阿里巴巴重回正軌，張勇“1+6+N”戰略徹底落幕

反思、糾偏一年后，阿里巴巴集團董事會主席蔡崇信在5月底的一場公開發言中再次定調：過去五年，阿里巴巴經歷了無數挫折，但通過組織變革和韌性精神，公司已重回正軌。

5月10日阿里日前夕，阿里完成了內部論壇權限的打通。此前，在“1+6+N”架構拆分之后，菜鳥、釘釘、夸克等各業務的內網論壇一度被隔離，不能互相訪問。

從分到合，這也標志著，張勇時代最后的戰略遺產——“1+6+N”的徹底落幕。

多位阿里員工向旺旺屋證實了這一消息。但是也有不少員工表示，這件事情的帶來的切身感受并不明顯。

這并不是一場突如其來的合并，隨著菜鳥撤回IPO，阿里的“1+6+N”已經一年多沒再被提起。有員工對旺旺屋表示，“張勇走后，16N就不提了”。在今年阿里日之前，各大事業部的“分久必合”已成為員工們的共識。

阿里的新管理層多次在電話會議中強調，推動集團聚焦主業。有分析認為，這一舉措說明新管理層正在有意淡化過往分拆戰略，告別以往強調獨立融資與子公司上市的策略，轉而向電商和AI等未來重點業務集中發力。

在阿里此前的歷史中，這艘承載二十萬人的大船時常掉頭和調整。

內網打通、淘寶與餓了么聯合迎“外賣戰”

合并不是突如其來的。

有員工向旺旺屋指出，“從去年 4月新領導班子上臺、阿里云不再單獨上市那一連串消息開始，1+6+N就像是停止了，過去一年也沒怎么提。”

該人士表示，“1+6+N是逍遙子（張勇）提出的戰略，而新任管理層通過后續舉措實質上否定了這種架構，（只是）沒明文公開。”

這樣的“合并”對于員工的實際工作影響并不大。

有接近阿里的人員向旺旺屋表示，“業務單元仍保持獨立運營機制，所謂的合并更多指向法務、財務、政府關系、公關、行政及人力資源等中臺職能的集約化管理"。

值得注意的是，雖然戰略表述方式發生變化，但各業務線仍維持獨立核算體系。員工稱，即使是側重服務內部生態的板塊，"本質上仍在執行自負盈虧原則"。

在阿里內部，對“內網打通”一事的討論氛圍并不熱烈。還有員工表示，“不太看內網，老阿里應該感觸比較深。”有些員工甚至對旺旺屋表示，自己不知道內網應該從哪里進入。

能夠帶動氣氛變化的，更多的是業務本身的增長。有接近餓了么的人士透露稱，餓了么與淘寶閃購的合作確實提高了日均單量、促成了活躍用戶的實質性增長，所以整體氣氛比較高漲。

從集團的視角而言，淘寶與餓了么的“聯合團戰”對阿里意味著更高的ROI：淘寶能快速使用餓了么既有的社會化倉配、騎手運力等本地基礎設施；淘寶加入共同補貼，可幫助提高餓了么的經營效率。這樣使得阿里的電商零售效率都得到了提升。

員工們察覺出了公司對電商主業的聚焦。有員工表示，“和電商業務緊密的，可能業務會往回收甚至合并，典型的就是菜鳥的業務。”

2023年9月，菜鳥遞交IPO申請，2024年4月，菜鳥宣布撤回申請。2025年1月，菜鳥撤回上市不到一年，菜鳥集團完成新一輪的組織架構調整。

原先服務于速賣通的400多人團隊將從菜鳥國際業務中劃出，并入新整合的阿里電商事業群。同時，負責該業務的菜鳥高管丁宏偉將直接向淘天集團和國際商業集團CEO蔣凡匯報工作。另外，國內電商供應鏈解決方案和電子面單兩個團隊將移交給淘天集團。

菜鳥的業務并沒有發生巨大的改變，但是淘天集團的財務表現在調整后的財報似乎呈現出新的趨勢。

淘寶在過去兩個財季中展現出明顯的積極變化，淘天集團營業收入同比增長9%，超過市場預期的5%，客戶管理收入增長12%（市場預期9%）。作為核心消費人群的88VIP會員人數超過5000萬，實現同比雙位數增長，也帶動了平臺GMV（商品交易總額）和訂單量的同步增長。

盡管整體走勢向好，但是平臺仍然面臨商業化率等問題。2025財年第一季度，雖然GMV實現了高個位數增長，但客戶管理收入（CMR）同比僅增長1%，遠低于訂單量和活躍用戶的增速，顯示平臺在流量變現、廣告與營銷服務銷售等方面尚未完全跟上交易體量的增長步伐。

此外，阿里集中精力對主業進行投入，盈利能力也受到短期投入加大的影響，“先用后付”“取消預售”等政策，雖然增強了用戶滿意度，但也帶來了履約和客服等成本的上升，在一定程度上壓縮了利潤空間。如何將短期投入轉化為長期盈利，仍然是阿里集團需要從戰略上解決的問題。

“1+6+N”的前世今生，阿里的架構調整史

多年以來，阿里作為一艘搭載著二十萬人的大船，不斷處于調整與掉頭之中。

2012年，阿里首次開啟大規模業務分拆，調整淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業務、阿里小企業業務和阿里云為七大事業群，組成集團CBBS（消費者、渠道商、制造商、電子商務服務提供商）大市場，加速推動One Company的目標。時任七位事業群的總裁姜鵬、張勇、吳詠銘、張宇、吳敏芝、葉朋和王堅，直接向阿里巴巴集團CEO馬云匯報。

