始祖鳥三年四換負(fù)責(zé)人，安踏的操盤手還夠用嗎？

想吃中國市場這塊蛋糕的品牌越來越多，管理人才要不夠用了。

始祖鳥大中華區(qū)總經(jīng)理一職空了近半年，最近終于塵埃落定，新帥正是兄弟品牌薩洛蒙的原大中華區(qū)總經(jīng)理殷一。

至于薩洛蒙團(tuán)隊及業(yè)務(wù)，將由去年7月上任的亞瑪芬大中華區(qū)總裁馬磊代管，直至品牌新負(fù)責(zé)人到任。

去年薩洛蒙小白樓·?？ら_業(yè)期間

殷一（右）作為品牌總經(jīng)理出席活動

過去一年時間，亞瑪芬體育、始祖鳥和薩洛蒙品牌的大中華區(qū)總經(jīng)理這三個重要職位相繼變動。尤其是始祖鳥，在2023年徐陽被調(diào)回安踏主品牌后，兩年多就經(jīng)歷了姚劍、佘移峰和馬磊的領(lǐng)導(dǎo)，并將再度迎來新帥，這個更替頻次在市場上實屬少見。

我們還是著眼當(dāng)下。尋尋覓覓半年，始祖鳥最終的答案依然來自集團(tuán)內(nèi)部，或許，安踏在市場上動作頻頻的背后，多米諾骨牌效應(yīng)正在發(fā)生。

我們武斷一點來說，亞瑪芬將殷一調(diào)至始祖鳥，讓薩洛蒙暫時進(jìn)入代管狀態(tài)，可以說明在當(dāng)下，始祖鳥比后者在中國市場更需要一個核心人物來指點方向。

戶外行業(yè)經(jīng)歷了幾年的快速發(fā)展，已經(jīng)見證了許多品牌的崛起和掉隊，但在浪潮之巔，始祖鳥一直是風(fēng)向標(biāo)的存在。

只是，光鮮亮麗之下，并非全無隱患。

去年9月，一場「煙花事件」讓始祖鳥站在了風(fēng)口浪尖。盡管在此后的財報發(fā)布會上，公司高層強(qiáng)調(diào)這并未對銷售產(chǎn)生明顯影響，但由于引起了廣泛關(guān)注，品牌口碑和聲譽(yù)受損已成事實。

拋開這一輿情事件，亞瑪芬體育最近發(fā)布的2025年度財報也透露出一些微妙的變化。

與2024年相比，集團(tuán)內(nèi)以始祖鳥為主的戶外功能性服飾部門增速從36%回落到30%，調(diào)整后的營業(yè)利潤，則從46.4%的同比增長回落到了34%。換句話說，雖然還在高速增長的軌跡上，但收入和利潤都已有明顯減緩。

如果與薩洛蒙進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，更能感受到差別。

以薩洛蒙為主的山地戶外服飾及裝備部門，增速從2024年的不到10%，去年已經(jīng)達(dá)到31%，反超了戶外功能性服飾部門；調(diào)整后的營業(yè)利潤更為夸張，增速從14%飆升到了74%。

在亞瑪芬官方最近的財報解讀中，對于薩洛蒙的提及次數(shù)也超過了始祖鳥，「薩洛蒙年銷售額首次突破20億美元」成為這份財報最大的亮點之一。

圖源：亞瑪芬體育2025年財報

不僅如此，從被安踏集團(tuán)收購起，大中華區(qū)就成了亞瑪芬增速最快的市場。而根據(jù)最近財報數(shù)據(jù)，始祖鳥大中華區(qū)收入雖然依舊占到全球收入的44%，卻比2024年下降了1個百分點，相較之下，薩洛蒙和威爾勝分別為25%和11%，占比都在上升。

圖源：亞瑪芬體育2025年財報

始祖鳥對于中國市場有著很強(qiáng)的依賴性，卻可能已接近飽和狀態(tài)——在中國市場找到第二增長點，迫在眉睫。

中國戶外市場近年來發(fā)展迅速，也造就了不少品牌神話。但就背后的人才池來看，要為始祖鳥這樣的大品牌扛旗，實際上可選的操盤者或許并不多。

在此背景下，與亞瑪芬一同成長起來的殷一，不僅了解集團(tuán)的辦事風(fēng)格和企業(yè)文化，薩洛蒙的成功也給他的能力進(jìn)行了有力背書。最重要的是，殷一的經(jīng)驗所在，與始祖鳥需要補(bǔ)強(qiáng)的地方非常吻合。

亞瑪芬體育全球首席執(zhí)行官鄭捷的話，也印證了這一點。

在3月25日召開的安踏財報會議上，鄭捷表示，雖然始祖鳥與薩洛蒙各自原本的強(qiáng)項不同，前者為服飾、后者為鞋履，但隨著品牌的擴(kuò)張，始祖鳥會向鞋履延伸，薩洛蒙也會向服裝延展，兩者最終都會成為綜合性品牌。

朝著綜合性品牌的目標(biāo)，始祖鳥一直在針對弱項「補(bǔ)課」。

過去幾年里，始祖鳥將鞋履和女性視為重要增量市場，并曾在財報會議中表示，希望到2030年能將鞋履產(chǎn)品比例提升至13%，女性產(chǎn)品提升至30%——相比之下，這兩個業(yè)務(wù)正好是薩洛蒙的強(qiáng)項。

財報顯示，2025年薩洛蒙的鞋履收入占比接近70%；而在中國，薩洛蒙從2020年以前女性用戶只占兩成左右，如今已經(jīng)超過一半。對于如何提升鞋履的生意規(guī)模，如何觸達(dá)和打動女性，殷一都有一套完整的方法論。

