沃爾瑪?shù)摹暗诙蝿倮保河米杂衅放浦貥?gòu)性價比

回到商品本身，通過自有品牌，重新建立價值。

在電商沖擊、消費趨緊與品牌競爭加劇的多重壓力下，傳統(tǒng)大賣場一度被認為進入下行周期。門店收縮、客流分流、線上替代，這些變化讓行業(yè)普遍形成一個判斷：大賣場的時代正在過去。

但沃爾瑪給出了一個不同的答案。

過去一年，這家進入中國近30年的零售企業(yè)，并沒有通過補貼或流量打法來扭轉(zhuǎn)局面，而是依靠一項更基礎(chǔ)的能力——自有品牌，重新建立起競爭優(yōu)勢。

其核心載體，是“沃集鮮”。

與以往不同，這一輪自有品牌的升級，并非單純強調(diào)低價，而是圍繞“性價比”這一長期命題，完成了一次系統(tǒng)性的重構(gòu)。

從9.9元牛奶開始的“價格再定義”

沃爾瑪?shù)淖兓艽蟪潭壬鲜菑囊豢町a(chǎn)品被市場廣泛感知的。

當行業(yè)內(nèi)4.0鮮奶、5.0鮮奶價格普遍在15元以上時，沃集鮮推出了價格在7.9—9.9元之間的1L裝牛奶，其中9.9元的4.0純牛奶一度引發(fā)搶購，部分門店甚至出現(xiàn)斷貨和限購。

圍繞這一產(chǎn)品，市場很快出現(xiàn)兩種典型反應：一是“為什么這么便宜”，二是“是否存在品質(zhì)問題”。

沃爾瑪?shù)膽獙Ψ绞捷^為直接——公開檢測結(jié)果，并對供應鏈進行解釋。這一舉動不僅回應了質(zhì)疑，也在客觀上強化了消費者對產(chǎn)品質(zhì)量的信任。

更重要的是，這款產(chǎn)品所帶來的影響，并不局限于銷量本身。它改變的是消費者對品類價格的認知邊界。

當一個原本被普遍認為應處于較高價格區(qū)間的商品，被穩(wěn)定地提供在更低價格帶時，價格錨點會隨之發(fā)生松動。這種變化，會逐步向同類商品擴散，并影響整體消費判斷。

對此，聊城好佳一生物乳業(yè)有限公司總經(jīng)理李雷對《銷售與市場》表示，這種“低價但不低質(zhì)”的能力，關(guān)鍵不在于簡單降價，而在于“質(zhì)價比”的重構(gòu)——不是犧牲品質(zhì)換價格，而是在保證品質(zhì)的前提下，把價格打下來。“如果只有低價沒有品質(zhì)，消費者不會長期買單；反過來，只有品質(zhì)沒有價格優(yōu)勢，同樣難以形成規(guī)模。”他認為，沃爾瑪本質(zhì)上是在做一件事：用“天花板的品質(zhì)，地板磚的價格”重新定義產(chǎn)品競爭力。

從單品到體系：性價比的結(jié)構(gòu)性呈現(xiàn)

如果只是個別爆款，很難支撐品牌轉(zhuǎn)型。

沃集鮮的關(guān)鍵在于，它并非依賴單一產(chǎn)品，而是在多個品類中形成了類似的“價格—品質(zhì)組合”。

以烘焙為例，在精品烘焙普遍客單價提升的背景下，沃集鮮提供了一組明顯低于市場均價的產(chǎn)品組合：16.99元的動物奶油蛋糕 、9.99元6個的酥皮蛋撻 、多款9.99元的基礎(chǔ)面包 。

其中，“瑞士卷邊角料”成為典型案例。該產(chǎn)品在配料結(jié)構(gòu)上與高價產(chǎn)品差異有限，僅在外觀規(guī)格上存在差別，卻通過“邊角料”這一重新命名，完成了價格重構(gòu)。

這種做法的意義在于，通過對“非標準品”的重新定價，既減少了損耗，也為消費者提供了新的選擇空間。

類似的策略，也體現(xiàn)在小規(guī)格產(chǎn)品上。沃集鮮普遍采用200g—400g的小包裝，相比傳統(tǒng)大包裝商品，雖然單位價格未必更低，但在實際購買決策中，降低了消費者的心理門檻。

這使得“性價比”的實現(xiàn)路徑，從“絕對低價”轉(zhuǎn)向“綜合體驗優(yōu)化”。

場景嵌入：性價比與日常生活的連接

沃集鮮的另一特點，是將價格策略嵌入具體消費場景。

最典型的是晚間折扣機制。每天晚上8點半后，熟食、烘焙、生鮮等區(qū)域陸續(xù)啟動打折，部分商品折扣可達50%。這一時段吸引了大量下班后的消費者，形成了穩(wěn)定的“晚間采購場景”。

