轉化率不足8%：創新轉化為何難越“達爾文之?！?？

中國生物醫藥產業正站在創新成果爆發的臨界點上。醫藥魔方統計，今年上半年中國創新醫藥產品出海授權的交易量占到全球總量的46%。中國醫藥產業已經成為全球最重要的一支力量。

但是，醫藥產業界一直有個“達爾文之海”的說法：從基礎研究到產業應用，需要跨越工業轉化和臨床需求之間的鴻溝。中國其實有大量醫藥科研的創意，但真正應用于市場的極少，科技成果轉化率長期不足 8%，遠低于發達國家 25%～30% 的水平。

過去十幾年，資本實際充當了“醫工轉化”的推手，的確也成就了一大批優秀的科研創新成果。但近兩年資本推動型的醫藥創新模式逐漸顯現出弊端：資本的逐利性決定了創新同質化的傾向?！皟染硎健眲撔碌默F象甚至都已經引起政策制定端的關注。

資本可以對接資源，卻無法融合需求；產業可以提供方案，但無法對接思路；科研人員有想法，但中間橫亙著產品設計和規模生產等一系列難題。各界都在呼喚一個打破信息與資源孤島、實現全鏈條協同的新范式，一些企業已經邁出了探索的第一步。

那么，科研成果在哪些環節容易卡??？鏈條的哪些部分最容易斷裂？又有哪些新模式，正在嘗試重新連接實驗室與市場？

不缺錢不缺人

中國的醫工轉化率為何不足8%？

中國的科研源動力大體上有三大來源：高校、專業科研院所、企業。

高等校院在技術研發上有優勢，但沒有產業化落地能力，為了彌補這一空白，國內出現了不少校地共建型平臺，讓高?？蒲泻偷胤疆a業/政策資源對接，實現“基礎研究-技術原型一早期孵化”的精準落地。

北京大學成都前沿交叉生物技術研究院就是一個典型案例，這個研究院已經建立13個國家級高層次人才領銜的實驗室、7個公共技術平臺、1個成果轉化孵化中心。

專業科研院所對接各類社會資源的能力要比高校強，而且有能力申報基金項目，獲得國家支持。不過，政府辦的科研單位公益屬性更突出，往往在市場化運營機制欠缺，進而影響成果落地推廣。而且落實到應用上，和高?？蒲写嬖谕瑯拥膯栴}：沒有市場經驗。

一些融入市場化元素的科研院所取得了不錯的成績，如深圳灣實驗室，采用基礎科研轉化和轉化研究層面的“雙軌”運行機制，取得了不錯的成績。僅2024年深圳灣實驗室就獲批各類縱向項目107項、省級項目數量占比超過80%。

科技型企業和市場化研究機構也是一支重要的力量。這類單位的目標就是讓“科技盈利”，追求產業化效率。項目成果通過自有資源轉化，或直接對外輸出變現。這類項目也容易被資本牽著鼻子走，“因勢利導”的趨勢比較明顯。

一項醫藥創新成果要從想法變成臨床使用的產品，需經歷概念驗證、工藝開發、樣機迭代、臨床準入等一系列漫長、成本高，風險大。而且是否解決臨床真正的“未解決需求”，資本是無法真正了解和預判的，否則就不會出現當下醫藥領域大量重復創新了。

資本可提供“燃料”，卻給不出“航海圖”與“造船術”。所以，一個高效的醫工協同閉環，應該是臨床提供需求、工程師轉化為工程問題、最后由企業實現產品落地。這要求企業必須深入臨床一線，評估能不能把臨床需求轉化為可制造、量化的產品。然而，單個企業深入臨床，解決的往往只是“點”上的問題。

當我們將視野放大至整個產業時，會發現一個更深刻的矛盾：中國有龐大的市場、充沛的資金、頂尖的科學家以及勤奮的工程師，并不缺乏跨越“達爾文之海”的基礎要素。但醫學科技成果轉化率長期不足8%，遠低于發達國家25%～30%的水平。癥結在于，這些“點”未能被連接成“線”與“網”，每個環節都在單兵作戰。

未來的破局點，必然在于從 “尋找英雄” 的敘事，轉向 “構建生態” 的實踐。

跨越“達爾文之海”

需要什么樣創新轉化平臺？

洞察到這樣的需求，2024年，海爾盈康一生牽頭，與中國研究型醫院協會等生態方共同成立“海醫匯”醫工科創產業化平臺，希望能夠搭建起連接科研與臨床的橋梁，讓每一項創新成果都直擊行業痛點、匹配臨床需求。

“從臨床中來，到臨床中去”，是創辦海醫匯的核心邏輯。海醫匯的探索也從一張為真實臨床需求鋪設的“價值清單”開始。它顛覆了技術找市場的傳統路徑，轉而執行需求定技術的邏輯。

在近期舉辦的“AI for Health·助力健康中國2030”生態大會上，中國工程院院士、中國醫學科學院北京協和醫學院院校長吉訓明明確指出，跨越醫工轉化“達爾文之?！钡年P鍵，在于推動科研源頭與真實臨床需求精準對齊。

每一個有價值的項目，海醫匯都會深入組織要素，探討其全流程、全鏈條上的攸關方的打通、精準匹配，免去研發團隊尋找資源、資金、市場的中間過程，讓科研端與應用端之間的所有資源方都擺在“同一張辦公桌”之上。

