文化、業(yè)績與爭議：看招商銀行的“護(hù)城河”真相

【超新星財經(jīng)/原創(chuàng)】

3月30日，招商銀行2025年度業(yè)績發(fā)布會，董事長繆建民一句“員工很少準(zhǔn)點(diǎn)下班”，瞬間將這家銀行“零售之王”推上輿論風(fēng)口。

外界嘩然，將其解讀為對加班文化的炫耀；而根據(jù)現(xiàn)場完整視頻判斷，繆建民的本意，是想以員工敬業(yè)、高效落地，佐證“以客戶為中心”的企業(yè)文化才是招商銀行真正的護(hù)城河——這比零售優(yōu)勢、金融科技更根本。

站在觀察者視角，別被輿情裹挾，也不盲從企業(yè)敘事。讓我們客觀剖析：招商銀行究竟是不是一家值得肯定的好公司？其“文化護(hù)城河”的成色幾何？

01 輿論漩渦：一句話引發(fā)的認(rèn)知撕裂

在招商銀行的業(yè)績發(fā)布會上，61歲的銀行家繆建民沒有提及外界熟知的“零售之王”標(biāo)簽，也沒有強(qiáng)調(diào)129億科技投入背后的AI雄心，而是選擇了一個看似“樸素”的答案：“以客戶為中心”的企業(yè)文化。

為了佐證這一觀點(diǎn)，他舉了兩個例子——下午5點(diǎn)后走訪招行分支機(jī)構(gòu)，員工“很少準(zhǔn)點(diǎn)下班”；董事會辦公室同事僅用兩天就完成了厚厚的分析師溝通材料。

在他看來，這是文化落地、高效敬業(yè)的體現(xiàn)，是招商銀行跑贏行業(yè)的底層支撐。

話音剛落，#招商銀行董事長稱員工很少準(zhǔn)時下班#的詞條便沖上熱搜。評論區(qū)里，“內(nèi)卷”“KPI裹挾”“勞動監(jiān)察部門該管管了”的聲音此起彼伏。

輿論迅速轉(zhuǎn)向負(fù)面。在“反996”成為社會共識的當(dāng)下，“很少準(zhǔn)點(diǎn)下班”被解讀為強(qiáng)制加班、管理低效、用人力損耗替代流程優(yōu)化，甚至被貼上“血汗工廠”標(biāo)簽。

爭議的本質(zhì)，是企業(yè)視角的“文化執(zhí)行力”與公眾視角的“勞動者權(quán)益”之間的認(rèn)知鴻溝。

這里需要先厘清：繆建民的表述，是對企業(yè)文化的自信表達(dá)，而非對加班的刻意炫耀。他的邏輯鏈條是這樣的：客戶選擇招行，是因?yàn)轶w驗(yàn)好；體驗(yàn)好，是因?yàn)閱T工專業(yè)且敬業(yè)；員工敬業(yè)，是因?yàn)槠髽I(yè)文化真正內(nèi)化了“以客戶為中心”的理念。在這個鏈條中，加班只是表象，客戶導(dǎo)向才是內(nèi)核。

這個邏輯本身并非全無道理。在服務(wù)業(yè)，尤其是金融這種高度依賴信任和長期關(guān)系的行業(yè)，員工的投入程度確實(shí)會直接影響客戶體驗(yàn)。

但他忽略了公眾語境的變化——敬業(yè)不再等同于無底線加班，高效也不等于犧牲休息。這種表述失當(dāng)，讓原本的企業(yè)文化宣導(dǎo)，變成了一場公關(guān)危機(jī)。

02 文化底色：“以客戶為中心”不是口號，是39年的基因

招商銀行的“以客戶為中心”，絕非臨時包裝，而是貫穿始終的戰(zhàn)略基因。

1987年成立之初，招商銀行就確立“信譽(yù)、服務(wù)、靈活、創(chuàng)新”方針，以服務(wù)立行；2000年提出“因您而變”，率先從“產(chǎn)品中心”轉(zhuǎn)向“客戶中心”；2018年打造“最佳客戶體驗(yàn)銀行”，用科技賦能服務(wù)；2021年“十四五”規(guī)劃，明確“以客戶為中心、為客戶創(chuàng)造價值”的核心價值觀。

