新宏盟，究竟新在了哪里？

保持好奇心，死磕真問題

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作者：刀客doc

前段時間，宏盟完成對 Interpublic（IPG）的收購。根據協議條款，Interpublic的股東每持有1股Interpublic普通股，即可獲得0.344股Omnicom股份。

合并后的公司中，Omnicom原股東持有約60.6%的股份，Interpublic原股東持有約39.4%的股份（完全稀釋后）。合并后的公司預計合并收入將超過250億美元，將在紐約證券交易所上市，股票代碼為OMC。

并購這件事，本來就是這幾年廣告行業的老戲碼：周期一冷，幾家控股公司抱團取暖，市場份額重新洗一遍。

今年宏盟吃下 IPG，也符合這個套路。

過去幾年，科技大廠為代表的平臺勢力不斷上游化，從投流、創意、再到電商轉化，幾乎每一步都在吞噬原本屬于代理商的服務空間。

與此同時，大客戶也越來越多地選擇 in-house：先是媒介團隊自己建，再是數據和創意也逐步往內部收，一些品牌甚至連廣告拍攝都開始養自己的制作團隊。

廣告集團原來那套整合資源+專業分工的體系，看起來越來越像是上一個時代的產物。

這時候的宏盟，完成一樁規模空前的并購，自然會讓人多問一句：它到底想干嘛？

是換張更大的皮，把舊模型繼續跑下去，還是趁這個機會徹底重做一次。如果是后者，新宏盟，到底新在哪里？

自我定位變了

如果你最近同時翻閱了宏盟、陽獅、WPP三家廣告集團官網的對外口徑，會發現一個很有意思的事兒：

廣告集團在自我定位上，已經開始忌諱廣告這個詞了。換言之，他們不想被叫做廣告集團。

三家公司分別打出了三種新標簽：

宏盟的官網上，自稱marketing and sales company——營銷與銷售公司。

這個稱呼的重點在銷售這個詞兒，它在對行業傳遞一種新預期：我這里依然有一流的創意和媒介的agency代理服務，此外還能幫助你實現業務上的增長（business parterner）。

陽獅將自己定位為一家平臺公司，提出的口號是：Win in the platform world——贏在平臺世界。

這個所謂的平臺世界，包括谷歌、Meta、亞馬遜、阿里這些超級平臺，也指的是整個商業環境變得平臺化：流量、交易、內容、數據、支付，幾乎所有的消費者觸點和營銷動作，都在別人的平臺上完成。品牌只能在這些平臺設定好的規則下參與競爭。

陽獅比同行更早接受了這個現實。它知道代理公司已經失去了一部分的控制權，但如果能在平臺之間建立一套統一的度量和優化系統，就還有價值。

在陽獅的自我定義中，它已經從一家廣告集團成為了平臺。

WPP 則把自己定義為the creative transformation company，強調用創意去驅動企業與品牌的轉型。

wpp把創意當成一套能推動企業和品牌轉型的增長能力——創意負責方向與表達，交付要靠數據、技術與規模化生產，把它落成可復用的東西。你會看到wpp這兩年對外反復強調 WPP Open——一套營銷用的 AI 平臺，把人、數據、工具和 AI 放到同一個工作臺里，讓策略、創意、媒介、制作、商業化這些環節跑得更快、更統一、更可控。

總結一下，三家公司都意識到了廣告創意的黃金時代沒有了，它們各自選擇了不同的路：宏盟變得更生意導向，陽獅變得更平臺導向，WPP則變得更像技術公司。

換殼與調架構

并購完成后，宏盟立刻上線一套新視覺：中間是 Omnicom 字樣，外面加上橙色圓環，強調自己是一家能力已經重新整合過的公司。

此外，是內部架構也一起改了：

• 頂層拆成七大事業群：創意、媒介、商務 / 數據平臺、精準營銷、制作、公關、健康，每條線都設集團級負責人。
• 創意部分，新設 Omnicom Advertising，只保留三大全球網絡：BBDO、TBWA、McCann。DDB、FCB、MullenLowe 等老牌網絡，被并入 BBDO 和 TBWA，不再以獨立全球網絡對外出現。
• 媒介部分，把 OMD、PHD、Hearts & Science，以及 IPG 的 Mediahub、Initiative、UM 合并成 Omnicom Media，對外宣稱在 70 多個市場統一管理約 735 億美元的媒體花費。
• 健康、公關、制作等業務也做了合并：Omnicom Production 和 IPG 旗下 Craft 合并；Omnicom Health 由原 IPG Health 負責人 Dana Maiman 繼續帶隊，掛在 DAS 體系下。

