美的大轉(zhuǎn)型：不只是家電企業(yè)的“中國版GE”

不久前美的發(fā)布年中報(bào)，營(yíng)收與凈利潤(rùn)雙位數(shù)增長(zhǎng)，利潤(rùn)率創(chuàng)下三年來新高。

相比業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，更值得關(guān)注的是這家老牌企業(yè)增長(zhǎng)的方式。工業(yè)技術(shù)、智能建筑科技、機(jī)器人與自動(dòng)化三大業(yè)務(wù)組成的toB板塊，營(yíng)收同比增長(zhǎng)20.8%，在營(yíng)收結(jié)構(gòu)中的占比進(jìn)一步提高。

以2015年提出雙智戰(zhàn)略（智能制造+智能家居）為起點(diǎn)，美的面向高精尖產(chǎn)業(yè)的探索已逾十年。同一時(shí)期，美的智能體工廠的落地，又為老牌制造業(yè)龍頭的轉(zhuǎn)型添上了一筆注腳。

不久前，美的荊州洗衣機(jī)工廠獲得WRCA世界卓越認(rèn)證。擁擠的人工智能賽道，迎來了一位意料之外又情理之中的長(zhǎng)跑選手。

“世界卓越的首個(gè)多場(chǎng)景覆蓋的智能體工廠”背后，是14個(gè)智能體覆蓋的38個(gè)核心生產(chǎn)業(yè)務(wù)場(chǎng)景，其中多個(gè)核心場(chǎng)景被提升80%的生產(chǎn)效率，和制造業(yè)迄今最接近科幻電影的生產(chǎn)方式。

對(duì)于這座工廠，最準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)很可能來自WRCA的評(píng)語：

其架構(gòu)深度融合自主決策、大模型工業(yè)集成與具身智能機(jī)器人技術(shù)，具備從感知、決策、優(yōu)化、執(zhí)行到持續(xù)進(jìn)化的全覆蓋能力，實(shí)現(xiàn)全流程無人化自主運(yùn)行。

WRCA為美的認(rèn)證世界記錄

一座工廠的改造，勾勒著一個(gè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。當(dāng)多元化與產(chǎn)業(yè)升級(jí)的命題公平的陳列在每個(gè)制造業(yè)企業(yè)的辦公桌上，美的已經(jīng)做好了置身事內(nèi)的所有準(zhǔn)備。

人工智能的超級(jí)工程

對(duì)于“全球首座智能體工廠”，荊州工廠總經(jīng)理呂宏志有一個(gè)形象的描述：一個(gè)有生命的工廠。

作為美的標(biāo)桿級(jí)別的生產(chǎn)基地，荊州工廠2021年11月簽約，2022年3月開工，當(dāng)年6月投產(chǎn)[2]，不僅承擔(dān)著規(guī)模龐大的洗衣機(jī)生產(chǎn)，也一直是美的諸多前沿技術(shù)的試驗(yàn)田。

美的洗衣機(jī)荊州工廠

針對(duì)這座工廠，美的設(shè)定了一個(gè)相當(dāng)超前的目標(biāo)：用AI梳理組織和流程，把生產(chǎn)線的流程全部交給智能體來完成。

智能體工廠比“智能工廠”多了一個(gè)字，卻是完全不同的概念，兩者的區(qū)別在于：能否像人類一樣思考。

傳統(tǒng)機(jī)器人只是基于特定的軟件系統(tǒng)執(zhí)行被規(guī)定好的動(dòng)作，像一個(gè)無法更新無法篡改的“黑盒”。程序相對(duì)固定，操作簡(jiǎn)單追求高效，比如焊接、分揀、運(yùn)輸?shù)鹊取Ｅc其說機(jī)器人，倒不如說更接近“自動(dòng)化設(shè)備”。

如果說自動(dòng)化的黑燈工廠只是教會(huì)了機(jī)器如何“行動(dòng)”，那么智能體工廠的內(nèi)核在于，它讓機(jī)器學(xué)會(huì)了“思考”。

目前，荊州工廠實(shí)現(xiàn)了核心場(chǎng)景平均效率提升超過80%，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)達(dá)到100%防呆防錯(cuò)。今年上半年，美的集團(tuán)通過AIGC節(jié)約了2.8億元成本。

美的自研人形機(jī)器人“美羅”，可以簡(jiǎn)單互動(dòng)，握手、比心、遞水、語音

相比家電生產(chǎn)，這座智能體工廠定位更接近美的工業(yè)板塊的一次技術(shù)儲(chǔ)備展示與驗(yàn)收，也是美的對(duì)自身既定戰(zhàn)略的全方位校準(zhǔn)。

