山姆首次雙店同開，但速度從來不是它的核心命題

入華三十年，山姆走通了“規模擴大-成本優化-品質投入-會員價值提升”的閉環。

5月15日，山姆會員商店在山東濟南和青島同步開出新店，這是它入華三十年來的首次“雙店同開”。

對一個每年新增門店長期以個位數計的零售商來說，“雙店同開”是一個值得標記的時刻。而選在山東本身就是某種態度——作為中國人口最多的省份之一，它消費體量大，整體又處在消費升級的快車道上。

同時，山東坐擁全國頂尖的特色蔬菜、地標農業和水果資源，在零售供應鏈體系中也扮演著更強的“雙向流通”角色。負責鮮食采購的山姆會員商店采購部副總裁曲琰提到，山姆一方面把全球好物帶進來，另一方面也希望以自己的質量標準和全球供應鏈優勢，把山東好的單品帶到全國乃至全球市場。目前，山姆已經與逾百家山東本地企業合作，覆蓋生鮮、零食、酒水等眾多品類。

山姆在濟南的新店位于濟南高新區，營業面積約2.1萬平米，配有1100+“大號”停車位。走進店內，180cm的超大號熊貓毛絨玩具、高大的的充氣城堡等產品，延續了其一貫的“驚喜感”。山姆團隊為這兩家新店開發了一系列專屬商品，它們均被掛上“開業推薦”的標牌。

更值得一提的是，山姆這次在山東重點為本地會員帶來系列精選的“全球優質蛋白”商品。包括整條大鲅魚、深水野化大黃魚、整箱原條大西洋鮭、來自智利的帝王蟹，以及最受山東人青睞的把子肉、當季海腸、比巴掌還大的鮑魚等在內，中西交融且豐富多樣的蛋白類生鮮產品被呈現在貨架上。

這并非巧合，山東人愛吃肉、懂海鮮，對蛋白品質有本能的判斷力，一入口就知道好不好。而“優質蛋白”恰恰是山姆全鏈路能力最集中的體現——對全球供應鏈的調度、對冷鏈溫控的極致管理、對本土需求的精細改造、對上游資源的長期鎖定，在一塊牛肉、一條魚里都有極致體現。

在我們的巡店與訪談中，兩位山姆會員商店采購部副總裁，負責鮮食采購的曲琰與來自美國負責非食采購的AmberBynum，兩位一中一西的代表詳細拆解了一些極具代表性的“中西交融”商品，包括一塊牛肉如何從澳洲牧場抵達山東的餐桌、一件防曬衣如何構建差異化等等。過程中，她們反復提到的關鍵詞仍然是“品質”、“差異化”和“會員價值”，這些是山姆自入華以來一直反復重申的原則。中國的零售業在巨變，但山姆還是那個山姆。

一塊牛肉的全鏈路品控革命

山姆的冰鮮牛肉大多來自澳洲進口，這并不稀奇。稀奇的是它到中國前后經歷了什么。

曲琰在山姆采購部工作已經近26年，她對我們談到的一個詞叫“雙T管理”——Temperature（溫度）和Time（時間）。就溫度而言，牛肉的最佳儲存溫度是-2到2℃，山姆為此搭建了一條-2到2℃的全鏈路冷鏈，不只是運輸環節，倉庫也保持同樣的溫度區間；門店的加工間溫度則嚴格控制在4-7℃（國標要求是≤12℃）。這意味著一塊牛肉從澳洲到中國貨架，全程沒有脫離過溫控。

時間上，山姆對牛肉有一套層層遞進的保質期管理，從源頭的原料、倉庫收貨、門店收貨到最后分切上架，每一個環節都有嚴格的時間要求，并遠高于行業通行標準的品控體系。

在山姆，像牛肉這樣來自“西方”的產品很多。山姆內部過去常提的一個詞是“中西結合”，現在則要更進一步做到“中西交融”。什么是交融？“拿鮮食來說，不是說我口味可以就好了，而是我們真的要深入到產品的生命周期，跟供應商伙伴做很多扎扎實實的細節管理。”曲琰解釋道。

