建議收藏 | 國企末等調(diào)整和不勝任退出制度解讀及實(shí)施要點(diǎn)

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末等調(diào)整和不勝任退出的基本概念

一、末等調(diào)整和不勝任退出的定義

1、末等調(diào)整

（1）定義：末等調(diào)整是指員工年度績效考核不合格，或者在年度綜合考核中進(jìn)入末位序列，其工作崗位、崗位職級、薪酬待遇發(fā)生相應(yīng)調(diào)整變化的過程。

（2）目的：通過末等調(diào)整，激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性，提高企業(yè)運(yùn)營效率。

（3）形式：末等調(diào)整包括提醒、誡勉、留崗查看、調(diào)整崗位、降級降薪、培訓(xùn)、待崗等形式。

2、不勝任退出

（1）定義：不勝任退出是指員工不符合崗位任職要求，不能勝任崗位工作，通過崗位調(diào)整、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)等措施后仍不能勝任工作，按規(guī)定程序退出崗位解除（終止）勞動合同的過程。

（2）目的：通過不勝任退出，促使員工提高自身能力，優(yōu)化企業(yè)員工隊(duì)伍。

（3）形式：經(jīng)理層和中層管理人員因末等調(diào)整降級后，再次進(jìn)入末等調(diào)整降級或撤免職務(wù)的，依法依規(guī)辭退（解除勞動合同）。基層員工因末等調(diào)整后按照規(guī)范的的程序進(jìn)行培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗等措施后仍不能勝任工作的，依法依規(guī)辭退（解除勞動合同）。

二、實(shí)施末等調(diào)整和不勝任退出的范圍

按《新公司法》規(guī)定，現(xiàn)國有企業(yè)主要劃分為國有獨(dú)資公司、國有全資公司、國有控股公司、國有參股公司和國有上市公司。

根據(jù)國有企業(yè)治理要求，國有企業(yè)董事會由國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)進(jìn)行聘任和考核，經(jīng)理層由董事會選聘，董事會和經(jīng)理層選聘公司中層管理人員和基層員工。

按照以上國有企業(yè)的分類和國有企業(yè)員工層級劃分，不同類別的國企實(shí)施末等調(diào)整和不勝任退出的范圍也有所不同。

1、國有獨(dú)資公司

國有獨(dú)資公司通常是國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)設(shè)立的一級企業(yè)，其實(shí)施末等調(diào)整和不勝任退出的范圍包括公司經(jīng)理層、公司中層管理人員（含公司總部經(jīng)理層以下及部門副職以上）和基層員工（含基層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和技能操作人員）。

2、國有全資公司

國有全資公司通常為二級或以下企業(yè)，其實(shí)施末等調(diào)整和不勝任退出的范圍包括公司領(lǐng)導(dǎo)班子（包括董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層）、公司中層管理人員（含公司經(jīng)理層以下及部門副職以上）和基層員工（含基層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和技能操作人員）。

3、國有控股公司

國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)或國有獨(dú)資公司擁有對國有控股公司絕對控制權(quán)，按照國有企業(yè)管控原則，國有控股公司可按照國有獨(dú)資公司或國有全資公司進(jìn)行管理，其實(shí)施末等調(diào)整和不勝任退出的范圍與國有獨(dú)資公司或國有全資公司相同。

4、國有參股公司

國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)或國有獨(dú)資公司對國有參股公司沒有控制權(quán)，國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)或國有獨(dú)資公司一般是采取派駐高級管理人員的方式參與管理，因此國有參股公司實(shí)施末等調(diào)整和不勝任退出的范圍僅包括派駐的高級管理人員。

三、實(shí)施末等調(diào)整和不勝任退出的核心

三項(xiàng)制度改革目的是建立健全以合同管理為核心、以崗位管理為基礎(chǔ)的市場化用工制度。其中的改革重點(diǎn)是推進(jìn)經(jīng)理層成員的任期制契約化改革，因此全面推進(jìn)國有企業(yè)末等調(diào)整和不勝任退出制度的首要任務(wù)之一就是要將經(jīng)理層成員任期制契約化改革落到實(shí)處。

與職業(yè)經(jīng)理人制度相比，任期制契約化管理要兌現(xiàn)“兩能”，即“職務(wù)能上能下”“薪酬能多能少”；而職業(yè)經(jīng)理人是“三能”，即在“兩能”的基礎(chǔ)上，還要實(shí)現(xiàn)“能進(jìn)能出”。任期制契約化可視為“半職業(yè)經(jīng)理人”制度。

