干掉HR和財務崗位、不招研究生：一家行業(yè)冠軍公司的“”反常識“組織進化邏輯

這可能是我今年春節(jié)前聽到的最棒的一次組織分享：本周有機會受一家客戶邀請，在線參加了半天的分享會。分享嘉賓是一家民營公司創(chuàng)始人，這家公司成立有20多年歷史，現(xiàn)有員工數(shù)千人，屬于信息技術行業(yè)，也是所在細分賽道的行業(yè)冠軍。

創(chuàng)始人用三個多小時的干貨分享，讓我們看清了這家公司能夠成功的密碼。出于自身的職業(yè)背景，我自然關心這家公司的底層組織邏輯，根據(jù)分享內(nèi)容，我將其總結(jié)為5大機制：

1. 決策機制：集體決策，避免領導個人權(quán)威

2. 信息機制：公開信息、透明管理

3. 決策機制：第一性原理，抓住事情本質(zhì)

4. 用人機制：只篩選、不培養(yǎng)

5. 激勵機制：物質(zhì)+事業(yè)的雙重激勵

接下來我按照這5個方面詳細展開，希望為大家盡可能展現(xiàn)最原汁原味的內(nèi)容：

1、決策機制：集體決策，避免領導個人權(quán)威

組織決策如果全憑領導一己之力的英明神武，其中的弊端不言而喻。這家企業(yè)采取的辦法是通過集體決策來避免領導個人權(quán)威。用創(chuàng)始人自己的話說，這不是一家創(chuàng)始人說了算的企業(yè)。

公司里的大事小事，基本都采取集體決策。舉個例子，公司最近在建研發(fā)大樓，研發(fā)辦公室的具體裝修、布局全部由研發(fā)和行政負責人一起討論決定，創(chuàng)始人基本不參與。

再舉個例子，公司取消了大多數(shù)HR崗位，從業(yè)務團隊中選人來兼任HRBP決策，類似于解放軍中的“副班長“。員工管理的大小事情，包括績效、薪酬等，都由團隊的正副班長來討論決定。

通過集體決策，把權(quán)力下放給一線，避免了組織因為規(guī)模虧大而造成的效率下降，真正做到了讓聽得見炮火的人來指揮炮火。

同時，集體決策也避免了個人決策帶來的盲點，對大部分員工而言，平時最容易引起詬病的管理者的公平公正，而集體決策也正好能夠比較有效地解決這個問題。

2、信息機制：公開信息、透明管理

公司規(guī)模大了，管理容易失控。創(chuàng)始人坦言，公司歷史上曾經(jīng)有個大多數(shù)公司存在的通病：總會莫名其妙地從公司某個角落出現(xiàn)一些很讓人無奈的小道消息，而這種事情又是很難去管理的。

后來公司找到了解決辦法：用公開、透明的信息來對抗出現(xiàn)的小道消息。當所有信息都能夠經(jīng)得起陽光下的考驗時，那些小道消息自然就失去了容身之地。

雖然公司沒有上市，但是領導層選擇向全員公開所有的財務信息，把公司的收入、成本結(jié)構(gòu)解釋得清清楚楚，同時也要求每一個團隊負責人向經(jīng)營者一樣來經(jīng)營好自己所負責的一攤業(yè)務。

公開信息還包括在其他公司看來相對敏感的績效內(nèi)容。每年公司會把所有公司級關鍵任務根據(jù)落實結(jié)果評估為ABC級，然后將分級結(jié)果和參與人都公布出來，那些在A級任務中做了主要貢獻的人才有資格獲得A級個人績效。

從明年開始，公司計劃把所有年底獲得A級績效的員工個人名單也一并公布。

如果公司信息不透明，基層員工就像在黑箱里工作，只能等領導下指令。而當財務報表、戰(zhàn)略調(diào)整、會議紀要都對全員公開時，員工就擁有了和CEO一樣的信息背景。

通過極致的透明化，讓所有人能夠看到所有信息，就消滅了中間層對信息的壟斷，也讓所有員工的工作積極性、創(chuàng)造性被充分地調(diào)動起來了。

3、決策機制：第一性原理，抓住事情本質(zhì)

