǎng)期維持在數(shù)十家的精煉規(guī)模。

極致的聚焦帶來(lái)了驚人的運(yùn)營(yíng)效率：以北京SKP門店為例，其單店年銷售額據(jù)估算可達(dá)數(shù)十億元，貢獻(xiàn)了該商場(chǎng)可觀的營(yíng)收份額，其單坪收益遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平，成為“小而精、精而利”的典范。

老鋪黃金的逆勢(shì)增長(zhǎng)，揭示了一個(gè)被許多企業(yè)忽視的真相： 在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，規(guī)模并非成功的終極答案，可持續(xù)的利潤(rùn)才是。

通過(guò)極致的產(chǎn)品價(jià)值、精準(zhǔn)的客群選擇和克制的渠道布局，老鋪黃金構(gòu)建起強(qiáng)大的品牌溢價(jià)與盈利能力。這種將“利潤(rùn)”而非“規(guī)模”置于戰(zhàn)略核心的清醒認(rèn)知，正是其穿越周期、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量增長(zhǎng)的關(guān)鍵。

這一實(shí)踐，與“隱形冠軍之父”赫爾曼·西蒙在《小而精》一書中的核心主張不謀而合。西蒙基于對(duì)全球大量企業(yè)的深入研究，尖銳地指出：對(duì)市場(chǎng)份額的盲目崇拜，是吞噬企業(yè)利潤(rùn)的“黑洞”。

在成熟的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)真正的健康指標(biāo)不是市場(chǎng)份額的百分比，而是利潤(rùn)的厚度與質(zhì)量。一味追求規(guī)模，往往導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)、客戶妥協(xié)和資源分散，最終損害盈利能力。

西蒙提出，管理者必須完成一次根本性的思維轉(zhuǎn)換：將“利潤(rùn)”作為一切戰(zhàn)略決策的過(guò)濾器與最終衡量標(biāo)準(zhǔn)。

思維的轉(zhuǎn)變是破局的起點(diǎn)，而將“利潤(rùn)優(yōu)先”的理念轉(zhuǎn)化為切實(shí)的業(yè)績(jī)，則需要一套可操作的行動(dòng)體系。

本書真正要解決的關(guān)鍵問(wèn)題是：在一個(gè)成熟市場(chǎng)中，管理者應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整自己的營(yíng)銷組合，才能改善營(yíng)收質(zhì)量，從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的可持續(xù)增長(zhǎng)？

基于此問(wèn)題，《小而精》為企業(yè)提供了一套從識(shí)別機(jī)會(huì)到鞏固成果的行動(dòng)框架，主要包含以下五個(gè)方面。

一、敢于提價(jià)，拿到應(yīng)得利潤(rùn)

1.敢于提價(jià)，拿到應(yīng)得利潤(rùn)

管理學(xué)大師彼得·德魯克指出： “低價(jià)與高低潤(rùn)，很少能同時(shí)出現(xiàn)”。

長(zhǎng)期以來(lái)，許多管理者對(duì)“提價(jià)”懷有本能的恐懼，而將“降價(jià)”視為應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的首選武器。《小而精》則強(qiáng)調(diào)， 定價(jià)是提升利潤(rùn)率最有力的那根杠桿。你的價(jià)格，決定了利潤(rùn)的空間。

但這并不意味著企業(yè)可以胡亂漲價(jià)。關(guān)鍵在于，每一次漲價(jià)，都必須讓客戶覺(jué)得“值”。

這需要企業(yè)想清楚以下兩個(gè)問(wèn)題：

① 客戶到底為什么愿意為你付錢？

② 你提供的哪些東西，在他們眼里是“獨(dú)一無(wú)二”的？

在這之后，確保自己為所提供的價(jià)值獲得合理的回報(bào)。過(guò)于激進(jìn)或或者過(guò)度退讓的做法，都會(huì)削弱企業(yè)追求更高利潤(rùn)的能力。

下圖所展示的幾類行為：客戶贈(zèng)品、價(jià)值攻擊、激進(jìn)降價(jià)，本質(zhì)都是在把大量財(cái)富從企業(yè)端轉(zhuǎn)移到客戶端。

圖注：市場(chǎng)營(yíng)銷的陰暗面：這些行為會(huì)使您的利潤(rùn)面臨重大風(fēng)險(xiǎn)

