存量博弈時(shí)代的破局之道：郎酒11億打造"5+10"營銷新架構(gòu)

2026年開年，白酒行業(yè)“組織升級”的號角由郎酒率先吹響。郎酒股份斥資11億元，正式成立瀘州龍馬郎銷售有限公司、古藺紅花郎銷售有限公司、古藺郎酒電子商務(wù)有限公司三大主體，同時(shí)將原郎酒銷售公司旗下的兼香事業(yè)部升級為獨(dú)立的瀘州龍馬郎銷售有限公司，同步撤銷原古藺郎酒銷售有限公司及其事業(yè)部建制，構(gòu)建起“5個(gè)銷售公司+10個(gè)銷售區(qū)域”的全新營銷架構(gòu)。

這一系列大刀闊斧的調(diào)整，并非偶然之舉，而是郎酒在行業(yè)變革、戰(zhàn)略攻堅(jiān)、組織迭代的多重背景下，為實(shí)現(xiàn)“醬香高端、兼香領(lǐng)先、兩香雙優(yōu)”的長期目標(biāo)，主動謀變、破局前行的關(guān)鍵布局，背后蘊(yùn)含著對行業(yè)趨勢的精準(zhǔn)判斷與自身發(fā)展的深刻考量。

此次調(diào)整的核心驅(qū)動力，源于郎酒兼香戰(zhàn)略進(jìn)入攻堅(jiān)期，亟需獨(dú)立組織載體承載第二增長曲線的戰(zhàn)略使命。

自2023年郎酒正式發(fā)布兼香戰(zhàn)略以來，其兼香布局穩(wěn)步推進(jìn)：2023年9月龍馬酒莊奠基，2024年5月設(shè)立兼香事業(yè)部，2025年9月兼香旗艦產(chǎn)品龍馬郎上市，2026年內(nèi)龍馬酒莊將正式投入運(yùn)營，一條從戰(zhàn)略、產(chǎn)品到產(chǎn)能的完整兼香布局已初步成型。此時(shí)，單純的內(nèi)部事業(yè)部制已無法滿足兼香業(yè)務(wù)全國化擴(kuò)張、品牌化建設(shè)的需求——事業(yè)部作為集團(tuán)內(nèi)部部門，在決策權(quán)限、資源配置、市場響應(yīng)等方面均存在局限，難以獨(dú)立應(yīng)對復(fù)雜的市場競爭。

將兼香事業(yè)部升級為獨(dú)立的瀘州龍馬郎銷售有限公司，賦予其完整的經(jīng)營權(quán)、決策權(quán)與財(cái)務(wù)權(quán)，使其成為與青花郎、紅花郎并列的獨(dú)立品牌主體，正是為了讓兼香業(yè)務(wù)在組織地位上與醬香業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)對等，集中資源深耕濃醬兼香賽道，打造郎酒的第二增長極，奮力搶占兼香品類領(lǐng)導(dǎo)者地位。

畢竟，兼香白酒憑借適口性強(qiáng)、受眾廣泛的優(yōu)勢，近年來市場規(guī)模穩(wěn)步增長，2025年已突破650億元，成為白酒行業(yè)為數(shù)不多的增量賽道，郎酒作為兼香香型開創(chuàng)者與國標(biāo)主要起草者，此時(shí)加碼布局，正是抓住行業(yè)機(jī)遇的關(guān)鍵一步。

組織效率的瓶頸凸顯，成為推動郎酒此次調(diào)整的內(nèi)在動因。回顧過往，原古藺郎酒銷售有限公司采用“一個(gè)大腦指揮多條戰(zhàn)線”的事業(yè)部制，曾助力郎酒成功實(shí)現(xiàn)從百億規(guī)模向兩百億規(guī)模的跨越，圓滿完成了規(guī)模擴(kuò)張期的歷史使命。但當(dāng)郎酒穩(wěn)穩(wěn)站上兩百億新臺階，面對的市場環(huán)境已發(fā)生根本性變化：白酒行業(yè)徹底告別規(guī)模擴(kuò)張的粗放發(fā)展階段，進(jìn)入“減量提質(zhì)、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、價(jià)值創(chuàng)新”的深度調(diào)整期，產(chǎn)量連續(xù)九年下滑，市場競爭從增量跑馬圈地轉(zhuǎn)向存量精細(xì)博弈。

