奶酪賽道，十年千億不是夢

十年間，妙可藍多創(chuàng)始人柴琇做成了一件大事——讓奶酪業(yè)務的零售規(guī)模增長12倍，奶酪業(yè)務增長38倍，市占率突破40%，更重要的是，在消費者心目之中，真正做到了“奶酪=妙可藍多”，這就是我們所說的“品類代言”。

然而，也是十年后的今天，中國奶酪市場的增速似乎有放緩的趨勢，這到底是一過性的市場起伏，還是奶酪增長的天花板已經(jīng)依稀可見？

柴琇當然堅定的認為是后者，這位“奶酪女王”不但一再調(diào)高目標，也在利用一切機會提升人們對中國奶酪光明未來的信心。

柴琇的激情，自然不能替代理性，但即使從純理性的角度來看，中國奶酪的未來也相當可期，十年千億不是夢。

——導語

01

為什么奶酪行業(yè)仍然是最好的新消費賽道？

中國奶酪消費趨勢大潮勃興，說明這是一條好賽道。

有時候，選擇比努力更重要。

我舉一個華為的例子。

2001年，互聯(lián)網(wǎng)科技泡沫破裂之后，華為當時認為，只做通信產(chǎn)品，未來會面臨很大的風險，需要積極尋找新的產(chǎn)業(yè)機會點。于是，華為當時一口氣啟動了幾十個新業(yè)務。二十多年后，這幾十個業(yè)務只有三個活了下來，但都做到了世界級的領(lǐng)先。

是華為的技術(shù)力量分布不均衡嗎，有可能有這方面的元素。但我認為更重要的其實是活下來的業(yè)務是因為選對了賽道。

而妙可藍多的幸運在于，它選對了奶酪賽道，這更是一個坡長雪厚的長期主義賽道，尤其對于乳酪產(chǎn)業(yè)才剛剛開始，人均乳酪消耗量還非常低的當今，這是一個極具潛力的賽道。

先說一個客觀事實——中國奶酪市場正在從快速發(fā)展期進入深入轉(zhuǎn)型發(fā)展期。

中國奶酪的快速發(fā)展期的核心標志就是妙可藍多的入局，至今長達10年。由于各種調(diào)查口徑差距較大，采取折中數(shù)的話，消費市場側(cè)的總規(guī)模約為400億元，如果合并計入商用奶酪市場（食品工業(yè)、烘焙、西餐、茶飲等），則接近900億元。

在當下這個向深入轉(zhuǎn)型進發(fā)的時代，人們卻觀察到，奶酪行業(yè)的增速確實在近兩年有放緩的趨勢，這使得人們對這個市場的未來有了疑慮。

但如果仔細觀察，會發(fā)現(xiàn)，并非是人們消費奶酪的熱情降低了，而是整個行業(yè)正在洗牌出清——妙可藍多等頭部品牌的市占率從高企到穩(wěn)定，已經(jīng)較穩(wěn)定的占據(jù)頭部格局，而前幾年大規(guī)模進軍的上百家初創(chuàng)奶酪公司，正在退出這個市場，客觀上拉低了行業(yè)增速。

但是，相對于這種偶然性的因素，我們更應該看到整個市場的理性增長邏輯。例如，目前看來，2025年的消費端市場規(guī)模大概率可以超過400億元，有機會摸高500億元，這說明所謂中期目標已經(jīng)提前達成。

而如果以追平韓國人均奶酪消費（2.6公斤/年）來計算，則“遠期”目標則高達1425億元，增長率則一直在2位數(shù)，而這個“遠期”似乎也沒有那么遠。

所以說，選對了賽道，就等于走向了通往千億市場規(guī)模的大門。

02

新一代的“奶酪人”正在快速出現(xiàn)

直接拉動奶酪消費端的主力軍，是目前的廣大年輕人群體。他們接受跨界，沒有形成消費定式，口味更加國際化，特別是他們對目前商業(yè)奶酪消耗最多的領(lǐng)域——奶茶、咖啡、西式快餐的貢獻度很高，從而成為toB側(cè)奶酪消費的主要貢獻者；

更具潛力的是目前高達1.9億的6-14歲少年兒童，他們中的很大一部分，就是吃著妙可藍多奶酪棒長大的這一代，在未來的10年里他們成為18-25歲的新銳消費群體，奶酪伴隨其成長，故此對奶酪的接受度極高，是未來助力奶酪市場突破千億大關(guān)的絕對主力；