"七劍出鞘"計劃，本質是對抗"大公司病"的早期嘗試——通過賦予各業務單元獨立作戰能力，試圖在移動互聯網風口期培育多個行業領軍者。拆分清單里既有支付寶（后升級為螞蟻集團）這類金融科技新貴，也包含阿里云這種戰略級技術儲備力量。

2015年，張勇再啟動"中臺戰略"調轉方向，將技術、數據等核心能力重新收歸集團統一管理。這場由張勇主導的架構重組，表面上是對UC、高德等并購企業的資源整合需要，實則暴露了前期過度分拆的副作用：當美團、京東等對手在細分領域持續深耕時，阿里各業務單元因缺乏獨立技術儲備陷入同質化競爭。

中臺體系雖提升了資源復用效率，卻意外催生了"溫室效應"——2017年后收購的銀泰商業、餓了么等業務，始終未能復現早期淘寶、支付寶的顛覆性創新。

2021年，阿里面臨的局勢似乎更加嚴峻了。拼多多憑借“砍一刀”奇襲下沉市場，抖音借直播電商建立了新的流量規則，阿里又進行了新一輪架構調整。這次將本地生活、社區團購等業務重新拆分為獨立公司運營。

2023年3月，阿里宣布將設立六大業務集團，這些業務未來可以獨立融資甚至上市募股。

調整后，各業務集團分別設立了 CEO，并將成立單獨的董事會。這些業務集團 CEO 將不再直接對張勇匯報，而是對各自的董事會匯報。

有分析稱，當時促使張勇“拆分”阿里巴巴的直接原因毫無疑問出于業績壓力。戴珊所主導的“中國商業”部分（淘寶和天貓）一直是阿里巴巴最重要的營收和利潤來源。但2022年的雙十一，阿里巴巴在招牌購物節結束后，已經不再公布GMV。盈利方面，2020年-2022年，阿里巴巴中國商業部分的營收從3520億元增長到了5927億元，增長接近一倍，但這部分的利潤卻不增反降，從1746億元減少至1722億元。

反觀剩余的國際商業（蔣凡）、本地生活（俞永福）、菜鳥（萬霖）、云計算（張勇）、大文娛（樊路遠）部分，都連年虧損。

當年3月28日啟動的分拆意味著，這些虧損業務未來不再能靠著淘寶和天貓養活。淘寶和天貓自身也有增長和盈利的雙重壓力。2016年到2020年，中國的電子商務銷售額在零售總額中占比增加了一倍多，從20%增長到44%。不過，阿里巴巴在其中的份額從2019年的61%下降到了2021年的52%，剩下的一半市場由京東（20%）、拼多多（15%）、抖音電商（5%）和快手電商（4%）分食。

分拆的進度勢如破竹。2023年5月，阿里在2023財年報告中宣布了盒馬、菜鳥和阿里云獨立上市的消息，國際數字商業集團也在尋求獨立對外融資。針對菜鳥，阿里巴巴特別提出將“在未來12到18個月完成這項上市計劃。”

隨后不久，人事大變。張勇先是宣布卸任阿里集團董事會主席兼CEO職務，將專職擔任阿里云董事長兼CEO。幾個月后，張勇又向阿里提出了卸任所有職務的請求，正式退休。

當月，阿里巴巴宣布擬通過以菜鳥股份于香港聯交所主板獨立上市的方式分拆菜鳥。當晚，香港聯交所網站信息顯示，菜鳥已正式向港交所提交上市申請，成為阿里巴巴“1+6+N”之后首個正式進入IPO進程的業務集團。

兩個月后，新任CEO吳泳銘宣布阿里云不再推動云智能集團的完全分拆，云智能集團仍會繼續保持獨立公司運作方式，采取董事會授權的CEO負責制；盒馬宣布暫緩上市。

同時，阿里第一批戰略級創新業務——1688，閑魚，釘釘，夸克，以獨立子公司的方式運營，打破以往在集團內的定位限制，阿里將以3-5年為周期進行持續投入。

此后，1+6+N的分拆制度聲勢減弱。

2024年3月，菜鳥撤回港股IPO申請。阿里巴巴新任董事會主席蔡崇信對此作出回應，表示過去幾個月集團對中國和國際電商業務進行了評估，認為必須實現菜鳥運營與集團電商業務之間的深度融合。另外集團的首要目標是要在電商領域獲勝，需要恢復市場份額推動業務增長。他同時表示，菜鳥在當前或可預見將來進行IPO并不符合集團的發展策略，而IPO可實現的任何估值，都無法反映阿里巴巴管理層當前認為的菜鳥的真正戰略價值。

至此，阿里“1+6+N”組織變革后宣布的所有子公司上市計劃都擱淺了。“1+6+N”的策略也沒有再次出現在大眾視線中。取而代之的，是新管理層反復提及的“聚焦主業”。

吳泳銘把此前分散在6個業務部門的決策權集中了起來。有媒體報道稱，他獲得了對阿里資金調度的掌控以及馬云和蔡崇信的支持，推動出售銀泰和高鑫零售，以便將資源重新配置到人工智能領域的發展，并積極尋求新的投資機會。

PC時代，阿里巴巴是本地創新的代名詞，打敗eBay和亞馬遜，開啟了中國互聯網公司在全球的聲量。移動互聯網及AI時代，阿里巴巴在各個垂直領域四面環敵，在規模效應與創新活力之間搖擺。

分分合合，二十年的架構調整史后，阿里的新管理層在本階段發現，組織形態的調整，本質上只能做到階段性的最優解，其最終目的仍然是激發核心業務的創新潛能。靠砸錢收購無法應對技術革命，AI時代的商業挑戰，不能只靠“1+6+N”的分拆去解決。