所謂第一性原理，就是是一種拆解到極致的邏輯推演法。它主張摒棄過往的經(jīng)驗教訓，將復雜問題像剝洋蔥一樣拆解到最底層的不可再分的基本事實。再從這個支點出發(fā)，不帶偏見地重新向上構(gòu)建解決方案。

第一性原理是馬斯克最推崇的一種工作法，這家企業(yè)也不例外，在企業(yè)經(jīng)營中全方位地應用了第一性原理。

在組織建設中，公司回歸到“常識”與“第一性原理”，在考慮組織崗位設置時，其決策邏輯異常簡單：

-質(zhì)疑：為什么要設置這個崗位？

-刪除：能不設嗎？能少用人嗎？

-簡化：能用工具/實習生解決嗎？

-自動化：能用系統(tǒng)解決嗎？

公司要求組織中只能保留那些與客戶相關的崗位，最后精簡為5大類崗位：研發(fā)、市場、銷售、產(chǎn)品經(jīng)理和客戶成功。其他所有未進入這5類的崗位，要么精簡、要么和5類崗位融合，最大限度的實現(xiàn)組織的精簡化。

以HR和財務為例，該公司取消了所有的HRBP和財務BP崗位，把相關權(quán)力交給了業(yè)務團隊自己，原有的人員管理、財務分析、預算管理這些工作現(xiàn)在均由業(yè)務團隊自行負責。

最終，HR只保留了兩類崗位：招聘和薪酬。而財務也只是保留了一個5人的小團隊。至于平時的一些人事和財務的事務性工作，均交給實習生們處理。就這樣，公司真正把每個員工從瑣碎的事務性工作中解放了出來，讓他們可以聚焦到那些最核心的工作中去。

從業(yè)務團隊中選拔人員兼任HRBP，任期三年。HR崗位優(yōu)化后節(jié)省的人力成本，部分轉(zhuǎn)化為對兼任人員的薪資激勵。

如果業(yè)務人員沒有HR經(jīng)驗怎么辦？公司創(chuàng)始人親自出馬寫PPT，設計培訓課程，把這些業(yè)務人員培養(yǎng)為勝任HR角色，包括讓他們每個人也能走上講臺把公司文化生動地講出來。

用創(chuàng)始人的話說，就是讓業(yè)務自己把他們認同的文化講出來，他們自己會講得更好，而不是要借助HR的第三方力量。

4、用人機制：只篩選、不培養(yǎng)

看完前面的內(nèi)容，大家可能心里都會想，這都是理想的狀態(tài)，關鍵是組織人員基本素質(zhì)能否達到這么高的要求？這就回到了一個重要的前提條件，你必須首先保證組織中有一個很高的人才密度。

而這家公司也確實是這樣做的，公司創(chuàng)始人坦言自己的用人原則：只篩選，不培養(yǎng)。

公司制定了異常嚴格的人員招聘流程，其中有三道最主要的篩選環(huán)節(jié)：

第一個環(huán)節(jié)，簡歷。核心部門候選人（研發(fā)、產(chǎn)品、財務）必須是985院校背景的應屆生，這就篩選掉了絕大部分市場上的候選人。

第二個環(huán)節(jié)，筆試。筆試以考算法為主，財務崗位候選人也要求參加算法筆試，很多候選人選擇直接放棄，這就又幫公司篩掉了一批人。

第三個環(huán)節(jié)，面試。面試官至少3人（谷歌也有類似的面試規(guī)則），確保可以面試官從不同角度來評估候選人，保證了面試結(jié)果的公平合理性。

選人環(huán)節(jié)也有很多在我看來前所未聞的地方：

首先，HR不參加面試，只負責招聘環(huán)節(jié)的簡歷搜索和篩選。為什么？因為HR并不懂業(yè)務，也無法問出業(yè)務真正關心的問題，反正業(yè)務經(jīng)理面試時也會問業(yè)務問題，所以HR這道面試環(huán)節(jié)直接省了。

其次，公司重點招本科生，而非研究生。創(chuàng)始人坦言，現(xiàn)在很多大學的研究生教育一言難盡，倒不如從本科畢業(yè)生中去挑選優(yōu)秀的苗子。公司特別看重那些保研而選擇不去的本科生，因為這批人大概率就是這一屆最優(yōu)秀的一批學生。