IPG這個母品牌會在組織架構里被徹底清掉，IPG Mediabrands、IPG Health 等稱謂都會退出，只保留少數認為還值得長期保留的子品牌名稱。

這里面也帶來一個明顯的代價：創意的多樣性正在被慢慢稀釋。

像 DDB、FCB、MullenLowe 這樣的名字被移出集團頂層結構，對很多熱愛廣告史的人來說，多少有些唏噓。

但對宏盟而言，這是劃算的調整。合并品牌、壓縮管理層級，帶來的是可量化的成本優化。而那些需要真正風格各異、充滿個性的創意表達，就交由那些外部的獨立創意熱點承接就可以。

新宏盟，大型客戶會配備一個Client Success Leader（CSL），他們站在七條能力線之上，負責在創意、媒介、電商 / 零售、精準營銷、公關、制作、健康之間統籌資源。CSL 體系向兩位集團高管匯報：Jacki Kelley（Chief Client & Business Officer）和 Andrea Lennon（Client Experience Officer）。

這里的變化是：以前客戶要分別對接多家代理公司，自己拆分 brief、協調預算；

現在，客戶只需要對接宏盟這一家，提出業務目標和預算安排，由 CSL 在集團內部拆解需求，分配給 Omnicom Advertising、Omnicom Media、Flywheel、健康、公關等不同團隊實施。

換 logo、換口徑、拆七大事業群、清掉 IPG 這個母品牌、再用 CSL 把客戶入口收回集團層面，這些當然是面子上的形象工程，要給客戶、股東、資本市場一個全新的姿態。

不過，這也不全是形象工程。

過去權力散在各個 network、各個辦公室里，客戶跟著品牌走，預算跟著關系走；現在宏盟把入口和責任往上收，客戶先歸到集團，資源再由集團分配。這個變化的結果是：

第一，變得更加集權了，集權意味著更高的效率。宏盟把客戶從某家 agency 的客戶，變成集團的客戶。你今天對接的是 CSL，不是某個網絡的老板；你續約談的是集團的整體能力，不是某個辦公室的歷史口碑。客戶越大，這種上收越明顯。

另外，過去的很多利潤，其實是耗在了體系內部：品牌之間來回協調、團隊之間翻譯理解、Account 層層傳聲。這些成本不顯山露水，但加起來極高。

現在入口收歸集團，宏盟就可以合并同類項，把這些內耗變成集中管理，利潤也就更可控了。

總之，從架構上看：新的宏盟不再是一個松散的代理商聯盟，更像是一個單體公司了。這應該也是廣告集團未來的一個主要進化方向。

買方大腦——Omni Plus

OmniPlus是這次并購里最技術流的一塊，也是宏盟最想拿給資本市場看的那部分。

Omni 是宏盟內部用于整合數據和驅動媒體決策的平臺，是一個跨渠道數據整合、洞察和優化系統，讓內部不同團隊基于同一套用戶視圖做判斷，而不是各自用自己的數據。

按計劃，Plus會在2026 年1月的CES正式亮相，首批十個大客戶在 2026 年一季度落地。管理層對外說，這是買方最頂級的數據資產，已經和內部的 agentic AI 工具打通，后面很多決策要先交給 AI 算一遍。

結合已公開的信息看，不管是現有的Omni，還是明年要發布的OmniPlus，核心都繞不過統一身份與統一口徑這件事：

把宏盟手里所有和用戶的曝光、互動以及購買行為的有關的數據，先集中到一處。看清楚這批人到底是誰、最近被哪些觸點觸達、在線上和貨架前分別干了什么、哪條鏈路真帶來了銷售。