和社會(huì)輿論的慣常印象不同，如今的美的，無論是業(yè)務(wù)版圖還是收入結(jié)構(gòu)，都已經(jīng)非常復(fù)雜多元。在家電之外，美的已經(jīng)在醫(yī)療、能源、工業(yè)三個(gè)方向上，創(chuàng)造了一系列探索與突破。

2017年，美的開始涉足醫(yī)療領(lǐng)域，獲得了瑞仕格醫(yī)療的控制權(quán)。2021年，美的成為萬東醫(yī)療控股股東，此舉被業(yè)界視為美的進(jìn)入高端醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域的標(biāo)志性事件。

同一時(shí)期，美的依靠自身在家電行業(yè)的制冷技術(shù)積累，通過美的生物醫(yī)療跨界進(jìn)入醫(yī)療領(lǐng)域，讓美的醫(yī)療的雛形逐漸清晰。

在新能源產(chǎn)業(yè)鏈，美的通過并購合康新能、科陸電子等一系列資本運(yùn)作，逐步切入了以儲(chǔ)能、光伏為代表的能源市場(chǎng)。和醫(yī)療類似，美的能源板塊面向的也是一塊增長(zhǎng)迅猛、附加值豐厚的蛋糕。

荊州的智能體工廠則對(duì)應(yīng)美的工業(yè)。過去多年，美的逐漸積累起了一個(gè)包含自動(dòng)化與機(jī)器人、智能建筑、工業(yè)解決方案等環(huán)節(jié)組成的toB業(yè)務(wù)板塊。

雖然這些業(yè)務(wù)看上去跨度巨大，但它們有兩個(gè)鮮明的共性：

一是相比老本行家電，無論是醫(yī)療、能源還是工業(yè)，都是位于產(chǎn)業(yè)鏈上游技術(shù)密集的領(lǐng)域，也是長(zhǎng)期被先發(fā)國家牢牢掌握的高附加值產(chǎn)業(yè)。

二是雖然跨度巨大，但它們同時(shí)也依托于美的在家電領(lǐng)域的生產(chǎn)制造經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)積累，是美的基于自身產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)的延伸與升級(jí)。

2025年年中，美的各項(xiàng)toB業(yè)務(wù)營(yíng)收突破千億，占營(yíng)收比重進(jìn)一步提高。誰都無法否認(rèn)，美的正在從一個(gè)家電品牌，變成一個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)的高科技公司。

制造業(yè)巨人的轉(zhuǎn)型身影

2012年方洪波掌舵美的時(shí)，就在思考一個(gè)當(dāng)時(shí)看來尚且遙遠(yuǎn)的問題：美的的未來是伊萊克斯還是通用電氣？

前者是瑞典國寶級(jí)企業(yè)，也是全球家電市場(chǎng)的老牌列強(qiáng)；后者是美國在工業(yè)革命時(shí)期的碩果，在幾乎所有高科技領(lǐng)域都留下過數(shù)不勝數(shù)的技術(shù)成果。而對(duì)美的來說，這個(gè)問題的隱含意思是：家電是不是美的的全部？

答案是否定的。2015年的一次內(nèi)部會(huì)議上，方洪波從側(cè)面給出了回答：“美的邊界將日益模糊，未來美的努力從傳統(tǒng)家電企業(yè)，往擁有互聯(lián)網(wǎng)思維的智能硬件公司轉(zhuǎn)型。”

對(duì)大部分以家電聞名的公司來說，家電都不會(huì)是自己的全部。

這與家電市場(chǎng)的特征有關(guān)。一方面，家電往往與一個(gè)經(jīng)濟(jì)體的城鎮(zhèn)化水平和經(jīng)濟(jì)周期掛鉤，增長(zhǎng)空間高度量化；另一方面，家電并不是一個(gè)利潤(rùn)率非常豐厚的產(chǎn)業(yè)，純粹的規(guī)模擴(kuò)張并不會(huì)帶來更高的溢價(jià)空間。

由于需求高度普適，技術(shù)天花板相對(duì)有限，家電很容易形成錨定成本的殘酷競(jìng)爭(zhēng)。而成規(guī)模的企業(yè)會(huì)龐大體系的存在，形成剛性的“制度成本”，在競(jìng)爭(zhēng)中出于天然劣勢(shì)。

因此，大部分家電公司都會(huì)擴(kuò)張周期結(jié)束后，都會(huì)或主觀或客觀的面臨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。