同樣以牛肉為例，山姆今天貨架上的牛肉，是從三年前起便開始“定養”的。牛的養殖周期需要三年，山姆在三年前便與供應商確定定養計劃。采購團隊會實地訪問全球頭部供應商，“定制”專屬的牛——對品種、年齡、宰殺后PH值、乳酸含量、大理石紋理的雪花分布，都有嚴格標準。

原材料之外，中國消費者的烹飪習慣也構成了重要的商品洞察。西方國家吃牛肉的習慣是厚切牛排，但山姆發現中國家庭的需求有很多不同，有人要煎、有人要炒、有人要涮火鍋。于是他們把牛肉做了多種切法：2~2.5公分的西式標準厚切對應煎烤，1.1公分的薄切對應更多元的烹飪，0.2公分的肥牛片對應火鍋。為此，山姆投入數千萬元引進精細切割設備，在門店完成分切。

一條鏈條走下來，會發現“優質蛋白”背后是一套遠比想象中復雜的系統工程。它不是“采購到好肉”就結束了，而是從定養一頭牛開始，到冷鏈運輸、層層遞進的保質期管理、門店精細化切割，每一個環節都有量化標準，每一個環節都不能掉鏈子。

海鮮的邏輯不同但同樣精密。比如，山姆的進口冷凍鱈魚實現了“船上速凍”，魚出水后在極短時間內完成宰殺、清洗、分級和冷凍，最大限度鎖住口感和營養。泰國的蝦、智利的帝王蟹、挪威的三文魚等，每一種海鮮都有專屬的全鏈路溫控方案。

在山姆，“品質是一號位的一號工程”，曲琰說。對消費者而言，能感受到的只是一塊牛肉的嫩度、一條魚的鮮度。但背后更多“看不見的”標準和工程量，才構成了山姆最難以被復制的競爭壁壘——單一環節的品控提升是容易的，全鏈路的、層層遞進的、每個環節都有量化標準的品控體系，需要的則是更長期和堅決的投入與踐行。

差異化不是選出來的，是做出來的

如果全鏈路品控解決的是“穩定”的問題，那山姆要回答的下一個問題是：憑什么讓會員覺得“這個東西我必須在山姆買”？

答案是差異化。在零售業內，山姆的商品一向以“新奇特”而聞名。但山姆內部對差異化的理解，和行業主流做法并不相同。

絕大部分零售商做差異化的方式是“選”，供應商拿產品來，采購挑最好的、別人沒有的上架。山姆更多時候在做一件更重的事：從源頭開始“開發”。

牛肉的切法是最典型的例子。同一塊澳洲牛肉，山姆根據中式烹飪習慣做了三種切法，滿足更多場景的需求。這種差異化靠選是選不出來的，只能靠自己做。西班牙伊比利亞黑豬同樣如此——這是黑豬品類里的稀缺豬種，以橡木為食，飼養周期10個月以上，山姆發現中國消費者對黑豬肋排有需求空白，于是專門開發了這一市場上幾乎找不到的品類。

曲琰告訴我們，“表層的差異化是容易做的，但是深入里層的差異化是對采購最大的要求和挑戰。”這種“做出來”的差異化邏輯，在非食品類中同樣成立。

據山姆會員商店采購部副總裁Amber Bynum介紹，山姆自有品牌“Member’s Mark”的可水洗蠶絲被，便是基于會員反饋而開發出來的商品。山姆會員認為，蠶絲被在夏天需要清洗，但洗后的板結問題頻發，于是采購團隊聯合供應商首創了可水洗的柔軟針織面料，形成數十項內控標準。