資料來(lái)源：西蒙顧和管理咨詢公司

書里提到一家叫半島的管道公司，過(guò)去和很多制造商的想法一樣，認(rèn)為客戶購(gòu)買的核心就是產(chǎn)品本身。后來(lái)發(fā)現(xiàn)，半島公司原以為客戶早就把水管的附加服務(wù)當(dāng)成了“理所當(dāng)然”。

但事實(shí)上，客戶真正視為“理所當(dāng)然”的，是產(chǎn)品質(zhì)量。客戶最看重、也最愿意額外付大錢的，其實(shí)是他們公司“隨叫隨到、快速修好”的緊急服務(wù)能力。

當(dāng)他們把這項(xiàng)原本“免費(fèi)贈(zèng)送”的服務(wù)打包成“白金保障計(jì)劃”單獨(dú)出售時(shí)，一大塊隱藏利潤(rùn)就被挖掘了出來(lái)。

由此可見(jiàn)，很多企業(yè)的利潤(rùn)流失，就在于把自己最擅長(zhǎng)的、客戶最需要的服務(wù)，免費(fèi)送掉了。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)有勇氣重新審視自己的價(jià)值創(chuàng)造，并有定力將這種價(jià)值，清晰地標(biāo)在價(jià)格標(biāo)簽上，從而跳出“降價(jià)-內(nèi)卷”的循環(huán)、獲取應(yīng)得利潤(rùn)的真正門票。

二、不要一味討好客戶

許多企業(yè)默認(rèn)所有客戶都同等重要，尤其傾向于響應(yīng)聲音最大或議價(jià)能力最強(qiáng)的客戶，試圖滿足所有人的需求。這常常導(dǎo)致資源被大量消耗在服務(wù)要求苛刻但利潤(rùn)微薄的客戶身上。

《小而精》一針見(jiàn)血地指出： 試圖討好所有人，往往是利潤(rùn)流失的開始。

企業(yè)最大的認(rèn)知誤區(qū)之一，就是假設(shè)所有客戶都同樣重要、同樣有價(jià)值。而真相是，客戶也分“利潤(rùn)貢獻(xiàn)型”和“價(jià)值消耗型”。

重構(gòu)客戶假設(shè)，意味著別再服務(wù)“所有客戶”，要開始聰明地選擇“對(duì)的客戶”。

要敢于調(diào)整資源分配，甚至勇敢地“修剪”那些持續(xù)消耗價(jià)值的客戶關(guān)系，將優(yōu)質(zhì)資源集中于服務(wù)好能帶來(lái)持續(xù)利潤(rùn)的客戶群體。企業(yè)必須通過(guò)事實(shí)而非臆斷，識(shí)別客戶真實(shí)的支付意愿，才能找到利潤(rùn)的源頭。

書中以一家為大型連鎖超市供應(yīng)清潔用品的公司為例。這家公司長(zhǎng)期被幾家巨型超市客戶“折磨”：這些大客戶憑借巨大的采購(gòu)量，拼命壓價(jià)，要求苛刻的賬期和專屬服務(wù)，公司的優(yōu)質(zhì)團(tuán)隊(duì)幾乎被他們占滿。

然而，當(dāng)公司用“利潤(rùn)勘探”的方法，仔細(xì)核算了服務(wù)這些“大客戶”的真實(shí)成本后，震驚地發(fā)現(xiàn)：這些看似光鮮的“大生意”，實(shí)際凈利潤(rùn)率極低，甚至某些訂單是虧損的。

相反，一批采購(gòu)量沒(méi)那么驚人，但訂單穩(wěn)定、流程標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格接受度更高的中型區(qū)域超市客戶，才是公司利潤(rùn)的堅(jiān)實(shí)來(lái)源。

看清這張“利潤(rùn)地圖”后，這家公司做出了艱難但正確的決定：重新談判與幾家巨頭客戶的合作條款，堅(jiān)決提升價(jià)格至盈利水平，并不再提供專屬團(tuán)隊(duì)服務(wù)。

結(jié)果，這家公司雖然失去了一部分來(lái)自巨頭的訂單量，但釋放出的優(yōu)質(zhì)資源讓公司能更好地服務(wù)那些高利潤(rùn)的中型客戶，整體利潤(rùn)額和現(xiàn)金流健康狀況反而大幅提升。

三、利用內(nèi)部數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)機(jī)會(huì)

亞馬遜客戶負(fù)責(zé)人杰夫·威爾克曾說(shuō)，“多數(shù)公司最大的問(wèn)題在于：很多本可以基于數(shù)據(jù)來(lái)決策的事情，卻被交給了主觀臆斷。”

