北京
飲品行業的希望不在“獨行”，而在“價值共生”；當短期博弈失效，長期主義者終將相遇。
經濟學者米歇爾·渥克在其著作《灰犀牛：如何應對大概率危機》中，以“灰犀?！?/strong>一詞，比喻大概率且影響巨大的潛在危機。
這恰好對應了飲品行業當前所處的周期特征——五年前，我們曾以為行業最大的挑戰是遭遇疫情“黑天鵝”，但真正的挑戰卻是那些早已潛伏、正迎面奔來的“灰犀?！?/strong>：價值重構、創新內卷、渠道革命……它們步伐沉重，聲勢浩大，將行業推入一個前所未有的“灰犀?！敝芷凇?/p> 這一年，“閃電倉”“即時零售”“場景創新”“渠道定制”“品類運營商”等詞匯反復沖擊著飲品上下游產業鏈，倒逼重構飲品行業新生態，推動產業邁入發展新周期。 2026年，新飲品人該如何穿越“灰犀牛”、洞察新風向、探索新增量？ 由品飲匯主辦的「2026第四屆中國飲品產業大會暨中飲超級路演秀」，將在2026年1月17日~19日盛大起航，我們希冀2025年的所有困惑、掙扎與求索，都以這場大會為原點，找到通往答案的起點。 “價值重構”成為新常態 1.增長陷阱：高投入與低轉化的泥潭 健康化、0糖0脂、場景化包裝……每一次浪潮涌來，品牌商都傾盡全力。然而，當所有玩家涌入同一條賽道，創新周期迅速縮短，產品差異化轉瞬即逝，猶如曇花一現。 一邊是渠道商與消費者被琳瑯滿目的“新品”包圍，另一邊品牌卻陷入“創新-同質化-失效”的死循環。 最后，品牌商與渠道商都無奈發現：傳統增長模型依賴于更多的費用、更多的人力和更廣泛的渠道覆蓋，然而，這種模式在存量時代已經難以為繼。投入的成本越來越高，而產出的增量卻越來越少。 當傳統“人找貨”的通用模式失效，更倚重場景細分、渠道定制的“貨找人”模式漸成主流。 這就給我們帶來了關于“價值增長”這一話題的新討論：一方面，過度依賴渠道控制的舊模式正在失效時，品牌商該如何應對？另一方面，當供應鏈加速進化，基于服務能力、響應速度與本地洞察的新渠道模式正在長成，新廠商生態又該如何構建？ 2026年，品飲匯將和飲品人一道撥開迷霧，錨定未來5年航道——首發《2026中國飲品產業趨勢》白皮書：深度拆解“場景革命”下消費者價值的遷移路徑，拒絕盲目跟風。揭示從功能滿足到情緒價值、從廣泛覆蓋到精準觸達、從渠道推力到生態拉力的核心轉變。 還有元氣森林、香飄飄（暫定）、三只松鼠（暫定）等標桿企業領袖同臺，圍繞“行業大洗牌后，什么才是真正的長期主義？”展開巔峰對話，探尋穿越周期的底層邏輯。 2024（第三屆）中國飲品產業大會現場圖 2.渠道轉型：傳統經銷商向新而生 “閃電倉就是從經銷商碗里搶飯吃！”有經銷商告訴品飲匯，感嘆背后是傳統分銷體系的“崩塌”。一家閃電倉的崛起，意味著周邊7家便利店和夫妻店的生意萎縮。 因為，原本穩定的分銷體系正被即時配送網絡快速瓦解。傳統經銷商依賴的鋪貨、壓貨、周轉模式，在“小時達”“分鐘級配送”的沖擊下顯得笨拙而低效。 品牌方為追求流量曝光與銷售增速，紛紛轉向平臺直供、倉店一體等新鏈路，導致經銷商訂單萎縮、庫存積壓、利潤進一步被壓縮。甚至水飲作為引流品，經銷商毛利被平臺補貼打至零甚至負數。 長期建立的渠道關系在算法驅動的零售變革中逐漸失語。而更為嚴峻的是，傳統經銷商遭遇的不僅是市場萎縮，還有認知滯后帶來的轉型陣痛。 如西南經銷商李先生原本在傳統渠道賣紅牛、怡寶等大單品，用的是“有貨、壓價、跑量”模式。他以為只要供得上，價格合適，就能跑起來。但真正上線后才發現，完全不是這么回事。平臺希望他能一站式供貨，但他根本沒有那么全的貨盤。臨時補貨不是缺庫存，就是配不齊，初期一來單就掉鏈子。 更讓他措手不及的是即時零售業務的履約節奏。“平臺要求夜間下單次日晨達，臨時調單還得深夜補貨，團隊幾乎崩盤?！?/p> 但華南經銷商吳先生卻在為閃電倉供貨的業務中慢慢轉型為“品牌服務商”：“現在我們公司不再是單純的供貨商，而是能為一些新品牌提供從入場、上架、促銷到數據復盤的全流程代運營，甚至聯合渠道開發ODM產品?！?/p> “本地化服務能力不可替代。”吳先生告訴品飲匯，“做平臺供應鏈，不是比誰先上架，而是比誰能跟得上節奏，能跟平臺一起進化?！?/strong> 不止于此，線上線下無處不在的渠道沖突，傳統渠道秩序名存實亡；硬折扣野蠻生長，從封殺到默認，產品價盤搖搖欲墜；壓貨壓到爆倉，竄貨橫行，生存面前誰也無法獨善其身，殺雞儆猴變成了法不責眾；增長不再，生意虧損，傳統廠商關系大面積崩潰，廠家領導也從座上賓變成形同陌路……曾經無比強大的舊秩序，不可逆轉地走向崩潰。 