這確保了創新的源頭活水始終是真實的臨床價值，而非資本的短期偏好或技術的自娛自樂，從起點上規避了PD-1式“內卷”的陷阱。正如譚麗霞所說“在海醫匯，科學家每一個有價值想法，都不會被辜負。”

一個代表性的例子是，腦卒中術后神經保護是臨床亟待突破的難題。海醫匯鏈接到臨床需求和轉化基礎，聯合實驗室直接設在首都醫科大學宣武醫院臨床一線，通過工程師與醫生并肩工作，在真實的醫療場景中反復溝通、共同定義問題、快速迭代解決方案，僅用 8個月就完成了關鍵設備工程樣機研發，目前已經進入臨床驗證階段。

這就是海醫匯首創的“近岸研發”模式，拆除了橫亙在醫、工之間的墻，讓“臨床定義問題”與“工程實現方案”同步進行，這不僅是物理空間的靠近，更是創新范式的轉變。

這一實踐模糊了傳統意義上科研與創新的界線。復旦大學一級教授、科學技術部原副部長張來武在現場分享到，傳統上，科研跟創新是線性關系，中間會有三到五年的成果轉化路程，但海醫匯平臺實現了“科研即創新”，三螺旋創新理論認為，科學、技術與市場是融合創新的。

不僅如此，在這張“價值清單”上，為了讓每位參與者都能“走得通、走得遠”，海醫匯針對清單的每個項目，都提供一個深度陪跑的定制化全周期解決方案。

方案的落地基于海醫匯構建的零邊界、開放融合的生態，海醫匯充當了“鏈接者”與“加速者”的角色，鏈接醫、研、產、資各方的能力，把傳統的單打獨斗變成了協同作戰。

這種模式已在實踐中結出碩果。依托海醫匯平臺的資源鏈接能力，中國醫學科學院血液病醫院、西安交通大學、海爾生物實現了產學用的精準對接，共同研發出無DMSO造血干細胞凍存保護液，該成果在臨床前研究中實現關鍵突破，細胞活性和移植存活率顯著提升。

正如海爾集團董事局副主席、盈康一生董事長、海醫匯理事長譚麗霞所說，中國是全球第二大醫療健康市場，不缺資金；有世界級的科學家，不缺技術；有勤奮的醫生與工程師，不缺人才?！斑@個時代最稀缺的，是能夠把一切資源組織起來的‘鏈接者’與‘加速者’?！?/p>

醫工創新的下半場

是生態系統的成功

如今，海醫匯已經初步鏈接了60多家頂尖機構，匯聚了上百位院士專家和上千名研發人員，形成了一個活躍的創新生態。這只是海醫匯持續進化的起點，而這個進化的核心驅動力取決于對人。

當下，最具突破性的新技術與新發現，往往源于充滿活力的新生代人才力量。但在傳統模式下，醫生或青年科研人員的奇思妙想，往往因缺乏資源、不懂商業而止步于構想。

2022年，盈康一生設立了公益基金支持醫學與生命科學發展，推出“科創菁英領航計劃”，首期資助了100余個重點項目。

科創菁英計劃支持的首都醫科大學博士生何蘄恒，也在會上分享了與海醫匯的故事。他提出的“閉環神經康復”研究構想，通過科創菁英計劃獲得了關鍵支持，他強調該計劃提供的不僅是資金，更是一套融合“資源、導師與轉化”三位一體的成長生態。

今年，盈康一生與首都醫科大學再度攜手，啟動“科創菁英培育計劃”二期，更多科研人員有機會把想法轉化為成果。

海醫匯對人才的投入，本質上其實是為未來可能誕生的所有新技術預先鋪設軌道。

AI技術的融合，正是這條邏輯鏈上最生動的注腳。青年科學家是探索和應用AI等前沿工具最活躍的群體。海醫匯對人才的持續支持，自然地驅動了對新技術的開放與擁抱。上海萊士研發總監程露就分享了一個案例：借助AI分子模擬技術，在埃米級別解析了分子相互作用，成功篩選出全球首個針對活化蛋白C的血友病非因子治療藥物SR604。目前，這款藥物已經推進至臨床Ⅱb期。

這證明了，平臺的競爭力不在于壟斷某項技術，而在于構建一個能持續吸納全球范圍內最前沿工具的開放架構。無論是AI，亦或是其他的新技術、新材料，只要能為生態迭代所用，都能被迅速整合進海醫匯的體系中來。

我們可以想象，海醫匯在構建這樣一個未來“醫工融合”的未來圖景：一個以臨床場景為“土壤”、以復合型人才為“根系”、以可持續資本為“活水”、以開放平臺為“枝干”的“創新雨林”生態。

海醫匯等平臺的探索，其真正價值不在于證明了某一條路徑的成功，而在于揭示了生態化協同的可行性——它將“鏈接”與“加速”從理念變成了可操作的機制。 相信這遠非海醫匯的終極形態，只是一個持續進化生態的起點。未來，這一生態會持續進化，伙伴會不斷增多，技術也會持續迭代。

然而，穿越“達爾文之海”的航行，需要的不只是一艘孤艦，而是一支各司其職又協同共進的“艦隊”。 當無數個這樣的網絡節點被激活并交織在一起時，通過整合政策、資本、技術、臨床等全鏈條資源，構建可持續的協同生態，才能真正跨越“達爾文之?！?，貫通創新轉化的最后一公里。

撰稿丨方濤之

編輯丨江蕓 賈亭

運營｜廿十三

插圖｜視覺中國

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