《小而精》這本書指出，利潤(rùn)往往隱藏在運(yùn)營(yíng)的細(xì)節(jié)之中。若企業(yè)想要把更多潛在利潤(rùn)切實(shí)轉(zhuǎn)化為真實(shí)收益，就必須對(duì)企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。

這種基于數(shù)據(jù)的洞察，是進(jìn)行一切有效資源配置和策略優(yōu)化的根本前提。下表展示了企業(yè)通常可獲得的內(nèi)部狀態(tài)數(shù)據(jù)與響應(yīng)數(shù)據(jù)。

圖注：企業(yè)通常可獲得的狀態(tài)數(shù)據(jù)與響應(yīng)數(shù)據(jù)

（資料來(lái)源：西蒙顧和管理咨詢公司）

依舊是上文提到的這家清潔公司，該企業(yè)通過(guò)“利潤(rùn)勘探”， 從銷售人員維度對(duì)利潤(rùn)與收入進(jìn)行了深入分析，發(fā)現(xiàn)銷售額高并不等同于利潤(rùn)貢獻(xiàn)高。

有的銷售人員雖然總銷售額很高，但習(xí)慣于通過(guò)給予大幅折扣來(lái)促成交易，導(dǎo)致其訂單的平均利潤(rùn)率偏低。

而另一些銷售人員，可能總銷售額并非最高，但更擅長(zhǎng)維護(hù)價(jià)格和銷售高利潤(rùn)的解決方案，因此其訂單的實(shí)際利潤(rùn)率是全公司最高的。

這種分析讓企業(yè)意識(shí)到，僅以“銷售額”作為考核和獎(jiǎng)勵(lì)銷售人員的核心指標(biāo)是片面的，甚至?xí)膭?lì)損害整體利潤(rùn)的行為。

企業(yè)因此能夠更精準(zhǔn)地識(shí)別出哪些銷售行為真正為企業(yè)創(chuàng)造了健康利潤(rùn)，從而為優(yōu)化銷售策略、調(diào)整激勵(lì)機(jī)制提供了關(guān)鍵的數(shù)據(jù)依據(jù)。

四、優(yōu)化產(chǎn)品與客戶結(jié)構(gòu)

追求增長(zhǎng)常常導(dǎo)致產(chǎn)品線無(wú)限延伸與客戶群泛化，復(fù)雜度飆升隨之而來(lái)的是成本的失控與核心利潤(rùn)的稀釋。

真正健康的增長(zhǎng)，不是拼命做加法，而是要聰明地做減法。這意味著企業(yè)要狠下心，砍掉那些不賺錢或賺得很少的產(chǎn)品和服務(wù)，重新梳理那些總在消耗精力卻貢獻(xiàn)很小的客戶關(guān)系。

把最好的人才、資源和資金，全部集中到公司最擅長(zhǎng)、利潤(rùn)也最厚的核心業(yè)務(wù)上去。這并非易事，因?yàn)樗Ｅc“滿足所有市場(chǎng)需求”的傳統(tǒng)增長(zhǎng)觀念相悖。

然而，復(fù)雜性是利潤(rùn)的隱形殺手。每多一個(gè)產(chǎn)品型號(hào)，每接一類特殊需求的客戶，都會(huì)在采購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存、推銷、售后各個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生一連串的額外成本和麻煩。

所以，增長(zhǎng)的關(guān)鍵在于優(yōu)化結(jié)構(gòu)，要算清楚每一類產(chǎn)品、每一個(gè)客戶到底給公司帶來(lái)了多少真實(shí)利潤(rùn)。然后，勇敢地做出取舍。

就像國(guó)際通訊社路透社當(dāng)年應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)做的那樣：面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)免費(fèi)新聞的沖擊和激烈競(jìng)爭(zhēng)，路透社的傳統(tǒng)大眾新聞業(yè)務(wù)利潤(rùn)受到擠壓。

為此，它啟動(dòng)了名為“快速向前”的轉(zhuǎn)型計(jì)劃，果斷出售或關(guān)閉了約80個(gè)非核心業(yè)務(wù)單元，戰(zhàn)略性退出不盈利的大眾市場(chǎng)。

同時(shí)，它將所有資源集中到核心優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，為全球金融機(jī)構(gòu)提供高價(jià)值的實(shí)時(shí)金融數(shù)據(jù)、分析工具和交易平臺(tái)。