在深化提升行動階段，任期制契約化要進(jìn)一步提質(zhì)擴(kuò)面，上升為中國特色現(xiàn)代企業(yè)的“新型經(jīng)營責(zé)任制”。具體而言，就是在任期制契約化的基礎(chǔ)上，一是橫向擴(kuò)圍，從經(jīng)理層成員擴(kuò)大到紀(jì)委書記、工會主席等非經(jīng)理層成員，同時做好精準(zhǔn)考核，將政治責(zé)任與社會責(zé)任也納入考核范圍；二是縱向延伸，將中層干部和基層管理人員也納入其中。

?國有企業(yè)集團(tuán)化、多元化用工合規(guī)盤點(diǎn)與競爭上崗、末等調(diào)整和不勝任退出機(jī)制重構(gòu)

2024年11月26日-30日（26日報到）北京市

2024年12月18日-22日（18日報到）重慶市

2025年01月09日-13日（09日報到）珠海市

詳情私信。

實(shí)施要點(diǎn)

一、建立科學(xué)規(guī)范、清晰透明的治理結(jié)構(gòu)

《全面推進(jìn)國有企業(yè)末等調(diào)整和不勝任退出制度》的推行離不開企業(yè)建立科學(xué)規(guī)范、權(quán)責(zé)法定、權(quán)責(zé)透明的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。根據(jù)《新公司法》相關(guān)規(guī)定，國有企業(yè)需要建立具有中國特色現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，即“五會一層”，由黨委會、股東會、董事會、監(jiān)事會、職代會和經(jīng)理層等六大治理主體構(gòu)成，其中黨委會、董事會、經(jīng)理層是核心治理主體。

明確企業(yè)中，黨委會作為國企的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，發(fā)揮把方向、管大局、保落實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)作用，支持董事會、經(jīng)理層依法行使職權(quán)。

董事會作為國企的決策機(jī)構(gòu)，發(fā)揮定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險的決策作用，提高董事會科學(xué)決策的能力和水平是完善公司治理的關(guān)鍵。

經(jīng)理層是國企的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，是企業(yè)的經(jīng)營指揮中心，發(fā)揮謀經(jīng)營、抓落實(shí)、強(qiáng)管理的作用，董事會要充分向經(jīng)理層授權(quán)，提高企業(yè)經(jīng)營管理效率。

建立完善國有企業(yè)治理機(jī)制還需要從授權(quán)機(jī)制、內(nèi)部控制和監(jiān)督機(jī)制等方面入手，推動末等調(diào)整和不勝任退出制度的改革，為企業(yè)的健康發(fā)展提供有力保障。

1、建立完善科學(xué)的授權(quán)機(jī)制

科學(xué)合理的授權(quán)可以使相關(guān)治理主體間權(quán)責(zé)界面更加清晰，責(zé)、權(quán)、利更加對等，運(yùn)營管理更加順暢。

在新《公司法》下，國有企業(yè)要健全授權(quán)機(jī)制，關(guān)于董事會、經(jīng)理層職權(quán)，一是董事會要建立向經(jīng)理層授權(quán)的制度，即在新型經(jīng)營責(zé)任制明確責(zé)任、強(qiáng)化考核的前提下，通過授權(quán)賦予經(jīng)理層充分、合理的行權(quán)空間，讓經(jīng)理層可以放心大膽承擔(dān)指揮生產(chǎn)經(jīng)營的責(zé)任，能夠?yàn)樽约骸爸\經(jīng)營、抓落實(shí)、強(qiáng)管理”的決策行為負(fù)責(zé)。二是國有企業(yè)集團(tuán)要建立向子企業(yè)董事會授權(quán)的制度，要把具體的經(jīng)營決策權(quán)真正交給離市場最近的子企業(yè)董事會，為子企業(yè)公司治理決策留足空間，國有企業(yè)集團(tuán)原則上不再直接干預(yù)子企業(yè)的經(jīng)營管理事項(xiàng)，要依托子企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)、通過派出董事體現(xiàn)股東意志，支持子企業(yè)董事會依法合規(guī)行權(quán)履職，維護(hù)子企業(yè)自主經(jīng)營權(quán)。

2、加強(qiáng)內(nèi)部控制和監(jiān)督機(jī)制

建立完善的內(nèi)部控制體系，加強(qiáng)對公司財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量的監(jiān)控。建立有效的監(jiān)督機(jī)制，對董事會和經(jīng)理層的行為進(jìn)行監(jiān)督約束，確保其按照既定的權(quán)責(zé)范圍行事，對違反規(guī)定的行為進(jìn)行問責(zé)，以維護(hù)公司治理的嚴(yán)肅性和有效性。