體育產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈近日走訪始祖鳥北京三里屯門店，店內(nèi)鞋履產(chǎn)品款式雖然不多，但品類較此前已有豐富，并且在整體產(chǎn)品上，男女比例已相差不大

另外，在運(yùn)動項目方面，始祖鳥的強(qiáng)項在于攀巖、滑雪和登山，但近年來強(qiáng)勢增長的越野跑賽道讓許多品牌垂涎，始祖鳥也在加注——如今，始祖鳥不僅在產(chǎn)品端持續(xù)更新越野跑運(yùn)動鞋服產(chǎn)品，中國市場方面，品牌也在積極簽約運(yùn)動員，打造自己的精英代言隊伍。

關(guān)于這一點，在越野跑賽道，薩洛蒙更是繞不開的品牌。

圖源：Arc'teryx

除去經(jīng)驗和能力，殷一的管理風(fēng)格也比較適合當(dāng)下的始祖鳥。

先不談默默代管過始祖鳥的姚劍和馬磊，前期為始祖鳥開疆辟土的徐陽擅長激進(jìn)改革，是個有魄力、敢提出大目標(biāo)并且推進(jìn)落地的領(lǐng)導(dǎo)；后期接棒的佘移峰很少公開露面，更像是承接住原有的思路埋頭推進(jìn)。

如今，始祖鳥需要在一定的基礎(chǔ)盤中找到創(chuàng)新點，推進(jìn)品牌新一輪增長，太高調(diào)激進(jìn)或低調(diào)保守都不合適——殷一恰好介于二者之間，既善于面向媒體講述品牌理念和變化，又有很強(qiáng)的實操能力，薩洛蒙的成功也說明他善于突破、靈活變通。

綜合來看，殷一，或許就是當(dāng)下最適合始祖鳥的掌舵者。

只是，解決完始祖鳥的問題后，誰來領(lǐng)導(dǎo)薩洛蒙呢？

從過去幾年的人事變動中，我們其實能看出亞瑪芬乃至整個安踏集團(tuán)在人才使用方面的邏輯。

首先，亞瑪芬旗下的品牌負(fù)責(zé)人一職，可謂重要的「練兵場」。如果集團(tuán)內(nèi)品牌面臨重組、煥新、改革等重要節(jié)點，便會調(diào)用在亞瑪芬有過成功經(jīng)歷的高管。

例如，2023年初徐陽從始祖鳥調(diào)回安踏主品牌，推動主品牌的渠道升級和出海業(yè)務(wù)；安踏收購狼爪后，時任亞瑪芬大中華區(qū)總裁的姚劍被調(diào)往狼爪負(fù)責(zé)重塑品牌。如今殷一被調(diào)往始祖鳥，是同樣的道理。

而在品牌負(fù)責(zé)人被調(diào)走之后，空缺往往由亞瑪芬大中華區(qū)總經(jīng)理/總裁一職先為代管。某種程度上，這一職位相當(dāng)于「大家長」，兜底、善后和過渡等工作不少，相比起自主決策和創(chuàng)造，更傾向于是一個協(xié)同和輔助各品牌的角色。

徐陽調(diào)回安踏主品牌后，始祖鳥先是由姚劍代管，后來才任佘移峰為品牌的大中華區(qū)總經(jīng)理；「煙花事件」之后，佘移峰離職，始祖鳥由馬磊代管。如今殷一被調(diào)往始祖鳥后，薩洛蒙又是交由馬磊代管。

馬磊在去年上任亞瑪芬大中華區(qū)總裁后，較早公開亮相的場合恰好是在薩洛蒙活動 圖源：SALOMON

但隨著「安踏宇宙」越來越大，這種模式也將面臨一系列的問題——最明顯的便是人才短缺。

從過往情況來看，安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠重用的人才規(guī)模較為確定，在此背景下，當(dāng)安踏不斷收購、入股運(yùn)動品牌，可調(diào)用的操盤者只會越來越少。在佘移峰離職后的近半年中，安踏理應(yīng)物色過不少人才，但最終還是只能用「自己人」，說明無論外界還是內(nèi)部培養(yǎng)的人才池，依然跟不上集團(tuán)擴(kuò)張的速度和要求。

包括最近安踏集團(tuán)入股彪馬，成為后者最大單一股東后，后續(xù)派誰來進(jìn)入董事會介入彪馬業(yè)務(wù)，又因此會讓哪個品牌處于代管或者兼管的狀態(tài)，都需要仔細(xì)斟酌。

而且，這套齒輪要運(yùn)營良好，還有一個大前提：即便品牌處于代管狀態(tài)，也要學(xué)會「自動駕駛」，為另一個品牌爭取時間。但在市場、審美、輿論等都飛速變化的時候，這套「自動駕駛模式」能否一直如期運(yùn)轉(zhuǎn)，也要打上一個問號。

即便在一片向好的態(tài)勢中，突如其來的領(lǐng)導(dǎo)層真空，還是可能導(dǎo)致一個長期戰(zhàn)略戛然而止。畢竟，F(xiàn)ILA成長為年營收近300億的品牌，離不開姚偉雄長達(dá)15年的耕耘。

始祖鳥問題解決后，「薩洛蒙」們的未來在哪

依舊需要答案

對于品牌而言，尤其是安踏這艘朝向「體育界LVMH」前進(jìn)的大船，人才永遠(yuǎn)是最為寶貴的資源。

正如殷一曾在與體育產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈交流時所說到的，「我們想要種一棵樹也好，或者是培植一片綠林，最重要的就是土壤，而人就是‘土壤’?！?/p>

雖然這個觀點在當(dāng)時的語境下針對的只是越野跑，但對于整個運(yùn)動品牌市場的發(fā)展邏輯來說，又何嘗不是如此呢？