學徒困境：永輝超市學胖東來，為何業(yè)績越學越差？

所有偉大的服務業(yè)背后，都遵循著一套跨越時代與技術的樸素真理：將每位顧客視為鮮活的“人”來尊重，而非流量或數(shù)據(jù)。

作者|夏期見 圖源|文軒圖庫

學習胖東來，成績如何？

1月13日，永輝超市發(fā)布業(yè)績預告，預計2025年全年凈利潤為負。這家曾經(jīng)被譽為“超市一哥”的企業(yè)，自2021年以來連續(xù)凈利潤虧損，累計虧損已超百億元。

一年前，永輝超市高調宣布學習“胖東來”模式，到2026年初調改門店已突破300家。但學習“先進經(jīng)營邏輯”并未給永輝帶來理想的業(yè)績回報，反而使公司陷入更深的虧損泥潭。

模仿之路

永輝超市于2024年正式開啟對胖東來模式的模仿與學習，這一決策背后是其嚴峻的生存壓力。

彼時，這家昔日的“超市一哥”已深陷連續(xù)三年的虧損泥潭，累計虧損額高達95億元。在傳統(tǒng)商超行業(yè)普遍受困于電商沖擊、成本上升與消費習慣變遷的背景下，永輝急需找到一條能夠扭轉頹勢的突圍路徑。

而胖東來作為以極致服務、員工幸福學和高效運營聞名的區(qū)域零售標桿，其成功的口碑與獨特的理念自然成為了包括永輝在內的眾多傳統(tǒng)商超關注的焦點，被視為可能照亮前路的一盞明燈。

促使永輝下定決心全面效仿的關鍵契機，是一次立竿見影的“試驗”。2024年6月19日，在胖東來團隊的直接操刀下，永輝鄭州信萬廣場店完成了首店改造并重新開業(yè)。改造效果堪稱震撼：開業(yè)當日銷售額飆升至調改前的13.9倍。

這一數(shù)據(jù)不僅創(chuàng)造了單店銷售的奇跡，更向永輝乃至整個行業(yè)傳遞了一個強烈的信號：胖東來的模式具備強大的現(xiàn)場活化能力與消費吸引力。

這次成功的試點，如同一劑強心針，讓正在困境中摸索的永輝看到了短期內提振業(yè)績、重塑顧客到店熱情的現(xiàn)實希望。

永輝很快制定了一項雄心勃勃的全國性調改擴張計劃。公司決心將“胖東來模式”從一家試點門店，快速復制推廣至全國網(wǎng)絡，目標是在2026年農(nóng)歷春節(jié)前完成總計300家門店的調改工作。

為此，永輝啟動了大規(guī)模的供應鏈優(yōu)化、商品汰換與員工培訓，試圖從商品結構、價格策略到服務細節(jié)上進行全方位革新。

永輝超市董事長張軒松曾表示，公司將“務實而堅定地推進門店調改”，這標志著學習胖東來從一次局部嘗試，上升為永輝整體戰(zhàn)略轉型的核心舉措。

同時，公司亦同步進行了大規(guī)模的門店結構調整，在2025年上半年關閉了227家長期虧損門店，彰顯了其“邊學邊改”的決心。

陣痛期

隨著學習胖東來模式從試點轉向全面鋪開，永輝超市在2025年上半年進入了投入巨大、代價高昂的戰(zhàn)略陣痛期。

公司上半年共調改并新開業(yè)了93家門店，使調改門店總數(shù)達到124家。

然而，這種高速改造并非簡單的“翻新”。每一家門店的調改都意味著一次小型“外科手術”：必須經(jīng)歷歇業(yè)裝修的銷售空窗期、新設備與智能系統(tǒng)的資本投入、原有裝修與貨架等舊資產(chǎn)的提前報廢、以及重新開業(yè)所需的營銷與人力支出。

更關鍵的是，新運營模式要求員工在服務理念、商品知識等方面重新“爬坡”學習，這導致調改門店在重開后，其運營效率和盈利能力需要數(shù)月時間才能逐步恢復和釋放，無法立即貢獻正向利潤。