在集團(tuán)總部與子公司之間建立有效的制衡機(jī)制，防止權(quán)力過于集中或?yàn)E用。同時，加強(qiáng)外部審計和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)督作用，確保公司的運(yùn)營活動在法律和規(guī)范框架內(nèi)進(jìn)行。

二、建立科學(xué)規(guī)范、清晰明確的組織體系

科學(xué)規(guī)范、清晰明確的組織體系是實(shí)現(xiàn)績效管理的基礎(chǔ)。建立科學(xué)規(guī)范、清晰明確的組織體系需要明確國有企業(yè)內(nèi)設(shè)部門和各崗位之間的職責(zé)邊界，梳理企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的工作流程，建立企業(yè)各崗位的任職資格體系。

1、明確部門與崗位的職責(zé)邊界

部門職責(zé)和崗位職責(zé)梳理的核心在于明確各部門的職責(zé)范圍和工作內(nèi)容，確保各部門的工作相互獨(dú)立、避免重疊和交叉，從而提高工作效率和管理效果。?

部門職責(zé)梳理的基本步驟和要求包括：

?（1）根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)劃分明確部門職責(zé)模塊，按照部門通用職責(zé)、部門專業(yè)職責(zé)進(jìn)行梳理。

（2）?確保職責(zé)清晰：各部門職責(zé)內(nèi)涵要明確清晰，避免相互交叉、含混不清?。

?（3）描述具體工作角色?：對于存在工作交叉或需要多部門共同完成的任務(wù)，應(yīng)明確本部門的具體工作角色、環(huán)節(jié)或任務(wù)。

?（4）體現(xiàn)規(guī)范性和操作性?：職責(zé)梳理應(yīng)體現(xiàn)規(guī)范性、可操作性，分工明確、前后銜接，便于劃分與調(diào)整工作。

崗位職責(zé)梳理的基本步驟和要求包括：

?（1）全面準(zhǔn)確梳理?：各部門需全面準(zhǔn)確、如實(shí)客觀地梳理本部門工作職責(zé)。

?（2）明確崗位職責(zé)?：部門負(fù)責(zé)人崗位職責(zé)包括全面主持部門工作、負(fù)責(zé)部門管理、黨風(fēng)廉政建設(shè)等；部門副職崗位職責(zé)則包括協(xié)助部門負(fù)責(zé)人工作、統(tǒng)籌管理分管業(yè)務(wù)等。

?（3）避免職能交叉?：通過縱、橫雙維度進(jìn)行平面化職能梳理，避免職能交叉、重疊和空缺。

?（4）細(xì)化工作職責(zé)?：將復(fù)雜的工作具體化，使之能夠執(zhí)行和落實(shí)。

2、建立規(guī)范的工作流程體系

?建立完善的流程體系需要從明確目標(biāo)和需求、流程識別和建模、流程優(yōu)化和改進(jìn)、流程標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化、流程監(jiān)控和控制以及持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新等方面入手。?

（1）明確目標(biāo)和需求。需要明確提高效率、降低成本、提高質(zhì)量、增強(qiáng)競爭力等目標(biāo)，并考慮組織的特點(diǎn)和發(fā)展階段，制定與之相適應(yīng)的流程管理目標(biāo)。

（2）流程識別和建模。通過對組織內(nèi)各個流程的識別和分析，了解流程的輸入、輸出、活動、參與者和規(guī)則等方面的情況，并使用流程建模工具將流程進(jìn)行圖形化表示，以便更好地理解和分析。

（3）進(jìn)行流程優(yōu)化和改進(jìn)。包括消除冗余環(huán)節(jié)、簡化流程、優(yōu)化資源配置和合理分配工作量，以提高流程的效率和質(zhì)量，降低成本和風(fēng)險。

（4）進(jìn)行流程標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。制定流程的標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程、工作指導(dǎo)書和績效評估指標(biāo)，確保流程的一致性和可控性。

（5）進(jìn)行流程監(jiān)控和控制。制定監(jiān)控指標(biāo)、建立控制機(jī)制、實(shí)施追蹤和反饋，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，確保流程的穩(wěn)定和可持續(xù)性。

（6）持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新。建立流程管理體系是一個持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新的過程，需要不斷評估和調(diào)整流程，適應(yīng)變化的環(huán)境和需求。

