永輝超市兄弟二人產(chǎn)生分歧，市值蒸發(fā)840億，究竟誰是贏家？

現(xiàn)在一提起永輝超市，不知道各位的第一看法是什么？

是家門口的生鮮超市？

還是越來越差的服務態(tài)度，越來越貴的商品？

亦或是早年那句“民生超市、百姓永輝”的贊譽？

若你把這個問題拋給股民，那他們沒有疑惑，直接罵聲一片，“狗都不買永輝的股票”“買了立馬虧二里地”……

5月27號，隨著永輝超市創(chuàng)始人之一，張軒松減持1.8億股的消息傳出，“張跑跑”的名聲也徹底在股民間傳開了，似乎這一超市巨頭也走到了末路。

其實，當年永輝超市輝煌時，國務院七部委檢查組曾親自走訪調(diào)查，并提倡在全國范圍內(nèi)推廣“永輝模式”，官方直接親自背書，可見對其重視程度。

而如今的永輝超市再上官方媒體，不是因為質(zhì)量問題被罰，就是因為服務態(tài)度被批，成了“壞事傳千里”的典范。

現(xiàn)如今的永輝超市，不僅走入了舉步維艱的困境中，就連曾經(jīng)為其拍手叫好的劉強東、馬化騰等人也頭疼不已，那么這一切究竟是為什么呢？

源頭還得從永輝超市創(chuàng)始人，張軒松和張軒寧兩兄弟說起。

在中國的零售消費行業(yè)，很多公司都是夫妻搭檔起家，比如海底撈的張勇、舒萍夫婦，人人樂的何金明、宋琪夫婦等，畢竟是最信任的人，一般不會坑害自己。

而永輝超市從一開始就是，張軒松和張軒寧兩兄弟作為掌舵人，在上市后，二人也以一致行動人的身份合體成了公司大股東。

可就在2018年12月13日，永輝超市突然發(fā)布公告：張軒松和張軒寧因公司發(fā)展方向、管理機制等問題發(fā)生分歧，為避免進一步擴大，正式解除一致行動人身份。

雖然張軒松一再解釋自己和哥哥沒有矛盾，但明眼人都知道，永輝超市集團的內(nèi)部絕對不平靜，而這也是哥哥張軒寧首次走出張軒松的背后。

在此之前，哥哥張軒寧更像是弟弟的“影子”，從不顯山漏水，從未在公眾面前講話，甚至永輝超市的創(chuàng)業(yè)歷程中，也少有他的身影。

1990年，還沒高中畢業(yè)的張軒松便迫不及待地投身商海之中，沒技術(shù)、沒人脈的他只能從事“搬磚”等體力工作做起。

可就在這時，親戚給他介紹了一個啤酒代理的工作，一腔熱血的他當即湊了三四萬元錢，接手了這單生意，他知道一直“搬磚”沒有出路，不斷跟自己說：“這是個機會！”

在成為啤酒代理商后，張軒松的商業(yè)頭腦開始顯現(xiàn)出來，他敏銳地看到福州啤酒批發(fā)市場還未成型，在別人還等著上門批發(fā)的時候，他率先開始了送貨上門的服務。

一番操作下來，張軒松成功在啤酒批發(fā)市場站穩(wěn)了腳步，并且開始思考著下一步的發(fā)展方向。

1995年，蟄伏5年的張軒松在走訪華榕、恒豐等幾家勢頭正盛的超市后，看著人來人往的客流量，他做出了自己的判斷：機會來了，進軍超市行業(yè)。

說干就干，同年12月，張軒松便創(chuàng)建了自己的第一家超市——古樂微利超市，主要經(jīng)營一些日常用品。

雖然這些故事中沒有哥哥張軒寧的名字，但其實張軒松的每一步都離不開哥哥的支持，每一次的決定也是二人共同的想法。

在超市開辦后，一直在背后默默支持他的哥哥張軒寧也逐漸加入管理，并提出了自己的建議：價格戰(zhàn)。

那時候，一條毛巾別的超市賣到3塊，而古樂微利超市只賣到2.3-2.5元，看得見的實惠吸引了大量的客戶，“天天平價”的理念也成了他們超市的口號。

三年后，兄弟二人在福州火車站開辦了第一家以“永輝”命名的超市，但此時的“永輝超市”并非后來以“生鮮”為主打的超市，而是擁有啤酒供應鏈的“永輝”。

因為張軒松做啤酒發(fā)的家，在超市越來越紅火的時候，二人決定介入啤酒的生產(chǎn)，成立了福州榕泉啤酒有限公司，可這次的介入，差點葬送了全部的努力。

二人本想著從產(chǎn)到銷通吃，但當時榕城的啤酒行業(yè)已經(jīng)是下坡路，在福建兩大啤酒廠家的緊逼之下，他們的啤酒品牌直接倒閉，二人資金也被徹底套牢。

