拆解中金2025財報：飛輪效應(yīng)，如何驅(qū)動高質(zhì)量增長？

2025年的中國資本市場，有三條主線在交匯：創(chuàng)新驅(qū)動、資本市場深化改革、個人養(yǎng)老金全面推開。它們分別指向一家投行必須具備的三種能力——資產(chǎn)端的挖掘、交易端的兌現(xiàn)、資金端的配置。

與此同時，證券行業(yè)正在經(jīng)歷一場無聲的洗牌。牌照紅利在消退，能力紅利成為新的分水嶺。過去那種靠單一業(yè)務(wù)吃飯、部門之間各自為戰(zhàn)的打法，已經(jīng)撐不起一家頭部機構(gòu)的未來。

能把這三種能力打通和貫穿的機構(gòu)，才算真正具備系統(tǒng)能力。縱觀行業(yè)，中金公司成為那個把“系統(tǒng)能力”落地的樣本。它把“投資+投行+研究”形成一體化的協(xié)同機制，就像三個齒輪咬合在一起，迸發(fā)出“飛輪效應(yīng)”。飛輪一旦轉(zhuǎn)起來，就會越轉(zhuǎn)越快。

中金2025年的財報，是這部“飛輪”加速運轉(zhuǎn)的證明：其年末資產(chǎn)總額為7828.26億元，同比增長16.02%；全年實現(xiàn)營收284.81億元，同比增長33.50%；歸母凈利潤97.91億元，同比增長71.93%；ROE從5.52%躍升至9.39%。

但這串?dāng)?shù)字的意義，遠(yuǎn)不止于增長本身。它更像一個信號：中國投行正在從機會主義，走向系統(tǒng)能力。

發(fā)掘資產(chǎn)：從源頭捕獲優(yōu)質(zhì)標(biāo)的

政策風(fēng)向變了。

2025年，五篇大文章中的科技金融與綠色金融，不僅是方向性倡導(dǎo)，還有了項目端、資金端的硬約束。國務(wù)院辦公廳、科技部等七部委、國家發(fā)改委先后發(fā)文，明確“投早、投小、投長期、投硬科技”，并從制度上對基金投向進行評價管理。

這意味著一個根本性的轉(zhuǎn)變：金融機構(gòu)的競爭，不再看誰能拿到牌照，而是看誰能找到好資產(chǎn)。通道服務(wù)的時代結(jié)束了，資產(chǎn)挖掘的時代開始了。

在這種背景下，中金的資產(chǎn)端數(shù)據(jù)值得關(guān)注。私募股權(quán)方面，管理規(guī)模達(dá)到5242億元，直接投資科技創(chuàng)新企業(yè)超過80筆，覆蓋半導(dǎo)體、航空航天、AI、具身智能等核心產(chǎn)業(yè)鏈。從全公司看，全年完成科技金融相關(guān)項目交易規(guī)模超1.3萬億元，綠色金融項目交易規(guī)模超1.5萬億元。

這些數(shù)字背后，是頭部券商集體向資產(chǎn)端前移的大勢。但問題是，從通道服務(wù)向資產(chǎn)挖掘轉(zhuǎn)型，對券商的能力結(jié)構(gòu)提出了完全不同的要求。過去拼牌照和渠道，現(xiàn)在拼行業(yè)認(rèn)知、研究能力和資本實力。很多券商習(xí)慣了在中后端等業(yè)務(wù)上門，讓他們?nèi)デ岸酥鲃油诰蝽椖浚枰亟ㄒ惶啄芰w系。

但這些嘗試，大多卡在了“投早、投小”這道坎上。這條路風(fēng)險高、周期長，對機構(gòu)的專業(yè)判斷和資本耐心都是考驗。不是誰都能走通。有的用資金規(guī)模去砸，項目質(zhì)量參差不齊；有的用產(chǎn)業(yè)資源去換，落地效果有待驗證。大家都在摸索，真正跑通模式的并不多。

說到底，“重建一套能力體系”的關(guān)鍵，不是資金和資源，而是能否打通從資產(chǎn)挖掘到服務(wù)變現(xiàn)的閉環(huán)。換句話說，能不能從項目還是小苗子的時候就發(fā)現(xiàn)它、投進去，然后在它成長的每一個節(jié)點都能提供相應(yīng)的服務(wù)？