3、建立崗位任職資格體系

國有企業(yè)應(yīng)建立完善多通道崗位體系，根據(jù)崗位體系和職級體系搭建任職資格體系，通過崗位職級體系與任職資格體系相互支撐，實(shí)現(xiàn)員工績效目標(biāo)設(shè)置在公司內(nèi)部有章可循，同時為員工打開晉升通道、制定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)提供了有力的依據(jù)。

任職資格體系需要從勝任力標(biāo)準(zhǔn)（素質(zhì)、知識、技能）、行為標(biāo)準(zhǔn)（工作行為、職業(yè)行為）、貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)（工作成果、解決問題、知識貢獻(xiàn)）進(jìn)行梳理，確定公司崗位的任職資格要求，以便于公司進(jìn)行考核時有據(jù)可依。

三、建立符合國有企業(yè)發(fā)展的薪酬體系

針對國有企業(yè)薪酬市場化改革不到位的難點(diǎn)，在全面推進(jìn)末等調(diào)整和不勝任退出制度過程中的改革要點(diǎn)主要聚焦于薪酬市場化及分配公平，主要表現(xiàn)在如下方面：

1、經(jīng)理層分類管理

國有企業(yè)經(jīng)理層人事任免受任期制及契約化管理，同時伴隨職業(yè)經(jīng)理人制度的推行，經(jīng)理層分類管理十分必要，《國有企業(yè)內(nèi)部薪酬分配指引》（人社廳發(fā)〔2023〕14號）（以下簡稱“《指引》”）第七十四條規(guī)定：“結(jié)合不同類型企業(yè)負(fù)責(zé)人特點(diǎn)，統(tǒng)籌合理確定內(nèi)部不同類別企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬水平，形成組織任命管理企業(yè)負(fù)責(zé)人、職業(yè)經(jīng)理人等不同管理形式企業(yè)負(fù)責(zé)人之間合理分配關(guān)系”。在充分激發(fā)經(jīng)營管理層動力方面，需務(wù)必注重權(quán)責(zé)利對等，既要防止“唯級別”平均主義，也要避免不合理的薪酬“倒掛”，《指引》第七十八條規(guī)定：“企業(yè)負(fù)責(zé)人實(shí)行薪酬與業(yè)績考核目標(biāo)值強(qiáng)掛鉤，并開展業(yè)績和薪酬的市場雙對標(biāo)”。

2、崗位管理科學(xué)化

崗位管理是薪酬分配制定的基礎(chǔ)，《指引》第十四條規(guī)定：“依托企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)框架，根據(jù)工作崗位性質(zhì)和職責(zé)不同，科學(xué)劃分企業(yè)內(nèi)部崗位序列”“崗位序列一般分位管理、專業(yè)等序列，也可分為管理、技術(shù)技能、營銷，或管理、技術(shù)、技能、營銷等序列，結(jié)合企業(yè)實(shí)際還可劃分更細(xì)的序列”。在崗位管理基礎(chǔ)上形成的崗位等級才能科學(xué)反映企業(yè)內(nèi)部的相對價值，為后續(xù)“以崗定薪”奠定基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，《指引》第十六條規(guī)定：“采取科學(xué)的崗位評估方法，對不同崗位在企業(yè)中的工作責(zé)任、創(chuàng)新要求、工作強(qiáng)度、工作條件、市場稀缺程度等進(jìn)行評價，確定各個崗位在企業(yè)中的相對價值，形成崗位等級”。

3、薪酬水平市場化

薪酬水平市場化對于職業(yè)經(jīng)理人及優(yōu)秀人才的引進(jìn)至關(guān)重要，一定程度上也體現(xiàn)外部公平，側(cè)面反映企業(yè)在招聘市場上的競爭力，《指引》第四十二條規(guī)定：“結(jié)合企業(yè)經(jīng)營狀況、職工隊(duì)伍因素，開展薪酬水平市場調(diào)研對標(biāo)，科學(xué)制定企業(yè)薪酬策略，合理確定企業(yè)薪酬水平”。薪酬水平市場化對標(biāo)切忌形式主義，應(yīng)該多方參考，以合適的參考值作為企業(yè)薪酬水平設(shè)計的最低值、中位值及最高值等，《指引》第四十三條規(guī)定：“薪酬水平市場對標(biāo)可選取政府人力資源社會保障、統(tǒng)計部門以及上市公司、協(xié)會商會、權(quán)威咨詢機(jī)構(gòu)等發(fā)布的薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行對標(biāo)。對標(biāo)數(shù)據(jù)應(yīng)具可比較、可信任的特點(diǎn)，加強(qiáng)與不同來源渠道的數(shù)據(jù)對比，避免過于依賴單一數(shù)據(jù)來源”。