與此同時，永輝推行了更為激進的“關店止血”策略。2025年上半年，公司果斷關閉了227家被評估為長期虧損且改造價值不大的門店。

這一大規(guī)模戰(zhàn)略收縮本身就會直接導致營收規(guī)模的大幅縮減，而閉店過程更產(chǎn)生了巨額的一次性財務支出。其中包括對未到期租約的違約賠償、對遣散員工的離職補償、庫存商品的緊急折價出清，以及無法遷移的固定資產(chǎn)報廢損失。

這些真金白銀的支出，在財務報表上形成了沉重的短期包袱，嚴重侵蝕了當期利潤，使得公司整體業(yè)績在轉型期承受著巨大壓力。

比門店的物理形態(tài)變化更為深刻和根本的是永輝對商品供應鏈，進行的一場“刮骨療毒”式改革。公司大規(guī)模汰換了約50%的原有供應商，旨在淘汰同質化、低品質的商品，轉而引入更健康、更具特色的新品。

同時，永輝強力推動“源頭直采”和“自有品牌”建設，試圖縮短供應鏈環(huán)節(jié)、掌控商品品質與成本。

這場觸及根本的供應鏈重塑，雖然長遠看是提升競爭力的關鍵，但在切換期不可避免地導致了采購成本波動、商品穩(wěn)定性下降、以及與原有合作伙伴關系調整等一系列陣痛，短期內進一步加大了經(jīng)營難度。

業(yè)績反差

當永輝超市在轉型陣痛中艱難跋涉時，其學習對象胖東來卻展現(xiàn)了令人驚嘆的增長韌性，兩者形成了“冰火兩重天”的業(yè)績反差。

2025年上半年，胖東來銷售額突破101億元，這一數(shù)字已達到其2024年全年銷售額的近70%，增速遠超行業(yè)平均水平。

其成功并非廣鋪網(wǎng)點，而是基于單店極致的運營深度。以銷售額最高的時代廣場店為例，該店上半年單店業(yè)績就高達約25.8億元，成為名副其實的“店王”。

據(jù)行業(yè)分析，按照此增速，該店全年業(yè)績極有可能超越部分知名會員制倉儲超市的單店業(yè)績，這凸顯了胖東來模式在有限區(qū)域內所能爆發(fā)出的驚人聚客能力和盈利水平。其業(yè)績的持續(xù)飆升，證明了其以高客單價、高復購率為核心的“品質+服務”商業(yè)模型，在當下零售市場具有強大的生命力。

與此形成鮮明對比的是，學徒永輝超市的業(yè)績報表卻持續(xù)被下滑和虧損的陰云籠罩。盡管公司宣稱經(jīng)過調改的門店銷售額同比有所增長，但這份局部亮點完全無法照亮整體經(jīng)營的黯淡。

2025年上半年財報顯示，永輝實現(xiàn)營收299.48億元，同比大幅下降20.73%；更關鍵的是，其歸母凈利潤由盈轉虧，錄得2.41億元的凈虧損。

這一業(yè)績明確揭示，積極的“調改”與激進的“收縮”正在同時發(fā)生激烈對沖。

永輝官方對此的解釋也直接指向了核心矛盾：調改門店所產(chǎn)生的收入增量，遠遠無法填補因同期關閉227家虧損門店而造成的巨大收入窟窿。這種“開源”未盛而“節(jié)流”過猛的局面，是導致其整體業(yè)績失血的核心財務動因。

懸殊的業(yè)績反差，本質上是兩種商業(yè)邏輯的較量。

胖東來的成功，是其“高滿意度驅動高增長” 模式的必然結果。這一模式根植于對極致服務與公平分配的長期堅守，以及對供應鏈品質的苛刻把控，由此構建了一個由內而外、高度自洽的體系。該體系形成的深厚護城河與顧客忠誠度，使得其增長具有強大的內生性與可持續(xù)性。

