郭朝剛：解讀人力資源三支柱，基于問題了解其過去、現(xiàn)在和將來

文 / 郭朝剛

人力資源三支柱，緣起于1997年，首先提出者為美國密歇根大學羅斯商學院教授、人力資源拓管理領域的大師戴維·尤里奇，該管理模型首先應用于IBM公司，起源于公司戰(zhàn)略，服務于公司業(yè)務，其核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創(chuàng)造價值！

在國內(nèi)許多互聯(lián)網(wǎng)、高科技公司，諸如：阿里、騰訊、華為等得到廣泛應用，得以本土化實踐推廣。

今天，郭朝剛老師全面解讀人力資源三支柱，帶大家一起來了解其前世今生，以及未來的發(fā)展趨勢。

1、什么是人力資源三支柱？

HR三支柱模型，也稱HR三駕馬車，這個模型是戴維·尤里奇在1997年提出的，他將人力資源一分為三角色：COE（專家中心）、HRBP（人力資源業(yè)務伙伴）和SSC（共享服務中心）。本質(zhì)上是對企業(yè)人力資源管理組織和管控模式的創(chuàng)新。

2、人力資源三支柱應用價值意義何在？

人力資源三支柱，突出戰(zhàn)略、強調(diào)價值。其核心思想就是把人當作“資本”而不是“資源”，將“人力資本”當成一項業(yè)務來經(jīng)營，重新定位了人力資源部門，從職能導向轉(zhuǎn)向業(yè)務導向，要求HR要像業(yè)務單元一樣運作，以實現(xiàn)業(yè)務增值。

在這個模型單元里，有人負責客戶管理、有人負責專業(yè)技術、有人負責服務交付，于是對HR組織進行了重新設計，將HR的角色一分為三，即HR“三駕馬車”。實踐證明，這種業(yè)務模式的變化更有助于提升HR的效率（HRSSC）和效能（HR-COE和HRBP）。

3、人力資源三支柱所關注點有何不同？

HR三支柱模型，即一分為三的角色，每個支柱所承擔的職責不同，所關注點也不盡相同。

COE 專家：關注戰(zhàn)略、政策、流程、體系、方案等。

HR BP 業(yè)務伙伴：關注業(yè)務、客戶關系維護與管理。

HR SSC 共享服務中心：關注運營數(shù)據(jù)、提高執(zhí)行效率。

4、人力資源三支柱所擔當?shù)慕巧鞘裁矗?/h5>

HR三支柱，基于戰(zhàn)略導向與價值創(chuàng)造，每個支柱所擔當?shù)慕巧菑秃系模尸F(xiàn)出多元化趨勢。

COE 專家：設計者、管控者、技術專家。

HR BP 業(yè)務伙伴：戰(zhàn)略伙伴、解決方案集成者、HR流程執(zhí)行者、變革推動者、關系管理者。

HR SSC 共享服務中心：員工呼叫中心、HR流程事務處理、HR運營管理中心。

5、組織的高中基層價值關注點與HRBP應對方向是什么？

組織的各級管理者，可以按照權責劃分為高層、中層與基層員工。

高層：關注企業(yè)經(jīng)營，創(chuàng)造價值。HRBP對應著組織診斷、領導文化與變革、組織文化。

中層：關注運營業(yè)務，管理團隊。HRBP對應著人才管理、提升績效、職業(yè)發(fā)展與人力資源解決方案。

員工：關注績效目標，多快好省。HRBP對應著員工關系、提供培訓發(fā)展項目、提供資源支持。

6、HRBP 的能力素質(zhì)模型是怎樣構(gòu)成的？

HRBP，作為人力資源業(yè)務合作伙伴，極具挑戰(zhàn)性，既要精通專業(yè)、又要熟悉業(yè)務，基于戰(zhàn)略導向，為團隊提升人力資源解決方案與服務支持，旨在創(chuàng)造價值。

