山東
文 | WQS
審核 | 子揚 校正 | 牧歌
自嗨鍋母公司破產(chǎn)，新消費浪潮下又一個隕落的明星。從巔峰到谷底，自嗨鍋僅用了四年時間，其興衰史折射出新消費領域的深層邏輯與市場規(guī)律。
自熱食品并非新事物。早在上世紀七八十年代，美國就發(fā)明了單兵口糧加熱裝置，日本隨后將其推廣至大眾市場。但受限于應用場景，自熱食品長期被邊緣化，直到2014年前后，自熱火鍋在中國市場嶄露頭角。其走紅得益于兩大推手：微商渠道的裂變式營銷與火鍋品牌的主動入局。前者通過私域流量制造爆款神話，后者則試圖通過自熱火鍋突破“一人食”與“家庭場景”的消費瓶頸。2017年，海底撈等頭部品牌入場，一年斬獲6000萬元銷售額，徹底點燃了市場熱情。
筆者認為，自嗨鍋的崛起是資本與流量合謀的典型案例。創(chuàng)始人蔡紅亮以零食品牌百草味套現(xiàn)9億元后，攜8000萬元創(chuàng)業(yè)資金入場，其中5000萬元直接砸向廣告營銷。林更新、華晨宇、謝娜等明星代言，疊加《少年派》《乘風破浪的姐姐》等綜藝贊助，自嗨鍋迅速構(gòu)建起“半個娛樂圈都在吃”的品牌認知。2020年疫情爆發(fā)后，居家消費激增，自嗨鍋年營收突破10億元，三年內(nèi)完成5輪融資，估值飆升至75億元，成為品類代名詞。
但高光時刻背后，隱患早已埋下。自嗨鍋的定價策略堪稱“獨樹一幟”：35元以上的價格區(qū)間，食材凈含量卻不足200克，每百克均價達20元，是行業(yè)平均水平的兩三倍。這一“貴且少”的定位，直接將其推向與外賣的正面競爭。然而，無論是口味、食材新鮮度還是烹飪便利性，自嗨鍋均無法與現(xiàn)制餐飲抗衡。更致命的是，其核心成本被營銷與渠道吞噬——線上直播的坑位費、傭金與折扣，傳統(tǒng)商超的進駐壁壘，迫使自嗨鍋只能依賴高定價維持盈利，形成惡性循環(huán)。
筆者觀察到，自嗨鍋的衰落本質(zhì)是“品類創(chuàng)新”與“消費需求”的錯配。自熱火鍋試圖以“方便食品”之名，行“現(xiàn)制餐飲”之實，卻忽視了兩者在成本結(jié)構(gòu)與消費場景上的根本差異。重組米的口感缺陷、蔬菜邊角料的減配、15分鐘以上的加熱時間，均與消費者對“便捷”與“品質(zhì)”的雙重期待背道而馳。蔡紅亮曾試圖通過凍干技術(shù)與自建工廠提升產(chǎn)品力，但20億元投入未能扭轉(zhuǎn)口碑，反而進一步推高成本，最終淪為“交學費”的案例。
2022年，消費市場轉(zhuǎn)向性價比，自嗨鍋業(yè)績暴跌20%；2023年，蔡紅亮尋求接盤方未果，公司估值腰斬仍無人問津。質(zhì)量丑聞、債務拖欠、經(jīng)營異常接踵而至，這家曾經(jīng)的明星企業(yè)最終未能熬過寒冬。自嗨鍋的結(jié)局，是資本催熟行業(yè)的必然縮影。當外賣平臺用補貼搶占市場，當連鎖餐飲構(gòu)建供應鏈壁壘，一個依賴流量與營銷的速食品牌，注定難以在紅海中突圍。
從“半個娛樂圈都在吃”到“無人接盤”，自嗨鍋的故事警示新消費品牌：流量可以制造爆款，但無法掩蓋產(chǎn)品力的缺失；資本可以加速擴張，但無法扭曲市場規(guī)律。在消費升級與降級交織的時代，唯有回歸用戶需求本質(zhì)，才能避免重蹈“昂貴自嗨”的覆轍。
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