在這個層里，它用統一的ID去識別人，把不同渠道里同一個用戶拼在一起；它看投放前后的行為，把創意曝光、觸達頻次、加購、成交這些過程串起來。

等這些計算清楚之后，再決定廣告費的分配：是多給 Google、Meta、亞馬遜一點預算，還是壓到沃爾瑪、Target 這類零售媒體，還是去掃一圈開放互聯網的庫存。

從產品形態上看，Omni似乎更像是一套集團自用的 CDP 加營銷云，再往上疊一個買方操作系統。

過去幾年，大廣告主一半以上的預算都被圈在谷歌、Meta、亞馬遜三大圍墻花園，一半被拆在CTV電視、戶外、程序化和零售媒體里。

每個平臺都在講自己的歸因模型和增量故事，品牌自己很難有一張統一的視角。OmniPlus 想做的，就是在宏盟體系內先幫品牌算清楚這個賬。

站在亞馬遜、谷歌、Meta 的角度，Omnicom變成了一個高段位的廣告買家：它手里握著幾百億美元的媒介預算分配，它用一套系統來橫向比較 ROI、增量和風險。他能看到：在不同平臺上的真實效率差多少；哪些預算是在吃歷史慣性，哪些是真正的新增。

這樣的背景下，大廠平臺就少了一些信息優勢。

所以，宏盟可以有更多議價的主動權，可以拿著這套數據去和Meta、谷歌要更多權益。比如要求更開放的 API、數據回流和測量接口。

此外，OmniPlus給廣告集團的AI轉型找到了一個落點，更容易給資本講故事了。

長期以來，廣告集團的估值錨點，還是人力密集型服務業，無非就是賣創意、賣人力，增長天花板明顯。而 OmniPlus 這張牌，像是給宏盟疊了一層 AI 與技術的外殼：

底層有統一的買方數據與身份圖譜，中層是可對接多類媒體和零售渠道的操作平臺，最上層再疊上創意與內容體驗。

這讓宏盟能從拼人力，轉向了拼算力，也讓廣告集團有機會進入資本更偏愛的估值框架里。

結語

寫到這里，有個問題就繞不開了：在平臺力量如此強勢的當下，廣告代理集團還有沒有存在的價值？

我認為：價值空間會變，但不會消失。

它的舊價值在收縮，這沒什么爭議。單點創意、單點媒介執行、靠關系吃年框的傳統模型，已經撐不起一家全球代理集團的增長預期。

它的新價值是成為品牌分配廣告費的一個決策入口。

宏盟收購 IPG、重搭集團架構、推出 OmniPlus，其實就是在搶這個入口的位置。

它賭的是：未來的廣告主，不想 All-in 任何一家超級平臺。

大平臺當然有吸引力——流量充足、工具成熟、路徑看起來閉環。但廣告主也越來越清楚這樣的代價：一旦 All-in，預算結構會被平臺牽著走，歸因模型會被平臺定義。

正因如此，廣告主天然需要第三方力量幫它做兩件事：

第一，把投放、數據、衡量拉回到同一套跨平臺口徑中，讓預算可以在多個平臺之間流動，而不是被大廠鎖死；

第二，沉淀一些平臺之外的能力——對人群的洞察、對內容的掌控、對貨架與渠道的經營理解。這些才是品牌真正可控、可積累的長期資產。

平臺賣的是效率，品牌要的是確定性和可控性。這之間的縫隙，就是廣告集團還能存在的價值空間。

過去的大代理集團，最值錢的是品牌招牌和人脈關系：客戶跟著 network 走，預算跟著團隊走，控股公司更像財務殼。

宏盟這次收完 IPG 之后做的事，是把這套邏輯反過來：客戶先歸到集團，資源再由集團分配；數據先回到同一套系統里算賬，渠道再被當作執行選項。

它想把廣告怎么投，從人情和歷史慣性里拽出來，放進一套可復制、可審計、可被規模化運營的決策系統里。

所以，新宏盟到底新在哪里？

我覺得所謂的新，不是口號，也不是logo，甚至不在于組織架構。

只看一件事就夠了：大客戶在做年度預算、渠道分配時，是不是默認先走廣告集團的決策邏輯。

真走了，它就從代理集團變成買方側的基礎設施；走不通，它還是一家更大的廣告集團。

* 保持好奇心，死磕真問題 *

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