從中金的做法來看，它在資產(chǎn)端不是單純砸錢，而是讓投行、投資、研究在項目早期就形成協(xié)同，打造覆蓋科技企業(yè)全生命周期的金融支持體系。其試圖解決行業(yè)難題：如何把前端的項目挖掘和后端的服務(wù)變現(xiàn)打通，而不是割裂開來。

這套打法的成效，在服務(wù)體系的構(gòu)建上有所體現(xiàn)。比如財報顯示，以“金禾計劃”為推廣品牌、以“專精特新”綜合產(chǎn)品包為抓手的綜合服務(wù)體系，截至2025年末已累計覆蓋約8800家專精特新企業(yè)。前端挖掘的項目，實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)承接。

這正是頭部券商正在探索的方向——把服務(wù)鏈條往前推，用綜合能力鎖定優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，而不是等企業(yè)長大了再去搶單子。當(dāng)然了，能不能走通取決于各家機構(gòu)在能力體系建設(shè)上的投入和耐心。

資產(chǎn)端的積累，最終需要在交易端兌現(xiàn)，而這又是一個新的變局。

兌現(xiàn)資產(chǎn)：抓住資本市場的黃金窗口

交易端的游戲規(guī)則正在重寫。

2025年，資本市場改革進入深水區(qū)。新“國九條”落地后，境外上市備案流程全面優(yōu)化，企業(yè)上市通道大幅優(yōu)化。港股IPO隨之回暖，融資規(guī)模同比增長226%，時隔6年重回全球首位。中資企業(yè)出海融資的需求也在集中釋放，不僅是大型國企，越來越多民營企業(yè)開始考慮境外上市。

這幾個變化疊加在一起，對投行提出了新要求。過去，投行做港股IPO更多是通道角色。而現(xiàn)在，定價能力、承銷能力、跨境能力正在從加分項變成必選項。這個變化，考驗的是投行能不能從單一的承銷角色，轉(zhuǎn)向提供更多綜合服務(wù)，許多機構(gòu)要補很多門課。

在這種背景下，中金的交易端數(shù)據(jù)引起市場注意——投行分部收入45.97億元，同比增長77.95%；境外業(yè)務(wù)收入83.93億元，同比增長58.11%，占比提升至29.5%。在港股市場，中金作為保薦人主承銷41單IPO項目，主承銷規(guī)模79.00億美元，排名市場第一，完成寧德時代、賽力斯、三花智控等標(biāo)桿項目。

這些數(shù)字背后，折射出中資投行在港股市場的崛起。過去幾年，中資投行在港股市場的份額持續(xù)提升，外資投行的優(yōu)勢在縮小，頭部中資券商都在嘗試向交易端深耕。但這條路，不是誰都能走通。有的靠價格戰(zhàn)搶項目，利潤空間被壓縮；有的靠關(guān)系拿單子，可持續(xù)性存疑。大家都在摸索，真正建立起綜合服務(wù)能力的并不多。

說到底，兌現(xiàn)資產(chǎn)的關(guān)鍵不是項目數(shù)量，而是能不能給企業(yè)提供全方位的支持。除了承銷服務(wù)之外，能不能拿出資金參與基石投資？能不能給出有說服力的定價分析？能不能協(xié)調(diào)跨市場的資源和網(wǎng)絡(luò)？

在中金的做法中，幾個案例可以說明問題。寧德時代港股IPO，中金在承銷過程中引入了長線基金，實現(xiàn)了發(fā)行價“零折扣”，這在港股IPO中并不常見。和鉑醫(yī)藥引入阿斯利康戰(zhàn)略投資，中金擔(dān)任獨家財務(wù)顧問，考驗的是對行業(yè)趨勢的判斷和對雙方需求的精準(zhǔn)把握。佳鑫國際資源的兩地同步上市——香港與哈薩克斯坦，則考驗國際網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力。

項目之外，還有一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)值得留意。財報顯示，中金港股配售規(guī)模排名市場第一，QFII業(yè)務(wù)連續(xù)22年排名市場首位，互聯(lián)互通交易份額在中資券商中持續(xù)領(lǐng)先，覆蓋境內(nèi)外投資者超15,000家。這些不是單個項目的成績，而是長期積累的結(jié)果。