最典型的是日本松下。2010年后，家電產(chǎn)業(yè)大面積從日韓向中國轉(zhuǎn)移，松下開始逐步剝離利潤(rùn)率偏低的家電業(yè)務(wù)，將研發(fā)開支義無反顧的投向汽車電子、動(dòng)力電池等toB業(yè)務(wù)。

這其中自然有押注等離子電視失敗的因素，但投向高附加值產(chǎn)業(yè)，也是一家百年老店勢(shì)在必行的選擇。

無獨(dú)有偶，作為白色家電的開創(chuàng)者，東芝在2015年后陸續(xù)出售了白電業(yè)務(wù)和電視業(yè)務(wù)，將重心轉(zhuǎn)向存儲(chǔ)芯片與醫(yī)療業(yè)務(wù)。時(shí)至今日，日本消費(fèi)電子幾大巨頭中，只有索尼游戲業(yè)務(wù)相對(duì)還有些存在感。

只不過松下寄予厚望的動(dòng)力電池業(yè)務(wù)錯(cuò)失特斯拉這條大腿，東芝的核心資產(chǎn)存儲(chǔ)芯片受到財(cái)務(wù)造假風(fēng)波的波及，落得私有化的結(jié)局。

無論失敗或成功，“轉(zhuǎn)型”都是家電企業(yè)不可避免的宿命。但另一方面，多元化轉(zhuǎn)型的參考教材是開源的：瞄準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)鏈上高附加值的核心技術(shù)環(huán)節(jié)。

2015年，國內(nèi)家電市場(chǎng)格局未定，美的反而開始瞄準(zhǔn)ToB業(yè)務(wù)，一邊夯實(shí)家電業(yè)務(wù)基本盤，一邊以高附加值導(dǎo)向的多元化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

中國家電產(chǎn)業(yè)同樣起步于承接日韓的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，時(shí)至今日，成長(zhǎng)為巨頭的大公司也陸續(xù)走向了同一個(gè)名為轉(zhuǎn)型的十字路口。

2017年，美的斥資315億收購了德國工業(yè)機(jī)器人公司庫卡，庫卡是德國汽車工業(yè)的幕后功臣，與FANUC、安川電機(jī)、ABB并稱為工業(yè)機(jī)器人四大豪門。這筆收購案被產(chǎn)業(yè)界視為美的轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步。

2021年后，庫卡與美的的協(xié)同效應(yīng)開始體現(xiàn)：一方面，庫卡開始融入美的的生產(chǎn)制造體系。2023年中庫卡機(jī)器人和物流自動(dòng)化節(jié)省了95%的一線人工。

經(jīng)過五年的整合與消化，庫卡已經(jīng)成為美的最重要的toB業(yè)務(wù)。美的的荊州洗衣機(jī)工廠，就大規(guī)模應(yīng)用了庫卡的“iico協(xié)作機(jī)器人”。

從庫卡開始，美的通過一系列技術(shù)投資和資本運(yùn)作，形成了一個(gè)既復(fù)雜、由于自身業(yè)務(wù)高度適配的toB業(yè)務(wù)組合。

目前，美的各項(xiàng)toB業(yè)務(wù)占營(yíng)收比重已經(jīng)接近40%，一個(gè)中國版GE初見端倪。

中國版GE的誕生

制造業(yè)百年歷史中，成功的轉(zhuǎn)型汗牛充棟，失敗的案例同樣車載斗量。其內(nèi)核不外乎基于自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，錨定與之對(duì)應(yīng)的高附加值環(huán)節(jié)。

作為商業(yè)史多元化轉(zhuǎn)型的標(biāo)桿，通用電氣（GE）是無數(shù)企業(yè)復(fù)盤研究的樣本。

執(zhí)掌通用電氣的二十年里，韋爾奇把它從一家傻大黑粗的制造業(yè)企業(yè)變成了比肩華爾街大銀行的多元化帝國，期間通用電氣的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)極其穩(wěn)健，財(cái)務(wù)健康水平更是好到難以置信。

1981-2000年，通用電氣出售了包括消費(fèi)電子、中央空調(diào)、小家電在內(nèi)的200多個(gè)業(yè)務(wù)，通過一系列并購，進(jìn)入了醫(yī)療、材料工業(yè)電子、航空航天領(lǐng)域。

通用電氣的八面玲瓏是狂飆猛進(jìn)的格林斯潘時(shí)代的濃縮，韋爾奇的管理哲學(xué)自然也無法超脫制造業(yè)轉(zhuǎn)移與金融自由化的語境。