此時(shí)，傳統(tǒng)事業(yè)部制“集中決策鏈條長、市場響應(yīng)慢、權(quán)責(zé)不清晰”的弊端日益突出，難以適應(yīng)消費(fèi)者需求多元化、渠道碎片化、競爭白熱化的新形勢。此次郎酒通過成立三大獨(dú)立銷售公司，推行“品牌公司制”運(yùn)作，將決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)下沉至一線，讓每個(gè)品牌公司成為獨(dú)立的利潤中心，實(shí)現(xiàn)“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧”，本質(zhì)上是從“管理導(dǎo)向”向“經(jīng)營導(dǎo)向”的轉(zhuǎn)變，從“規(guī)模優(yōu)先”向“質(zhì)量優(yōu)先”的升維。

這種調(diào)整既能讓各品牌快速應(yīng)對終端變化、靈活制定營銷策略，實(shí)現(xiàn)“讓聽得見炮聲的人來決策”，又能避免內(nèi)部同質(zhì)化競爭，讓青花郎專注高端價(jià)值塑造、紅花郎深耕宴席生態(tài)、龍馬郎開拓兼香藍(lán)海，實(shí)現(xiàn)資源精準(zhǔn)投放與精細(xì)化運(yùn)營。

行業(yè)競爭的加劇與渠道變革的加速，進(jìn)一步倒逼郎酒進(jìn)行組織升級。當(dāng)前白酒行業(yè)分化日益明顯，頭部酒企憑借綜合優(yōu)勢持續(xù)擠壓中小酒企生存空間，前六大頭部酒企營收占上市酒企總營收的比例已接近90%，存量爭奪愈發(fā)激烈。在這樣的背景下，頭部企業(yè)紛紛通過組織優(yōu)化、渠道革新構(gòu)建差異化競爭壁壘，郎酒的此次調(diào)整，正是對標(biāo)全球現(xiàn)代化企業(yè)，主動適應(yīng)行業(yè)變革的前瞻性布局。

與此同時(shí)，直播電商、新零售等新興渠道快速崛起，傳統(tǒng)渠道與新興渠道的沖突日益加劇，消費(fèi)者觸達(dá)方式發(fā)生深刻變化。成立古藺郎酒電子商務(wù)有限公司，專門負(fù)責(zé)線上渠道的精細(xì)化運(yùn)營，既能構(gòu)建品牌與消費(fèi)者的直連通道，補(bǔ)齊全渠道布局的短板，又能借助數(shù)字化手段精準(zhǔn)洞察消費(fèi)需求，推動線上線下渠道協(xié)同發(fā)展，在渠道變革中搶占先機(jī)。

此外，此次11億真金白銀的出資，不僅彰顯了郎酒推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的堅(jiān)定決心，更為三大銷售公司的獨(dú)立運(yùn)營提供了充足的資金保障，支撐各品牌的市場拓展、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與品牌推廣。而將各銷售公司設(shè)立為獨(dú)立法人，不僅有利于實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理、獨(dú)立考核與激勵(lì)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，更能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隔離，提升集團(tuán)整體運(yùn)營的規(guī)范性與穩(wěn)健性，為郎酒的長期高質(zhì)量發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。

從兼香戰(zhàn)略的持續(xù)落地，到組織架構(gòu)的徹底煥新，郎酒此次調(diào)整的核心邏輯，是打破舊有發(fā)展模式的束縛，構(gòu)建更專業(yè)、更敏捷、更具競爭力的營銷體系。這不僅是一次簡單的組織變革，更是郎酒發(fā)展思維的升維，是其在存量博弈時(shí)代，為實(shí)現(xiàn)“兩香雙優(yōu)、世界名酒”目標(biāo)而邁出的關(guān)鍵一步。正如郎酒集團(tuán)董事長汪俊林在全體干部大會上所強(qiáng)調(diào)的“思想升級、破局前行”，此次銷售體系的重構(gòu)，正是郎酒不畏懼變化、主動引領(lǐng)變化的體現(xiàn)。

未來，隨著五大銷售公司與十大銷售區(qū)域的協(xié)同發(fā)力，郎酒有望在醬香賽道鞏固領(lǐng)先地位，在兼香賽道實(shí)現(xiàn)突破，在激烈的行業(yè)競爭中開辟更廣闊的發(fā)展空間，為白酒行業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展提供新的借鑒。