這一系列“做減法”和聚焦高利潤(rùn)區(qū)的戰(zhàn)略調(diào)整，使路透社成功守住了最具競(jìng)爭(zhēng)力的核心業(yè)務(wù)。其金融數(shù)據(jù)部門后來(lái)被以數(shù)百億美元估值收購(gòu)，證明了通過(guò)優(yōu)化結(jié)構(gòu)、聚焦核心來(lái)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量增長(zhǎng)的有效性。

有時(shí)候，收縮戰(zhàn)線，才能贏得更漂亮的利潤(rùn)。

五、讓激勵(lì)機(jī)制聚焦利潤(rùn)

許多公司常用的一條“捷徑”，就是按銷售額或者創(chuàng)造的營(yíng)業(yè)收入來(lái)給銷售人員發(fā)獎(jiǎng)金。

這可能導(dǎo)致一線人員為了達(dá)成交易而過(guò)度折扣，或?yàn)榱颂嵘蛻魸M意度而無(wú)限制地增加服務(wù)成本，其行為結(jié)果可能與公司整體利潤(rùn)目標(biāo)背道而馳。

《小而精》這本書強(qiáng)調(diào)， “你衡量和獎(jiǎng)勵(lì)什么，就會(huì)得到什么。” 如果公司只獎(jiǎng)勵(lì)銷售額，得到的就是沖量；如果公司想得到利潤(rùn)，就必須獎(jiǎng)勵(lì)利潤(rùn)。

快遞公司德帕多的案例就是明證。當(dāng)公司宣布提價(jià)時(shí)，銷售團(tuán)隊(duì)為完成銷售額指標(biāo)，反而引導(dǎo)客戶承諾更高采購(gòu)量以獲得更大折扣，導(dǎo)致平均單價(jià)下降，利潤(rùn)受損。

問(wèn)題的根源在于：公司想要利潤(rùn)，制度卻在獎(jiǎng)勵(lì)沖量。意識(shí)到這一點(diǎn)后，德帕多開始艱難但堅(jiān)定地推行以利潤(rùn)為核心的激勵(lì)體系改革。

新的機(jī)制雖因業(yè)務(wù)復(fù)雜而推進(jìn)緩慢，但成功遏制了價(jià)格持續(xù)下滑的趨勢(shì)，并讓銷售團(tuán)隊(duì)首次切身感受到：損害公司利潤(rùn)的行為，最終也會(huì)直接削弱自己的收入。

所以，真正有效的激勵(lì)，要把“創(chuàng)造了多少真實(shí)利潤(rùn)”作為核心標(biāo)尺。這意味著一場(chǎng)深刻的管理變革。銷售不能只看簽了多大的單子，更要看這張單子的毛利率好不好，回款快不快。

產(chǎn)品經(jīng)理不能只看推出了多少新品、占了多大市場(chǎng)，更要看其負(fù)責(zé)的產(chǎn)品線最終凈利率有多高。客服團(tuán)隊(duì)不能只看客戶是否滿意，還要算一算服務(wù)每個(gè)客戶所花費(fèi)的成本。

有了這樣的變革，大家努力的方向就會(huì)自然對(duì)齊：銷售會(huì)努力賣出價(jià)值而不是低價(jià)甩賣，產(chǎn)品會(huì)聚焦于做出能賺錢的型號(hào)而非華而不實(shí)的功能。

唯有讓公司全員都會(huì)建立起對(duì)利潤(rùn)的高度敏感與共同責(zé)任，激勵(lì)機(jī)制才能真正與公司的利潤(rùn)目標(biāo)保持一致。

企業(yè)的強(qiáng)大，從來(lái)不是因?yàn)榉蓊~多大，而是因?yàn)槔麧?rùn)多穩(wěn)；不是因?yàn)橐?guī)模多龐大，而是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)多精致。小而精，不是妥協(xié)，而是商業(yè)的最高智慧。

在浮躁的商業(yè)世界里，《小而精》是一本清醒之書。它讓企業(yè)告別規(guī)模的虛榮，回歸利潤(rùn)的本質(zhì)；告別盲目擴(kuò)張，回歸精細(xì)經(jīng)營(yíng)。

對(duì)于每一位深陷份額焦慮、利潤(rùn)困境的管理者而言，這本書不是可選讀物，而是必讀的利潤(rùn)自救指南。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。

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