這種文化，確實(shí)落地為員工行為：一線網(wǎng)點(diǎn)認(rèn)真處理客戶業(yè)務(wù)、整理資料、優(yōu)化服務(wù)流程，不耽誤客戶需求、提升服務(wù)效率，而非單純地“耗時間”；中后臺“一切為了前線”，是對市場、對股東負(fù)責(zé)的高效響應(yīng)，體現(xiàn)的是專業(yè)與執(zhí)行力。

文化的價值，在于穿越周期的韌性。銀行業(yè)近年來面臨息差收窄、零售承壓、競爭加劇，招商銀行始終跑贏大市，核心正是這種“以客戶為中心”的凝聚力——技術(shù)可復(fù)制、產(chǎn)品可模仿，但內(nèi)化于心的文化與員工自發(fā)的敬業(yè)，難以被超越。

03 員工價值：最佳雇主與薪酬下行的矛盾，如何解讀？

招商銀行連續(xù)15年獲評“中國年度最佳雇主”，這是行業(yè)與市場對其雇主品牌的認(rèn)可。但2025年財報數(shù)據(jù)，卻呈現(xiàn)另一番景象：

?員工總數(shù)：121585人，同比增3.74%（增4384人）；

?員工總費(fèi)用：686.89億元，同比增長0.88%；

?人均薪酬：56.49萬元，同比降2.75%（2024年為58.1萬元）；

?工資獎金口徑人均薪酬：43.33萬元，同比降3.5%。

這是招行員工薪酬連續(xù)第二年下滑。2024年，人均薪酬已從60萬+降至58.1萬元；2025年，這一數(shù)字進(jìn)一步下探。

“最佳雇主”與“人均薪酬下行”看似矛盾，實(shí)則有其邏輯：

薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化，而非整體降薪：總費(fèi)用微增，薪酬向核心崗位、高績效員工、基層一線傾斜，人均下降是“增員不增資”的結(jié)果，而非全員降薪。

行業(yè)大環(huán)境使然：銀行業(yè)息差持續(xù)收窄，利潤增長承壓，多數(shù)銀行均在控制人力成本，招商銀行的薪酬水平仍穩(wěn)居股份制銀行第一梯隊(duì)（人均56萬+，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均）；

最佳雇主的核心，不止于薪酬：最佳雇主評價，涵蓋職業(yè)發(fā)展、企業(yè)文化、工作環(huán)境、員工關(guān)懷、社會價值等維度。招商銀行完善的培訓(xùn)體系、清晰的晉升通道、穩(wěn)定的發(fā)展平臺、良好的品牌聲譽(yù)，都是其獲評的關(guān)鍵——對員工而言，薪酬是基礎(chǔ)，但長期價值與成長空間同樣重要。

但無論如何，當(dāng)“很少準(zhǔn)點(diǎn)下班”與“降薪”同時出現(xiàn)時，所謂的“企業(yè)文化”就很難不讓人質(zhì)疑：這究竟是發(fā)自內(nèi)心的敬業(yè)，還是被KPI和生存壓力驅(qū)動的無奈？

這也提醒招商銀行：文化落地，需兼顧員工權(quán)益與效率，避免“以加班論英雄”的導(dǎo)向。

04 業(yè)績成色：2025年企穩(wěn)回暖，文化與業(yè)務(wù)的雙向驗(yàn)證

拋開輿情，招商銀行2025年的業(yè)績，是對其文化與戰(zhàn)略的最好驗(yàn)證——在行業(yè)承壓下，實(shí)現(xiàn)企穩(wěn)回暖、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、韌性凸顯。

總資產(chǎn)：13.07萬億元，同比增7.56%；營業(yè)收入：3375.32億元，同比增0.01%，終結(jié)2023—2024年連續(xù)下滑；歸母凈利潤：1501.81億元，同比增1.21%，日均盈利超4億元，穩(wěn)居股份制銀行首位；不良貸款率：0.9%，保持行業(yè)低位，資產(chǎn)質(zhì)量穩(wěn)健。

其中，零售客戶數(shù)：2.24億戶，同比增6.67%；零售AUM：17.08萬億元，同比增14.44%，新增超2萬億元，創(chuàng)歷史新高，遠(yuǎn)超同行；大財富管理收入：440.05億元，同比增16.89%，一改連續(xù)三年下滑頹勢；代理基金、理財、信托收入分別增40.4%、19%、65.6%；零售營收占比：56.59%，仍是核心支柱；金葵花/私行客戶數(shù)分別增13.1%、17.9%，高價值客群持續(xù)夯實(shí)。