HRBP的能力素質(zhì)模型，包括五個基本方面：感知洞察能力、項目運營能力、業(yè)務解碼能力、關系管理能力、跨文化能力。

7、什么樣的企業(yè)適合推行人力資源三支柱模式？

并非所有的企業(yè)都適用于三支柱模式，但不影響其他類型企業(yè)按需轉(zhuǎn)型，按需去發(fā)展適應本企業(yè)的單個HRBP，而完整的架設三支柱模式的公司，適用條件主要有：

（1）集團類規(guī)模組織。企業(yè)具有一定的規(guī)模：企業(yè)有龐大的下屬子公司或者機構(gòu)，員工數(shù)量眾多；各子公司或分支機構(gòu)中均設立人力資源部，且各人力資源部均重復性的設立了很多職能相似的部門。

（2）合并同類項目。人力資源活動的相似性：各子公司或下設機構(gòu)的人力資源活動有較高的相似性，可以將某些人力資源工作從下面收歸到集團層面來進行統(tǒng)一處理；

（3）決策層意愿強烈。公司高層領導的重視度：高層領導重視人力資源管理，有從人力資源管理方面提升企業(yè)競爭力的愿望。

案例：華為公司的HR三支柱模式，如上圖所示。

華為公司的干部部類似于全球化專家團隊；全球HRBP部門擔當業(yè)務合作伙伴職能；HR質(zhì)量與運營部則類似于HRSSC 提供高效優(yōu)質(zhì)的共享服務。

8、以招聘和績效為例，說明推行HR三支柱的實操流程是什么？

1） 招聘與配置

COE：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，年度經(jīng)營目標制定年度的招聘計劃；開拓與整合招聘渠道；選擇適合本企業(yè)的招聘方法；設計并優(yōu)化招聘流程；監(jiān)督招聘過程等。

BP：與業(yè)務部門經(jīng)理確認招聘需求；擬定具體的崗位職責和任職要求、薪資待遇；協(xié)同用人部門經(jīng)理面試、確認最終錄用人員；協(xié)助新錄用人員準備報到事宜。

SSC：根據(jù)BP送達的招聘信息，選擇合適的渠道發(fā)布招聘信息；收集、初步篩選簡歷并將簡歷發(fā)送給用人部門經(jīng)理、安排面試等。

2） 績效管理

COE：制定和完善集團所有的績效考核制度與流程。

BP：根據(jù)企業(yè)及部門戰(zhàn)略目標，協(xié)助所在部門經(jīng)理及員工制定適宜的年度績效考核目標；協(xié)助部門主管與員工進行績效反饋、溝通，共同修訂績效目標并制定改進計劃；監(jiān)督指導和推進目標的完成和績效考核。

SSC ：做好績效數(shù)據(jù)的保密和維護工作；核算績效工資；修訂員工薪資情況等。

9、未來人力資源三支柱的發(fā)展趨勢與職業(yè)進階？

從專業(yè)向業(yè)務轉(zhuǎn)變，從供給向需求轉(zhuǎn)化。

HR三支柱轉(zhuǎn)變了人力資源管理思維，從專業(yè)導向轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務導向，傳統(tǒng)HR不是不重視業(yè)務，而HRBP模式側(cè)重需求導向，業(yè)務部門需要什么，我們窮盡能力去滿足和支撐，從“我會什么給什么”的思路，轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)需要什么，我給什么”的服務思想，這也叫從供給導向到需求導向轉(zhuǎn)變。

HR 的職業(yè)進階。

對于HR職業(yè)成長來說，HR可以從三支柱的SSC入門，喜歡管理溝通、業(yè)務的往HRBP發(fā)展，喜歡人力資源可以做深，往COE方向發(fā)展。也可以促使的HR從繁雜基礎的事務中解脫出來，從“事務性HR”轉(zhuǎn)變?yōu)椤安呗孕虷R”的成長之路。

HR三支柱進階，從事務型基層SSC，向業(yè)務管理型BP進化，進而成長為戰(zhàn)略管理的專家型COE。

本文作者：郭朝剛，奇哲咨詢創(chuàng)始人、中管院客座教授、高級人力資源管理師。

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