公司對員工的學習能力要求很高，每個員工都需要勝任不同的角色。技術、財務、HR都屬于每個員工必須學習的范疇，凡是那些學習能力跟不上的，都會被淘汰。可想而知，這樣的組織最后留下的人才密度有多高。

創(chuàng)始人總結(jié)道：公司追求的是人才“啞鈴型”結(jié)構(gòu)，人才要么極致厲害，要么極致高性價比（事務性角色），堅決消滅“中間層”。

6.激勵機制：物質(zhì)+事業(yè)的雙重激勵

組織人才密度這么高，自然我關心的問題是如何能夠充分激勵和保留住這些優(yōu)秀的人才。

眾所周知，在今天的AI時代，科技行業(yè)的頂級人才定價邏輯已經(jīng)與之前完全不同，剛畢業(yè)沒兩年的年輕員工年薪動輒幾百萬元，同時還有外部投資人隨時拋來的創(chuàng)業(yè)橄欖枝。就連馬斯克的企業(yè)也難以保證留住那些最核心的人才（見近期xAI公司核心創(chuàng)業(yè)團隊成員的離職創(chuàng)業(yè)報道）。

我也把這個提問拋給了這位創(chuàng)始人。他依然是用第一性原理來思考這個問題：人才為什么要留在一家企業(yè)？人才為什么要跳槽？無非還是兩個原因，其一是豐厚的物質(zhì)激勵，其二是一份有前途的事業(yè)。

如果公司能夠確保員工在這兩件事情上都能夠滿足需求，那自然留人也不是什么難事了。

先說激勵，這家公司為員工提供的薪水要求至少高于行業(yè)10%。在福利上也給了員工充分的保障，對外地員工公司一律提供宿舍，連實習生也不例外。公司特別把年輕員工們的宿舍盡可能集中在一個小區(qū)，這樣也方便大家平時的感情聯(lián)結(jié)，間接也增加了公司的凝聚力。

同時，公司將激勵資源向最優(yōu)秀的人才傾斜，滿足他們對物質(zhì)條件的需求，同時通過放權(quán)賦能，讓他們獲得極致的成就感。

在對員工的績效管理上，也有幾點做得很特別的地方。

公司也像大多數(shù)企業(yè)一樣，員工需要制訂保底、基本和挑戰(zhàn)三檔個人績效目標。但是，那些完成基本目標的員工最多獲得“合格“績效，而只有完成挑戰(zhàn)目標的員工，才有資格獲得A類績效。

此外，公司在績效評估時，也是盡量“對事不對人”：每年年底，管理層將公司級任務根據(jù)完成情況評出A級任務。那些在A級任務中做出主要貢獻的員工也自然具備了獲得A類績效的條件。

在這樣的結(jié)果下，同一個團隊內(nèi)部績效無需強制分布，只要符合公司標準，優(yōu)秀團隊可以人人是A級績效，這樣也避免了一些企業(yè)在績效管理中出現(xiàn)的上級主觀意見占上風，評估結(jié)果造成團隊內(nèi)耗的現(xiàn)象。

后記

這家公司屬于高科技賽道，自然也有一個大家最關心的問題：創(chuàng)始人如何看待AI替代的問題，如何應對來自AI的沖擊？

創(chuàng)始人的回答是以“不變來對抗變化”。他強調(diào)，即便因為AI出現(xiàn)了，行業(yè)變化了，我們要用第一性原理來思考，有哪些東西是沒有變的？

在他看來，客戶的需求并沒消失，依然存在，AI的出現(xiàn)無非是改變了滿足客戶需求的方式和途徑。

只要我們始終抓住客戶不變的需求，進化自己，在不同的時代下都能滿足高效、便利地滿足客戶需求，那么也無需擔心企業(yè)會被AI時代淘汰。

我估計一些HR或財務背景的讀者讀完本文章，可能會產(chǎn)生一絲絲焦慮，HR職業(yè)的前景到底在哪里？

我覺得可以借鑒上述同樣的思考邏輯：HR或財務的客戶們的需求在新時代下有變化嗎？如果有的話，都是什么樣的變化？我們能夠如何更好地去滿足這些需求？

只要能找到這些問題的答案，我相信這種焦慮感自然就煙消云散了。也歡迎大家把自己的觀點貼在留言區(qū)。

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