以及，目前有家庭、中高收入的中堅消費群體，他們在家庭餐桌和外出就餐兩個場景下，不斷感受到奶酪的魅力，也是市場的良性增量。

可堪佐證的是——目前，兒童奶酪棒滲透率從 2015 年不足 5% 提升至 2025 年的 33.5%；成人休閑奶酪（手撕奶酪、鱈魚奶酪）和家庭餐桌奶酪（馬蘇里拉、奶酪片等）等增速超 40%，這恰好印證了此前的分析。

更重要的是，奶酪消費在中國的起勢非常之快，而且快速的進行著本土化蛻變。

分眾傳媒創(chuàng)始人江南春最近有個很精彩的講話，他指出——中國的食品產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)歷一場變革，市場上的產(chǎn)品越來越多地強調(diào)“五加”，即增加蛋白質(zhì)、鈣、芝士、膳食纖維、益生菌等營養(yǎng)成分。而事實上，除了芝士是“五加”之中的一個，其它如添增蛋白質(zhì)、鈣、益生菌等，也無不可以經(jīng)由奶酪產(chǎn)品實現(xiàn)，這說明奶酪已經(jīng)踩上了中國食品產(chǎn)業(yè)變革的大風口。

事實上，泛餐飲市場里，“奶酪+”新品的出現(xiàn)可謂“亂成了一鍋粥”，不過，這個“亂”是褒義的。

它體現(xiàn)在商家“萬物皆可加奶酪”的“亂用”，也體現(xiàn)在消費者“萬品唯有芝士高”的“亂吃”。在這些“亂用”和“亂吃”之中，被納入中國本土消費習慣的奶酪新用途正在快速形成。

即使在我們的生活中隨意觀察，也可以得出奶酪正迅速普及的結(jié)論——無論是各大茶飲店推出的含奶酪新品，中西混合式快餐里隨處可見的“芝士+”美食，甚至在傳統(tǒng)的高端中式正餐里，芝士焗帝王蟹、奶酪焗龍蝦等也司空見慣，且能賣出千元高價。甚至有人戲稱，在中式餐飲的變革中，“芝士就是力量”是最大、最明顯的消費趨勢。

還要提及的是，奶酪的整個產(chǎn)業(yè)鏈的國產(chǎn)化，以及中國奶酪的出海，都是這個行業(yè)的巨大機會。

一個重要的指標是，供應鏈國產(chǎn)化趨勢明顯。體現(xiàn)在國產(chǎn)奶酪產(chǎn)量從 2015 年的 4.63 萬噸起一路增長，且原制奶酪進口依賴度不斷的大幅下降。

這里面包含著兩個值得關(guān)注的要點——一方面，在復雜的國際供應鏈遭遇全球性震蕩的當下，進口奶酪產(chǎn)品的價格也在一直上揚；相反，國內(nèi)的奶源一直過剩，導致無論是原奶還是國產(chǎn)原制奶酪，都價格相對低廉。傳導到最終產(chǎn)品上，仍能和國際市場形成一定的剪刀差，這將在很長一段時間里，成為toB、toC兩個戰(zhàn)場上，中國奶酪制品的重要競爭力。

另一方面，雖然我們的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)占比很難在短期內(nèi)達到歐美市場上，奶酪消耗的奶源占比40%以上的高占比，但現(xiàn)有的產(chǎn)能明顯不足以支撐行業(yè)的快速發(fā)展。因此，投資建設(shè)奶酪產(chǎn)能已經(jīng)成為國內(nèi)乳業(yè)巨頭的共識，隨著這些產(chǎn)能的提升，更將進一步提升中國奶酪對乳品產(chǎn)業(yè)乃至內(nèi)循環(huán)經(jīng)濟的貢獻，也增加了中國奶酪出口國際市場的競爭力。

03

從兩大核心到五大保障

成熟的消費品公司，無不兼具超級單品和龐大的矩陣。例如可口可樂，除了當家產(chǎn)品可樂之外，還有果汁、飲用水、健康飲料等諸多品類組成的大矩陣。

但完成這關(guān)鍵性的一步跨越，并不容易。為此，妙可藍多一直在探索自己的做大做強之路，如升級大單品、探索成人奶酪市場、提升產(chǎn)品附加值等等。這些日拱一卒的各大“戰(zhàn)役”的節(jié)節(jié)勝利，最終推動了從戰(zhàn)役獲勝到戰(zhàn)略明晰的升維路徑。

而這條道路的核心打法，就是柴琇日前提出的——從2026年到2030年，妙可藍多在新的戰(zhàn)略目標指引下，將踐行“兩大核心策略”以及“五大戰(zhàn)略保障”。