再看科技賦能，繆建民在發(fā)布會上也明確提及金融科技——招商銀行的“文化護(hù)城河”，并非否定科技，而是文化為體、科技為用。2025年，招商銀行持續(xù)加大科技投入，研發(fā)人員超1.1萬人，兩大App月活1.21億，科技金融貸款超1.1萬億元，服務(wù)35萬家科技企業(yè)，用科技提升服務(wù)效率、降低運(yùn)營成本，讓“以客戶為中心”更高效落地。

但隱憂同樣明顯，2025年招行信息科技投入129.01億元，落地大模型應(yīng)用場景856個，AI替代人工1556萬小時。正如繆建民所言，“理念也好，經(jīng)營也好，技術(shù)也好，都是靠人來推動運(yùn)營的”。在金融科技領(lǐng)域，招行面臨著互聯(lián)網(wǎng)銀行和大型科技公司的雙重擠壓，其技術(shù)優(yōu)勢的護(hù)城河效應(yīng)，似乎并沒有想象中那么穩(wěn)固。

這或許可以解釋，為什么繆建民會在業(yè)績發(fā)布會上反復(fù)強(qiáng)調(diào)“企業(yè)文化”——當(dāng)業(yè)務(wù)和技術(shù)層面的差異化越來越難以維持時，組織能力和文化認(rèn)同就成了最后的堡壘。

05 招商銀行還是不是一家好公司？

回到最初的問題：招商銀行到底還是不是一家好公司？

從投資者的角度看，答案幾乎是肯定的。ROE維持在13%以上，分紅比例穩(wěn)定，資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)異，在銀行業(yè)下行周期中始終“跑贏大市、優(yōu)于同行”——這樣的標(biāo)的在A股市場并不多見。市場用真金白銀投下了信任票。

從客戶的角度看，答案同樣偏向正面。2.24億零售客戶、17萬億AUM、行業(yè)領(lǐng)先的客戶滿意度——這些數(shù)字說明，無論內(nèi)部管理如何，招行在客戶端的體驗(yàn)確實(shí)優(yōu)于大多數(shù)競爭對手。

從員工的角度看，答案就變得曖昧起來。56萬的年均薪酬固然不低，但社交媒體上，一些“招行員工”的吐槽并不少見：“白天開會，晚上干活”“KPI年年加碼，薪酬年年縮水”“客戶是上帝，員工是工具”。

這種認(rèn)知的撕裂，本質(zhì)上反映了現(xiàn)代企業(yè)的一個普遍困境：在股東、客戶、員工三方利益的博弈中，很難有真正的“共贏”。真正的客戶導(dǎo)向，應(yīng)該是通過流程優(yōu)化、技術(shù)賦能、組織變革來提升效率。

繆建民的“加班言論”，是一次意外的輿論考驗(yàn)，其實(shí)觸及了一個被忽視的真相：在金融行業(yè)，真正的護(hù)城河從來不是單一的要素——不是零售業(yè)務(wù)，不是金融科技，不是低成本負(fù)債，而是這些要素背后的人，以及驅(qū)動人的文化。

而文化是一種結(jié)果，而非手段。你只能通過對員工的尊重、培養(yǎng)和激勵，來自然生發(fā)出一種積極向上的文化。

文化的更高境界，是兼顧客戶價值與員工價值、企業(yè)發(fā)展與社會責(zé)任。招商銀行作為行業(yè)標(biāo)桿，在堅(jiān)守文化的同時，更需與時俱進(jìn)：讓高效取代加班，讓價值回報付出，讓文化成為員工與企業(yè)的雙向奔赴。

從我們的視角看，招商銀行依然是中國銀行業(yè)的標(biāo)桿——它有爭議，但更有成績；它有不足，但更有方向。如果招行能夠在AI時代找到一條“科技賦能員工”而非“科技壓榨員工”的道路，如果它能夠在降本增效的同時重建員工的獲得感，那么“以客戶為中心”才不會淪為一句空洞的口號，而會成為真正的護(hù)城河。