事實(shí)上，韋爾奇在擴(kuò)張期布局的能源、醫(yī)療和航空三大板塊，反而留下了通用電氣如今最核心的資產(chǎn)。2021年，通用電氣一分為三，成為三家獨(dú)立的公司，分別經(jīng)營(yíng)能源、醫(yī)療、航空業(yè)務(wù)。

百年GE的分拆曾被視為GE潰敗的結(jié)果，但各自獨(dú)立的主體反而陸續(xù)走上正軌。縱然其聲量無法與舞臺(tái)中央的Mag7相比，但它在高附加值領(lǐng)域的積累，也絕非大部分制造業(yè)企業(yè)能望其項(xiàng)背。

美的的轉(zhuǎn)型其實(shí)與當(dāng)下的GE非常類似，從業(yè)務(wù)板塊看，美的的工業(yè)、醫(yī)療、能源三大板塊與通用電氣分拆后能源、醫(yī)療、航空構(gòu)成非常接近。

追隨行業(yè)標(biāo)桿的腳步并不奇怪，能夠克服企業(yè)規(guī)模帶來的發(fā)展慣性反而是一個(gè)復(fù)雜深?yuàn)W的命題。從某種角度看，今天的美的已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)脫離了家電的語境，而是和西門子、通用電氣這些定義這個(gè)時(shí)代的工業(yè)巨人，站上了同一條起跑線。

美的轉(zhuǎn)型的過程中，既有對(duì)高附加值領(lǐng)域堅(jiān)決的投入，也有對(duì)自身能力邊界清晰的思考：對(duì)短周期的小家電非常克制，對(duì)重資產(chǎn)的新能源整車不越雷池一步。

早在2014年，美的就依照貝爾實(shí)驗(yàn)室模式，組建了美的中央研究院，構(gòu)建起了研究一代、儲(chǔ)備一代、開發(fā)一代的研發(fā)模式。2020年初，美的再度成立AI研究院，過去五年投入超過600億元。

同一時(shí)期，美的也在重新梳理自身的家電業(yè)務(wù)，陸續(xù)關(guān)停并轉(zhuǎn)了大量家電SKU[4]，將寶貴的戰(zhàn)略資源進(jìn)一步向市場(chǎng)空間更大的toB業(yè)務(wù)集中。按照方洪波的說法[4]：“你要穿越產(chǎn)業(yè)周期，必須產(chǎn)業(yè)升級(jí)，尋找第二引擎。”

美的位于美國肯塔基州的研究中心（MARC）

時(shí)至今日，美的在全球擁有16個(gè)國家級(jí)科創(chuàng)平臺(tái)，超2.3萬名研發(fā)人員。按照美國商業(yè)專利數(shù)據(jù)庫(IFI Claims)的口徑，2024年，美的集團(tuán)的專利數(shù)在全球排名第八，在中國民營(yíng)企業(yè)中位列第一[5]。

每一個(gè)看似一蹴而就的成功，往往都是厚積薄發(fā)的結(jié)果。

塑造美的的不是產(chǎn)品的銷量，財(cái)報(bào)上的業(yè)績(jī)，而是一家企業(yè)自始至終保持的對(duì)未來的緊迫感。一家企業(yè)在當(dāng)下呈現(xiàn)的模樣，始終是它所有過去所有戰(zhàn)略選擇的總和。

同樣的道理，美的最核心的資產(chǎn)，既不是工廠的轟鳴，也不是專利的堆砌。而是不以產(chǎn)業(yè)周期的波動(dòng)偏移的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，以及面對(duì)每一個(gè)稍縱即逝的機(jī)遇，躬身入局的魄力和耐心。

參考資料

[1]美的荊州工廠“智”造，美云智數(shù)打造一站式“交鑰匙”工程，美的

[2]“空冰洗”三大產(chǎn)業(yè)園各領(lǐng)風(fēng)騷，美的荊州工廠樹立智能制造標(biāo)桿，湖北日?qǐng)?bào)

[3]探秘美的智能體工廠：機(jī)器人如何進(jìn)廠打工，證券日?qǐng)?bào)

[4]美的方洪波：去年To B業(yè)務(wù)近900億 幸好反思及時(shí)，第一財(cái)經(jīng)

[5]美的集團(tuán)2025年中期報(bào)告

作者：黃茜琳

編輯：李墨天

責(zé)任編輯：李墨天

封面圖片來自ShotDeck