此外，山姆的新款涼感床品也是聯合高校科研教授和世界500強源頭工廠共創而成，用物理方式替代化學助劑實現涼感，實現多次水洗后仍然有效，涼感值也遠超國標要求。

這些案例指向同一個判斷：采購能力可以依靠資金與渠道追趕，開發能力則需要時間、經驗和組織能力的沉淀。在今天的零售環境下，“差異化”早已不能被簡單理解為選到別人沒有的商品，真正的差異化是做出別人做不出的商品。前者是選擇題，后者是填空題，也是山姆的差異化如此難被復制的原因。

正如曲琰所說，“山姆從來不刻意去打造爆款，爆品是核心能力的自然結果。”

山姆一直是那個山姆

無論是全鏈路品控還是從源頭開發商品，都有一個共同的前提：時間。

牛肉要三年前定養，黑豬飼養周期10個月以上，蔬菜從選地到上市全程深度參與，這些都是不可壓縮的時間。非食同樣如此，山姆的涼感床品是提前兩年便開始開發，去年冬天爆火的“400克羽絨服”經歷過兩到三年的迭代，可水洗蠶絲也歷經多輪升級。

時間線還可以拉到更長。曲琰提到，山姆的牛肉是一個“十年前的布局”——山姆中國團隊在近十年前便判斷高品質的進口牛肉將是中國中產家庭的未來需求，于是率先從源頭找供應商、搭建冷鏈系統、規范標準化運營。當其他零售商開始跟進牛肉品類時，山姆已經跑了十年。

這種“慢”和零售行業主流的“快”形成了強烈反差。過去幾年，行業追逐的是周轉率、上新速度、爆款復制效率，每當社交媒體上出現出圈的產品，渠道商們便會在最快的時間里找供應商上同款、以低價爭奪市場。這是一種“響應式”的商品策略，快，但難以產生真正的縱深，也容易被更快的后來者替代。

山姆的路徑更接近“培育式”，從源頭開始，用時間、投入和耐力去打磨一個產品，等它成熟。兩者沒有絕對的對錯，但在“信任”這個維度上差異巨大。前者依賴流量和價格刺激復購，后者通過持續的品質交付建立心智，心智一旦形成，就很難被低價動搖。

這和會員店模式的本質有關。會員的續卡率不取決于一次促銷帶來的沖動消費，取決于在整年使用中累積的滿意度。這種滿意度無法通過短期動作獲得，只能通過持續的品質交付來積累。會員店的競爭，本質上是一場“慢比賽”，誰能在更長的時間維度上保持品質的穩定和提升，誰就能贏得持續信任。

付費會員的本質是一份契約，會員付錢，山姆交付確定性。確定性只能來自體系，不能來自個人或單品。當山姆的品控體系能保證同一塊牛肉在深圳和濟南有相同的嫩度和風味，當全鏈路溫控能保證海鮮從捕撈到餐桌的新鮮度最大限度被保留，會員續費便順理成章，無需太多的營銷驅動。

曲琰總結說，到今天，山姆進入中國市場三十年，已經走通了“規模擴大——成本優化——品質投入——會員價值提升”的完整閉環。這個循環的關鍵在于每一個環節都不能掉鏈子，規模擴大不能以犧牲品質為代價，成本優化不能以偷工減料為手段，品質投入必須轉化為會員可感知的價值。任何一個環節斷裂，循環就跑不起來。

維持這個循環運轉的，是足夠長期和前瞻的投入、以及足夠相信什么是“正確的事”。在山姆濟南新店的巡店中，門店總經理張毅多次強調“山姆的會員畫像非常清晰、從未改變”以及“商品力是山姆最核心的價值”。與之遙相呼應的是，這家零售商的創始人山姆?沃爾頓先生的信條就是，“一切的努力都圍繞著顧客和會員這個中心。”

零售沒有捷徑。在一個仍然熱衷于尋找捷徑的行業里，這或許是頗值得被重復的判斷。

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