兩大核心策略是指“TOB TOC雙輪驅(qū)動”以及“并購出海”。

TOB端，將面向西快、茶咖、烘焙、中餐、工廠五大客戶提供專業(yè)的產(chǎn)品及服務滿足；TOC端面向全年齡段人群和家庭餐桌，開創(chuàng)奶酪休閑食品以及功能性食品。

而并購策略在于妙可藍多對奶酪相關(guān)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)的投資或并購。出海策略則包括奶酪創(chuàng)新產(chǎn)品出海以及利用國內(nèi)奶源優(yōu)勢生產(chǎn)出更具性價比奶酪原料的出海。

這其中的一些策略和路徑，不禁再次讓筆者想起華為，華為的通信設(shè)備產(chǎn)品（可以理解為toB）在全球市場的市占率都很高，然公眾感知不到。而其C端的終端產(chǎn)品（手機、電腦、平板等）是完全基于中國市場開發(fā)并成熟的。

但華為并沒有止步于中國市場，而是在這個有11.23億網(wǎng)民的超大市場中反復打磨創(chuàng)新力，然后以高端定位出海，在歐洲等發(fā)達國家成為可以與蘋果和三星鼎足而立的高端通信終端產(chǎn)品，徹底改變了中國消費電子產(chǎn)品一向“物美價廉”的海外市場刻板印象。

可以想象，妙可藍多的下一步，與華為有異曲同工之妙。它不會和發(fā)展程度極高、消費習慣深度固化的海外市場比拼標品，更不會打價格戰(zhàn)，而是會把在中國市場經(jīng)過檢驗的技術(shù)進行有效外溢，成為一家領(lǐng)創(chuàng)而非模仿的中國奶酪出海企業(yè)。

事實上，一些妙可藍多的管理層在和我的交流中就多次提及，他們很早就在規(guī)劃一些重磅級新品，參照國際奶酪的最高標準，直奔世界奶酪的最高獎項而去，“我們想把中國的奶酪?guī)У绞澜纾捅仨氂幸恍┲卮蟮耐黄疲@類產(chǎn)品要參與最苛刻的評選，但同時又具有鮮明的中國特色，它們既是中國奶酪出海的領(lǐng)頭羊，也會是墻內(nèi)開花墻外香之后，再反向在國內(nèi)市場上拉起更高漲的奶酪消費熱情的助推劑……這方面，妙可藍多從來都是從全球視角來看問題。“

如果兩大核心是增長核，那么，“五大戰(zhàn)略保障”更應該成為我們研究妙可藍多的切入點，這些戰(zhàn)略包括品類創(chuàng)新、品牌升維、卓越品質(zhì)、極致成本、組織建設(shè)五個方面。它們無不顯示出，妙可藍多從單品網(wǎng)紅企業(yè)向成熟的賦能平臺的轉(zhuǎn)換，是有章有法、步驟分明的。

柴琇本人也強調(diào)，五大戰(zhàn)略保障是妙可藍多在前十年成功成長基礎(chǔ)上，面向新十年的目標導向與發(fā)展需求而總結(jié)優(yōu)化形成的有效“方法論”與“工具箱”。

這就是妙可藍多在行業(yè)發(fā)展范式上做出的顛覆式貢獻，也是它繼續(xù)成功的戰(zhàn)略要件。如果這些計劃都得以實施，則可能使之成為第一個具有深厚中國基因，但完全基于當?shù)刈杂墒袌龈偁幎娌l(fā)展起來的奶酪品牌，最終成為中國奶酪產(chǎn)業(yè)崛起的路徑、范式的領(lǐng)創(chuàng)者，為行業(yè)輸出一個良好的創(chuàng)新范例。

結(jié)語

世界級乳酪巨頭不是夢

由此可以想見，妙可藍多的未來十年，身處一個正確的賽道，有一個非常光明的產(chǎn)業(yè)背景和政策環(huán)境。

如果再結(jié)合妙可藍多自身的聚焦能力和已經(jīng)在C端、B端、出海甚至最近風傳的寵物奶制品的廣泛布局。可以相信只要不發(fā)生方向性、決策性的失誤，妙可藍多如果在中國奶酪市場規(guī)模超過1500億元時，仍保持三分之一以上的市占率，則年營收規(guī)模將達到500億元。

這個收入，已經(jīng)超過日本第一乳業(yè)巨頭明治乳業(yè)、雀巢（大中華區(qū)）等食品巨頭的年營收，并將進入世界乳酪行業(yè)TOP10排行榜的第二位，僅次于世界乳酪收入第一的法國蘭特黎斯集團（Lactalis），并會把現(xiàn)在乳酪收入全球第二的卡夫亨氏集團擠到第三位，成為真正意義上世界級的乳酪頂級玩家。