反觀永輝，其學習多停留在商品、價格等可快速復制的 “形似”層面，而如企業(yè)文化、員工激勵與供應商關系等決定性的“軟內核” 卻難以移植。這導致其在財務上承受著巨大的調改與關店成本，卻未能如期獲得相應的增長回報，陷入了 “投入與產(chǎn)出”嚴重失衡 的尷尬局面。

表與里

表面上，永輝超市學到了胖東來的一些做法：優(yōu)化商品結構、提升服務質量、改善購物環(huán)境。北京鴻坤廣場店取消了強制動線、降低貨架高度、設置便民服務區(qū)、擴大鮮食區(qū)。

永輝超市在商品供應鏈上采取激進改革，精簡約50%的供應商數(shù)量，推進供應商裸采模式。

但胖東來的核心競爭力，如與供應商的深度合作關系、員工的極高忠誠度、精細化的區(qū)域市場深耕，永輝并未真正掌握。胖東來對商品品質嚴格把控，服務細致入微，在消費者心中樹立了極高的品牌忠誠度 。

永輝超市在學習胖東來過程中的戰(zhàn)略迷失可能是導致轉型困境的重要原因。作為全國性連鎖商超，永輝試圖用一套模式在全國復制胖東來的成功，忽略了不同區(qū)域消費習慣和市場環(huán)境的差異。

永輝擁有龐大的線下門店網(wǎng)絡與生鮮供應鏈優(yōu)勢，這本是它的核心競爭力。但在學習胖東來過程中，生鮮供應鏈投入未得到有效轉化，生鮮及加工收入同比下降15.38%。

永輝超市前副總裁曾鳳榮被調崗為行政部負責人，而前阿里“大將”佘咸平被提升為公司副總裁兼首席產(chǎn)品官。這種高層人事變動反映了公司在戰(zhàn)略方向上的搖擺。

永輝的困境并非個案。中百集團也學習了胖東來模式，但2025年上半年預計虧損2.13億元至2.9億元，虧損進一步擴大。

傳統(tǒng)商超行業(yè)整體面臨轉型壓力。2024年，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會對全國47家超市的1萬多家門店調查發(fā)現(xiàn)，四分之三的超市企業(yè)進行了調改 。

永輝超市的股價在業(yè)績發(fā)布后出現(xiàn)震蕩，1月13日開盤價5.26元，當天最高觸及5.85元/股，最低跌至5.23元。

抄作業(yè)熱

從海爾到海底撈，再到如今的胖東來，中國企業(yè)為何總在追捧膜拜一些所謂的“標桿”？這表面是尋求突圍的速效“解藥”，深層則是渴望鍛造持久創(chuàng)新的內生體系。

這種“抄作業(yè)”現(xiàn)象背后，反映了企業(yè)在面臨行業(yè)劇變和自身戰(zhàn)略模糊時的普遍焦慮。對標管理固然流行，但許多企業(yè)將別人的成功路徑當作自己的地圖，缺乏結合自身基因與客戶需求的深度內化，導致學習停留于表面模仿，員工被動執(zhí)行，難以觸及文化根基與運營邏輯的本質差異。

真正的學習應超越模仿，致力于“練內功”。這需要企業(yè)將學習目標從“復制做法”轉向“借鑒原理以解決自身問題”，核心在于塑造尊重個體、鼓勵試錯的學習型文化，建立員工與企業(yè)共同發(fā)展的機制，并將領導力從“管理”轉向“引導”。唯有如此，才能借他山之石，琢出屬于自己的生存與發(fā)展之玉。

所有偉大的服務業(yè)背后，都遵循著一套跨越時代與技術的樸素真理：將每位顧客視為鮮活的“人”來尊重，而非流量或數(shù)據(jù)；以好的產(chǎn)品滿足其真實需求，以好的服務呼應其情感期待。溫婉持續(xù)，方可穿越周期、贏得人心。

永輝老板，你可以嘗試自問：如果我是顧客，這是我想要的產(chǎn)品和服務嗎？

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