在這一場景中，價格不再只是促銷手段，而成為解決即時需求的工具。例如，一份半價熟食可以直接作為晚餐，打折面包可以覆蓋接下來幾天的早餐需求。

從經(jīng)營角度看，這一機制一方面提升了商品周轉(zhuǎn)效率，另一方面強化了用戶粘性，使超市在消費者日常生活中的角色更加穩(wěn)定。

李雷認為，這背后其實是零售邏輯的變化——從“渠道為中心”轉(zhuǎn)向“用戶為中心”。“過去很多超市并不真正關(guān)注用戶需求，而現(xiàn)在誰更貼近用戶、誰更理解使用場景，誰就更有機會。”在他看來，所謂用戶導向，最終還是要落實到產(chǎn)品和使用場景本身。

供應鏈基礎(chǔ)：低價能力的來源

沃集鮮能夠在多個品類中維持價格優(yōu)勢，核心仍然來自供應鏈能力。

一方面，沃爾瑪與山姆體系共享部分供應商資源。多款商品由同一生產(chǎn)商提供，在生產(chǎn)標準和品質(zhì)控制上具備基礎(chǔ)保障；另一方面，沃爾瑪長期積累的集中采購能力，使其能夠提前鎖定原材料和產(chǎn)能，從源頭控制成本波動。

此外，大量產(chǎn)品采用頭部企業(yè)代工模式，例如乳制品由知名乳企生產(chǎn)，部分酸奶產(chǎn)品由高端品牌代工。這種“品牌隱去”的方式，在保證品質(zhì)的同時，降低了品牌溢價。

這些因素共同作用，使得沃爾瑪?shù)牡蛢r并非短期促銷行為，而是可以長期維持的結(jié)構(gòu)性能力。

從“商品導向”到“用戶導向”的轉(zhuǎn)變

與供應鏈升級同步發(fā)生的，是自有品牌運營邏輯的變化。

過去，自有品牌更多圍繞規(guī)模指標展開，例如SKU數(shù)量、銷售占比和毛利率。而在沃集鮮體系中，評價標準逐步向用戶側(cè)轉(zhuǎn)移，包括復購率、推薦度以及社交平臺反饋。

這一變化，使得商品開發(fā)更貼近實際需求。例如，針對健康消費趨勢推出低糖產(chǎn)品，圍繞季節(jié)節(jié)點快速推出限定產(chǎn)品等。

同時，用戶在社交平臺上的討論，也在一定程度上反向影響選品和產(chǎn)品迭代節(jié)奏，形成類似“用戶參與”的反饋機制。

這使得傳統(tǒng)零售在一定程度上具備了產(chǎn)品迭代能力，而不僅僅是渠道分銷能力。

李雷指出，這種變化本質(zhì)上是“回歸商業(yè)基本面”。“零售本來就是賣產(chǎn)品的，產(chǎn)品應該放在第一位，而不是各種費用和營銷手段。”他提到，過去行業(yè)中過度依賴進場費、促銷費等模式，而現(xiàn)在，這些路徑正在逐漸失效，真正能夠留下來的，是產(chǎn)品本身的競爭力。

為什么是沃爾瑪

自有品牌并非新策略，國內(nèi)多家零售企業(yè)均已布局。

但從結(jié)果來看，沃集鮮在短時間內(nèi)獲得較高市場關(guān)注，原因在于其避免了常見的兩類路徑依賴：一是單純壓低價格，導致品質(zhì)不穩(wěn)定；二是簡單復制熱門商品，缺乏差異化。

沃爾瑪?shù)淖龇ǜ咏谠凇捌焚|(zhì)、價格與場景”之間尋找平衡點：在品質(zhì)上保持穩(wěn)定而非極致 、在價格上保持可接受而非最低、在使用場景上盡量貼近日常需求。

這種策略雖然不具備強烈的“爆點”，但更容易形成持續(xù)的消費習慣。

對此，李雷也表示，這一輪變化本質(zhì)上是順應了當前消費環(huán)境的轉(zhuǎn)變。在經(jīng)濟趨緊的大背景下，過去依賴品牌溢價和營銷驅(qū)動的模式正在逐漸失效，消費者開始更加關(guān)注真實價值。沃爾瑪通過自有品牌去掉中間環(huán)節(jié)，把成本直接讓利給消費者，使其在當下市場環(huán)境中具備了更強的適應性。

從“天天平價”到“沃集鮮”，沃爾瑪并沒有改變其基本定位，但對“性價比”的理解已經(jīng)發(fā)生變化。

它不再是單一維度的價格競爭，而是一種綜合能力的體現(xiàn)：在保證品質(zhì)的前提下，通過供應鏈、規(guī)格設計和場景構(gòu)建，讓消費者在日常決策中感受到“更值”。

在消費趨于理性的背景下，這種能力的重要性正在上升。

對零售行業(yè)而言，沃爾瑪?shù)倪@一輪調(diào)整，或許并不激進，但提供了一種更具可持續(xù)性的路徑——回到商品本身，通過自有品牌，重新建立價值。

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