4、薪酬比例更彈性

薪酬比例更具彈性的目的旨在增加激勵性，通過個人績效表現(xiàn)差異進(jìn)一步拉開薪酬差距，實(shí)現(xiàn)個人公平，《指引》第六十條規(guī)定：“根據(jù)企業(yè)崗位特點(diǎn)和職位等級，一般職級越高，越靠近市場前端，崗位基本薪酬占比越低，績效薪酬占比越高；職級越低，工作性質(zhì)相對穩(wěn)定，崗位基本薪酬占比越高，績效薪酬占比越小”。

5、推進(jìn)中長期激勵

?（1）推進(jìn)中長期激勵可實(shí)現(xiàn)經(jīng)營責(zé)任與激勵力度對等?：通過推行中長期激勵，可以將經(jīng)營者的收入與經(jīng)營責(zé)任和企業(yè)效益直接掛鉤，激勵他們更好地完成或超額完成任務(wù)目標(biāo)，從而提升企業(yè)經(jīng)營效益和個人激勵收益。

?（2）推進(jìn)中長期激勵是完善薪酬結(jié)構(gòu)的有效方式?：國有企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)主要包括基本年薪、績效年薪和任期激勵。然而，任期激勵僅是績效年薪的延期支付，并不產(chǎn)生額外的激勵效應(yīng)。中長期激勵形式多樣且靈活，能夠提升薪酬的競爭力，對經(jīng)營者、核心技術(shù)和管理骨干人員賦予更市場化的薪酬。

?（3）推進(jìn)中長期激勵可兼顧企業(yè)短期效益與長遠(yuǎn)發(fā)展?：現(xiàn)有的年薪制考核主要側(cè)重年度業(yè)績，任期制雖有一定的長期捆綁效果，但更多體現(xiàn)短期業(yè)績。中長期激勵能夠?qū)€人利益與企業(yè)長期業(yè)績更緊密地聯(lián)系在一起，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)的穩(wěn)健發(fā)展。

四、建立完善的績效管理體系

為了解決國有企業(yè)在績效管理工作中存在各項(xiàng)問題，國有企業(yè)在開展績效考核工作時需要綜合考慮多方面因素，通過優(yōu)化指標(biāo)選擇、加強(qiáng)數(shù)據(jù)管理、明確考核主體與職責(zé)、清晰劃分業(yè)務(wù)類別、引入柔性管理特點(diǎn)以及充分利用考核結(jié)果等措施，以提高企業(yè)的績效管理水平，夯實(shí)末位調(diào)整及不勝任退出的相關(guān)制度依據(jù)。

1、優(yōu)化指標(biāo)選擇，建立科學(xué)合理的指標(biāo)體系

國有企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)和經(jīng)營目標(biāo)，選取客觀、可量化的指標(biāo)，建立科學(xué)合理的指標(biāo)體系。同時，要綜合考慮經(jīng)濟(jì)效益、社會效益、環(huán)境效益等多方面因素，確保考核的全面性和準(zhǔn)確性。為保證評價的公平性和合理性，也可以邀請第三方機(jī)構(gòu)或?qū)＜覍衅髽I(yè)的績效考核指標(biāo)進(jìn)行評估和審核。

2、加強(qiáng)數(shù)據(jù)管理，完善信息系統(tǒng)，強(qiáng)化數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控

國有企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)信息化建設(shè)，完善企業(yè)管理信息系統(tǒng)，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性。通過數(shù)據(jù)集成、數(shù)據(jù)挖掘等技術(shù)手段，提高數(shù)據(jù)的獲取效率和利用效率。同時，需建立數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控機(jī)制，定期對數(shù)據(jù)進(jìn)行校驗(yàn)和核查，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和完整性。對于不準(zhǔn)確或不完整的數(shù)據(jù)，要及時進(jìn)行修正和補(bǔ)充。

3、明確考核主體與職責(zé)，加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)

國有企業(yè)應(yīng)明確企業(yè)高管層、中層管理人員及企業(yè)員工等各方主體在績效考核中的角色和職責(zé)，避免出現(xiàn)責(zé)任不清、推諉扯皮的情況。各方主體應(yīng)加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)，共同推動績效考核工作的順利開展。對于考核過程中出現(xiàn)的問題和困難，要及時進(jìn)行溝通和解決。