偉大的夢想，總是從微不足道但正確的第一步開始，更何況已經(jīng)歷經(jīng)十年風月，妙可藍多到了再上層樓的時候。

【作者觀察】

妙可藍多究竟做對了什么？

妙可藍多是個“老企業(yè)”，其前身是吉林省廣澤乳業(yè)有限公司，由創(chuàng)始人柴琇于2001年創(chuàng)立；它也是個“新企業(yè)”，身在典型的新消費賽道，2015年后才踏入乳酪領(lǐng)域。

它在某些特質(zhì)上很像一些成熟企業(yè)。例如，在聚焦度上，它堪比農(nóng)夫山泉，后者從未開啟過飲料領(lǐng)域之外的多元化；而在產(chǎn)品的矩陣化、豐富度上，又有點像海天味業(yè)，后者不僅有覆蓋醬油、蠔油、醬料等超 1000 個 SKU 的龐大產(chǎn)品矩陣，且有年銷售收入 10 億元以上單品達 7 個，還構(gòu)建了包含超 1200 款產(chǎn)品的健康化、個性化矩陣。

甚至于有人說它神似華為——敢于創(chuàng)新、死磕技術(shù)、善于營銷、敢于和巨頭對撼，不愿意內(nèi)卷，且非常注重依靠產(chǎn)品力開拓海外市場增量，不斷給自己尋找更高的天花板。

但比喻終歸是比喻，妙可藍多的今天，不來自于模仿，而在于結(jié)合自身特點做對了幾件事。

這些事，有一個共同的前提，就是它的一切努力，無不符合得到公認的“商業(yè)文明核心要素”。

簡單說，商業(yè)文明就是以客戶為本、以創(chuàng)新為動力、以社會價值為導向的價值創(chuàng)造文明。而從妙可藍多的實踐中，這些“做對了的事”，無不與商業(yè)文明的要旨暗合。

第一件做對的事，叫做發(fā)現(xiàn)機會。

可以說，柴琇（這里的柴琇和妙可藍多可互換，下同，根據(jù)需求）依靠發(fā)現(xiàn)和抓住機會的能力，一己之力把中國送入了奶酪時代。

2015年前后，“新消費”取代移動互聯(lián)網(wǎng)，成為新風口。“供給創(chuàng)造需求”，就是當時人們常常引用的經(jīng)濟學中著名的薩伊定律——當時的中國經(jīng)濟已經(jīng)迫切的感到面臨內(nèi)需不足的困擾。而實際經(jīng)驗表明，通過營銷等強刺激手段越來越難以創(chuàng)造有效需求。恰恰只有是供給端的變化，才帶來消費的新亮點。

為此積淀多年的廣澤走上一條國內(nèi)乳企從未有過成功先例的道路——一舉收購了天津妙可藍多、達能上海工廠，投資設(shè)立上海芝然，正式開始轉(zhuǎn)型做奶酪。

這是妙可藍多的開始，也是中國奶酪業(yè)的筑基之年。妙可藍多抓住風口，精確卡位零食化的兒童奶酪棒需求，僅僅用了3年多一點點時間，就帶動整個賽道撐到了從十億級走到了過百億的規(guī)模。甚至可以說，如果沒有妙可藍多，其實就沒有今天中國的消費化奶酪賽道。

第二件，由于具有非常強的憂患意識，柴琇沒有選擇新創(chuàng)企業(yè)常用的“滾雪球”式的累進發(fā)展范式，而是在第二個關(guān)鍵階段再一次“重新出發(fā)”，以波浪式的“顛覆式創(chuàng)新”再次構(gòu)建新的增長空間。

這樣的重新出發(fā)，或者說是二次創(chuàng)業(yè)是至關(guān)重要的，它幫助妙可藍多渡過了新創(chuàng)賽道中最難的“黑暗森林”時刻。

所謂的“黑暗森林”時刻，就是大量企業(yè)因為追尋風口而進入一個發(fā)育相對不完善的賽道瘋狂內(nèi)卷的階段——事實上，由于妙可藍多帶來的奶酪棒賽道高增長，彼時最多有上百個品牌進入賽道，包括妙飛、奶酪博士、吉士汀等受資本青睞的奶酪新勢力，以及一眾中小品牌。

這種四面受敵對于新創(chuàng)企業(yè)是難以承受的，通過重新出發(fā)，妙可藍多主動跳脫出了第一階段“黑暗森林”中眾多競爭對手，一直熬到兩年后絕大多數(shù)新創(chuàng)企業(yè)出清敗走，才迎來又一個向上拐點，成為份額第一的企業(yè)，具備了與另一巨無霸伊利分庭抗禮的能力。