在交易端不只是做通道，而是用綜合能力服務(wù)企業(yè)，把“兌現(xiàn)資產(chǎn)”這個環(huán)節(jié)做得更深、更透，這些正是頭部券商正在探索的方向。能不能走通，取決于各家機構(gòu)在定價能力、跨境能力等方面的積累。

交易完成，只是價值流轉(zhuǎn)的中轉(zhuǎn)。兌現(xiàn)出來的證券和現(xiàn)金，最終需要找到配置的出口，投行又面對著新的變化。

配置資產(chǎn)：站上財富管理轉(zhuǎn)型的潮頭

財富管理的邏輯正在被重寫。

2025年，財富管理行業(yè)正在經(jīng)歷一場深刻的變化。個人養(yǎng)老金制度從試點走向全國，居民養(yǎng)老儲備不再只靠社保，而是需要自己動手配置。低利率常態(tài)化，存款、理財?shù)氖找媛食掷m(xù)走低，居民尋找新的投資方向。公募基金費率改革也在加速，行業(yè)從“規(guī)模導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“客戶利益導(dǎo)向”。

這幾個變化疊加在一起，倒逼財富管理機構(gòu)完成一個根本性的轉(zhuǎn)型：從賣產(chǎn)品到做配置，從賣方銷售到買方投顧。畢竟，財富管理的本質(zhì)就是“為人服務(wù)”，核心在于理解并滿足客戶真實、長期的需求。關(guān)鍵不是渠道優(yōu)勢，而是能不能真正站在客戶一邊，用系統(tǒng)能力幫客戶做資產(chǎn)配置。

這個轉(zhuǎn)型，說起來容易做起來難。難在利益機制，過去靠賣產(chǎn)品賺傭金，現(xiàn)在要靠服務(wù)費，考核的是客戶收益。難在能力結(jié)構(gòu)，從鋪渠道轉(zhuǎn)向資產(chǎn)配置，這套能力需要重建。難在路徑依賴，十幾年的慣性要換賽道，阻力不小。很多機構(gòu)仍停留在賣方邏輯。

中金的選擇，是走另一條路。它把客戶資產(chǎn)保有量作為核心考核標(biāo)準(zhǔn)，投顧的收入與客戶資產(chǎn)增值掛鉤——這跟傳統(tǒng)賣方靠傭金驅(qū)動的模式，不是一回事。這套邏輯的落地，有一套方法論支撐——“5A配置模型”，圍繞客戶偏好、資產(chǎn)配置、策略歸因、深挖超額、風(fēng)險評估五個維度構(gòu)建配置能力。

從結(jié)果上看，財報顯示中金財富管理業(yè)務(wù)的產(chǎn)品保有規(guī)模，連續(xù)六年正增長至超4600億元，其中買方投顧轉(zhuǎn)型成效比較明顯，超1300億元的產(chǎn)品保有量創(chuàng)歷史新高；通過全渠道、多場景獲客模式，服務(wù)客戶近1000萬戶，客戶賬戶資產(chǎn)總值4.28萬億元。

科技投入也在起作用。中金在加速APP AI化進程，上線問答及智能體形態(tài)投顧助手，線上理財累計AUM新增超百億元。未來誰能把科技和自身業(yè)務(wù)真正結(jié)合起來，誰就可能跑在前面。

財富管理行業(yè)的這場轉(zhuǎn)型，正在重塑競爭格局。方向已經(jīng)明確，但能否取得成效要看各家決心，非一日之功。

結(jié)語

在新的行業(yè)形勢下，從發(fā)掘資產(chǎn)到兌現(xiàn)資產(chǎn)再到配置資產(chǎn)，每個環(huán)節(jié)都在考驗投行新的能力。這不是中金一家的命題，而是整個行業(yè)面臨的共同課題。

當(dāng)行業(yè)還在拼牌照、拼通道時，一些頭部機構(gòu)已經(jīng)開始拼系統(tǒng)、拼協(xié)同。對于一家投行來說，真正的護城河，不是某一項業(yè)務(wù)的領(lǐng)先，而是把多項能力串聯(lián)起來、讓它們相互支撐的系統(tǒng)能力。

這樣一來，“增長飛輪”就會越轉(zhuǎn)越快。