歷史總是滾滾向前，不能逃離，無法抗拒，我們只能變革，擁抱和融入新的歷史，重建渠道新的秩序。 在新秩序面前，無論是品牌商還是渠道商，單打獨斗的時代已經過去，找到“戰友”、重建產業信任鏈才是贏得持久戰的關鍵。 對此，品飲匯邀請上百位資深飲品品類運營商化身“百強飲薦官”：打破信息壁壘，為“檸檬共和國”“隅田川”等代表未來趨勢的品牌提供現場品鑒與精準渠道賦能，讓真正的好產品不再被埋沒。 同時，品飲匯還搭建了超級工廠與品牌“共生實驗室”，邀請樂源、好佳一等代表柔性制造未來的“超級工廠”首次開放共創提案。 直面“代工博弈”困局，探索基于數據共享、協同研發、按需生產的C2M新模式，構建品牌與制造端的共生關系。 共生 “灰犀?！敝芷谙碌奈ㄒ怀雎?/strong> 在迷霧中劃槳的同行者們，路在何方？ 品飲匯認為：“飲品行業的希望不在‘獨行’，而在‘價值共生’；當短期博弈失效，長期主義者終將相遇?！?/p> “共生”，絕非空洞的口號，而是灰犀牛周期下生存與發展的底層邏輯： ?廠商共生：從博弈到共同體。華潤啤酒提出“構建廠商命運共同體”，益海嘉里打造“廠商生意聯合體”，標志著廠商關系從簡單的交易、博弈，轉向基于共同愿景、分工協作、利益共享、風險共擔的深度綁定。 金星啤酒的成功轉型，也是這一理念的生動實踐。其放棄與傳統啤酒巨頭在紅海市場的消耗戰，精準卡位“中式精釀”藍海，并通過聚焦“核心消費場景”，與渠道伙伴建立深度合作，從單純供貨升級為聯合營銷、數據共享、聯名開發，實現了品牌力與渠道力的完美協同。 ?產業鏈共生：重塑價值鏈條。面對閃電倉的沖擊，經銷商與其盲目自建倉店（如面臨產品結構錯配、經營邏輯錯配、規模效應難等困境），不如回歸本地供應鏈的核心優勢，轉型為“品牌服務商”或“平臺運營商”，為閃電倉提供穩定、柔性、專業的本地化服務（如降低無效庫存、解決售后痛點、提供專業選品和商品管理、實現定制化供應）。這不僅是生存之道，更是分享風口來臨的紅利。 ?生態共生：開放取代封閉。舊秩序崩壞的根源在于生產力革命帶來的供給過剩。品飲匯認為，唯有以開放心態，打破封閉體系，構建愿景同頻、分工專業、協作緊密的生態網絡，才能實現整體繁榮。這幾年來，品飲匯成立星火渠道俱樂部為渠道商搭建廠商精準對接平臺、并在全年舉辦多場渠道精準選品對接活動賦能飲品廠商，正是生態共生的寫照。 更重要的是，在2026年1月17-19日的杭州中國飲品產業大會上，我們還將“握緊船槳”，獲取穿越周期的實戰工具： 風口即來，我們一起探討即時零售下半場效率模型——美團閃購實戰專家拆解“流量轉效率”的生死線，剖析從“流量戰”轉向“品質戰”的關鍵窗口期，詳解水飲類目在即時零售的落地路徑。 它山之石，可以攻玉。大會上將分享區域王者“打透一省”公式：特邀成功深耕區域市場的渠道大商親授精細化運營攻略，如何在縮量市場通過極致運營實現增長。 面對經銷商轉型之痛，大會及時提供解決方案——系統梳理經銷商從傳統配送商，向具備本地洞察、全鏈路服務、數據運營乃至ODM能力的“品牌本地化服務商”進化的方法論與實操手冊。 下一個十年：“新飲品人時代” 灰犀牛周期固然沉重，但陣痛中必然伴生新機。品飲匯堅信，下一個十年，是屬于“新飲品人”的時代： 他們是堅定的樂觀主義者：如同元氣森林四年前也曾遭遇市場“冷遇”，營收下滑、脹庫承壓，但他們能在困境中看到機遇，堅信自己能創造不同，因此找到了第二曲線“外星人”，還誕生了超十億級大單品“冰茶”“好自在”。 他們是開放學習的行動派：不沉溺于過往經驗，不懼怕未知挑戰，積極擁抱變化，能在趨勢洞察與經驗交流中保持認知領先。 他們是共生生態的構建者：深刻理解“獨行快，眾行遠”，主動打破邊界，在廠商共生、產業鏈協同、生態共建中尋找自己的價值位，建立長期競爭力。 日拱一卒，功不唐捐。品飲匯與新飲品人同行，在“難而正確”的方向上從來不吝貢獻自己的力量——在“2026第四屆中國飲品產業大會暨中飲超級路演秀”，不生產空中樓閣的理論，只提煉經實戰檢驗的戰法；這里沒有袖手旁觀的看客，只有并肩前行的同路人。 破局而立，向新而生。品飲匯期待與每一位在迷霧中堅定劃槳的行業同行者相遇，共同穿越“灰犀?！?，駛向新藍海。 | ｜ | |
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