有人說初創(chuàng)公司負責人對公司愛如子女，但妙可藍多足夠柔軟的身段和果斷，幫它抗過了創(chuàng)業(yè)以來最危險的時刻，進入一個新的發(fā)展階段。

而第三件事，就是不斷的推進創(chuàng)新，以創(chuàng)新作為破局、破圈的關(guān)鍵能力。

從一家依賴兒童奶酪棒等大單品走天下的公司，到形成自己的產(chǎn)品矩陣，投射出各種創(chuàng)新的底層能力。

這體現(xiàn)在，妙可藍多在產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)域展現(xiàn)出極強的跨界融合能力，其通過消費場景重構(gòu)、技術(shù)工藝突破、人群精準細分等幾大策略，持續(xù)開辟新賽道。

首先是延伸性創(chuàng)新。如兒童營養(yǎng)系列，是妙可藍多的基石級產(chǎn)品。按常理來說，基石級的大單品一般奉行“不出錯，就不輕易變更”的原則，但妙可藍多仍然有效的實現(xiàn)了“從基礎(chǔ)功能到場景延伸”的升級式創(chuàng)新。

以金裝奶酪棒為例，除了在技術(shù)上突破，使干酪含量從 51% 提升至 60%之外，更通過場景延伸，通過推出控量分享裝（3 支 / 袋）和IP 聯(lián)名款（如汪汪隊立大功主題包裝），保證了這一超級單品在吸金能力上的可持續(xù)性。

對于奶酪的形態(tài)，公眾認知是一種“固體”或“半固體”，但妙可藍多在2025年打破了形態(tài)限制，在已經(jīng)過度飽和、打生打死的兒童奶酪市場，推出了首款針對 3-12 歲兒童的液態(tài)奶酪飲品，解決兒童補鈣與腸道健康雙重需求，并得到了中國營養(yǎng)學會的背書。

成人休閑系列對妙可藍多也至關(guān)重要——中國奶酪市場和日韓等國的發(fā)展路徑不同，走的是“先零食，后餐桌”的路線。為了貼合這種市場特點，妙可藍多抓住的是成人“既要好吃減壓，又要健康管理”的復雜需求，推出了鱈魚奶酪條等產(chǎn)品，圍繞“零蔗糖”、“低GI”、“輕負擔能量補給站”等適合成人剛需的錨點，不斷在這個從未被開墾過的市場上打出一條路來。

雖然以零食而出圈，但妙可藍多對家庭餐桌同樣上心，系列中的煎烤奶酪、烘焙三寶、輕脂馬蘇里拉等產(chǎn)品，使得其在家庭烘焙、烹飪等場景的銷售額同比大增，打開了一條新路。

除了技術(shù)和形態(tài)上的創(chuàng)新外，妙可藍多的營銷跨界聯(lián)名亦深得其中三味，在2024年推出了藝術(shù)包裝奶酪棒和限量版芝士禮盒，采用藝術(shù)家馬麗的抽象畫作設(shè)計，首發(fā)當日在得物 APP售罄，并入選2024 上海時尚消費品創(chuàng)新案例。

值得一提的是，妙可藍多的2024 年跨界產(chǎn)品，不但貢獻了新的營收，也具備明顯高于一般產(chǎn)品的溢價能力。這說明其跨界創(chuàng)新絕非簡單的營銷行為，而是洞悉消費者心理后給予的文化價值和情緒價值支撐所致。

商業(yè)文明的創(chuàng)新魅力，就在這樣的價值兌現(xiàn)之中。消費者的錢包不會騙人，消費者往往也是從細節(jié)中去感知和認知創(chuàng)新，并最終決定何為創(chuàng)新，和因何做出選擇。

創(chuàng)新，反映的不僅僅是產(chǎn)品規(guī)劃能力，而是過剩時代的一種差異化競爭力。可感的是，在奶酪這個品類極度豐富，有太多可以抄的“洋作業(yè)”的情況下，妙可藍多堅持走適合中國國情的創(chuàng)新路線，這才是它牢牢鎖定市場頭部地位的底層競爭力。

而妙可藍多做對的第四件事，就是從一家奶酪棒公司變成一個具有強大系統(tǒng)性能力的平臺型企業(yè)，從而能更好的支持起多方向、多角度的發(fā)力，這在前文已經(jīng)有充分的展示。

說來說去，妙可藍多做了很多事，但似乎又只是在做一件事——希望把握未來，就腳踏實地自己創(chuàng)造未來。