4、清晰劃分業(yè)務(wù)類別，制定分類考核標(biāo)準(zhǔn)

國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同業(yè)務(wù)類型的特點(diǎn)和考核需求，制定分類考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。對于不同類型的企業(yè)，采取不同的考核方式和指標(biāo)。隨著國有企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展和變化，要及時對業(yè)務(wù)類別進(jìn)行調(diào)整和更新。同時，也要加強(qiáng)對企業(yè)分類的動態(tài)管理，確保考核的準(zhǔn)確性和有效性。

5、引入柔性管理特點(diǎn)，建立彈性考核體系

國有企業(yè)可以在績效考核中引入柔性管理特點(diǎn)，建立彈性考核體系。通過設(shè)定合理的考核周期、考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重，以及靈活的考核方式和反饋機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營活力。在全員績效考核中，要注重對員工的創(chuàng)新能力和學(xué)習(xí)能力的考核和激勵。通過設(shè)立創(chuàng)新獎勵、學(xué)習(xí)補(bǔ)貼等措施，鼓勵員工積極參與創(chuàng)新和學(xué)習(xí)活動，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和核心競爭力。

6、充分利用考核結(jié)果，加強(qiáng)考核結(jié)果的分析和利用

國有企業(yè)應(yīng)充分利用績效考核結(jié)果，對考核結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)分析，找出存在的問題和不足，并制定相應(yīng)的改進(jìn)措施。同時，要將考核結(jié)果與員工的薪酬、晉升、培訓(xùn)等方面相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)管理閉環(huán)。國有企業(yè)應(yīng)建立反饋與輔導(dǎo)改進(jìn)機(jī)制，定期對員工績效考核工作進(jìn)行總結(jié)和評估，發(fā)現(xiàn)問題及時進(jìn)行輔導(dǎo)。同時，要加強(qiáng)對績效考核工作的宣傳和培訓(xùn)，提高員工的績效考核意識和能力。

五、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要有推行的思想認(rèn)識和魄力

1、掌握科學(xué)的思想方法和工作方法，提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)化能力

一方面是加強(qiáng)對相關(guān)政策文件的學(xué)習(xí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)深刻認(rèn)識到政策環(huán)境對企業(yè)發(fā)展的重要性，不僅要關(guān)注與企業(yè)直接相關(guān)的政策，還要對宏觀經(jīng)濟(jì)政策、行業(yè)政策等保持高度敏感。可以通過定期組織政策解讀會、建立政策研究小組、參加政策培訓(xùn)班等方式，確保領(lǐng)導(dǎo)層能夠及時、準(zhǔn)確地掌握政策動態(tài)，為企業(yè)決策提供有力支持。另一方面就是加強(qiáng)自我能力的提升，熟悉國有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際情況，努力學(xué)習(xí)，刻苦鉆研，善于調(diào)查研究，了解市場、行業(yè)、基層和一線情況。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作為企業(yè)的掌舵人，其能力水平直接影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)不斷尋求自我提升的機(jī)會，通過參加高級管理課程、行業(yè)論壇、國際交流等活動，拓寬視野，提升戰(zhàn)略思維能力和創(chuàng)新管理能力。

2、健全基本培訓(xùn)機(jī)制 ，強(qiáng)化專業(yè)訓(xùn)練和實(shí)踐鍛煉

領(lǐng)導(dǎo)力的提升既靠自身努力，也要靠組織培養(yǎng)。企業(yè)要建立健全基本培訓(xùn)機(jī)制，要注重培養(yǎng)七種領(lǐng)導(dǎo)能力：調(diào)查研究能力、科學(xué)決策能力、改革攻堅能力、應(yīng)急處突能力、群眾工作能力、抓落實(shí)能力和識人選人用人能力。把理論學(xué)習(xí)與現(xiàn)場教學(xué)、案例解析、經(jīng)驗(yàn)交流等結(jié)合起來。按需施訓(xùn)、應(yīng)訓(xùn)盡訓(xùn)，堅持分級分類、全面覆蓋。提升非一日之功，培訓(xùn)周期是推動培訓(xùn)常態(tài)化長效化的必要保證。要因應(yīng)形勢變化和發(fā)展需求合理調(diào)整周期，確保領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)的連貫性和有效性。同時實(shí)踐是最好的磨刀石，也是最好的試金石，要做起而行之的行動者，多一點(diǎn)“闖、冒、試”勁頭，這樣才能更好地推進(jìn)改革，推進(jìn)制度。