在兄弟倆四處的求助、借款之下，才將初具規(guī)模的永輝超市保留了下來。

雖然不知是誰拍板做出的決定，但這幾百萬的虧損卻是二人共同承擔的，也正是在這份團結(jié)的支撐下，“永輝超市”成功東山再起。

本來經(jīng)歷過失敗的人在以后的經(jīng)營中會變得更加“保守、穩(wěn)健”，然而張氏兄弟卻不是這樣的人，借用張軒松自己的話：改變才能生存。

2001年，為應對傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場“臟亂差”的問題，福建開始推行農(nóng)貿(mào)市場超市化（簡稱“農(nóng)改超”）政策。

張氏兄弟經(jīng)過細心揣摩，他們發(fā)現(xiàn)哪怕是像“沃爾瑪、麥德龍”這樣的大超市，仍然不能為市民提供良好的生鮮產(chǎn)品，他們從中嗅到了商機。

同年，張軒松和張軒寧分別出資60萬和40萬，開設(shè)了第一家以生鮮產(chǎn)品為主打的永輝超市屏西店。

劉強東在為永輝超市投資40億前，曾對股東說：“你們都被永輝騙了，永輝超市根本不是賣生鮮的，不靠生鮮掙錢。”

這句話一點不錯，永輝超市的生鮮毛利率只有13%，所有產(chǎn)品的毛利率是20%，不難看出生鮮收入多，毛利少。

而永輝超市的策略就是：用生鮮賠本招攬顧客，帶動大量、低頻、高利率的其他商品。

生鮮產(chǎn)品是每家每戶甚至每日都要購買的產(chǎn)品，只要價格低、質(zhì)量有保障，根本不愁客流量。

作為福建省“農(nóng)改超”政策的典范，永輝超市很快迎來了政府的支持，這也給永輝超市狠狠地踩了一大腳油門。

依靠這些資源，永輝超市僅用3年時間便站穩(wěn)了福州超市行業(yè)龍頭老大的地位，開始走出福建，向外擴張，在上市前最后一次擴張時，永輝的年銷售額更是接近100億。

此后，永輝超市為了加快擴張速度，開始構(gòu)建了“合伙人制度”。

簡單來說就是將超市劃分成一個個小區(qū)域，如：生鮮區(qū)、食品區(qū)、煙酒區(qū)等，每個區(qū)域再劃分成柜臺，每個柜臺一個理貨員。

之后，公司只需要每個月給員工開固定的薪資，剩余的獎金全部從柜臺利潤中取得，不僅節(jié)省支出，更刺激員工積極性。

在資源、模式的雙重作用下，永輝超市的版圖很快擴展到全國，開設(shè)1200多家門店，遍布16個城市。

在永輝超市極速擴張的輝煌時期，不愛社交的張軒寧選擇站在弟弟背后，盡管他擁有著和弟弟一樣的股份，但他卻一再告訴記者：“我是給弟弟張軒松打工的！”

雖然張軒寧為人很低調(diào)，但這并不意味著他變保守了，甚至在二人中，他是更為激進的那個，與京東合作，超級物種的新零售實驗等探索的背后，都是張軒寧的一手支持。

2015年，為應對電商新零售的沖擊，永輝超市創(chuàng)辦子公司“永輝云創(chuàng)”，這是一家專為新零售服務的公司，超級物種、永輝生活APP等都屬于這家公司。

可永輝云創(chuàng)成立后，不僅沒能應對新零售的沖擊，而且連年處在虧損狀態(tài)，這也直接導致了兄弟二人不和。

對于超級物種，哥哥張軒寧認為應該重點發(fā)展在店餐飲，而弟弟張軒松則認為要偏重服務到家，這一問題的分歧，直接導致了二人2018年末的分家。

分家之后，張軒寧將大多精力放在永輝云創(chuàng)上面，通過股權(quán)變更成了永輝云創(chuàng)的大股東，而張軒松則繼續(xù)掌舵永輝超市，各自爭取自己看好的項目。

然而，這次分家卻沒有一個贏家，不僅永輝云創(chuàng)的新零售沒有絲毫起色，并且永輝超市的虧損也越來越嚴重。

永輝超市僅在今年上半年已經(jīng)虧損10.83億元，股價也從每股7.20元跌至現(xiàn)在4元，市值蒸發(fā)840億，也就不奇怪為何股民會怒罵“永輝”了。

對于此次虧損，永輝超市將主要原因歸結(jié)于，疫情下社區(qū)團購的出現(xiàn)，認為社區(qū)團購燒錢補貼的方式搶走了傳統(tǒng)商超的顧客，這才導致了虧損。

確實，不需要過多倉儲、配送更便利的社區(qū)團購主要針對的就是生鮮市場，尤其是在疫情之下，大家前往商超的次數(shù)會更少，這也必然會對以生鮮為主打的永輝超市造成影響。

但，永輝超市目前的困境遠不是一個社區(qū)團購帶來的，或者換句話說，是它咎由自取的。

首先是跟著阿里、京東搞的新零售，一看阿里搞出了盒馬生鮮，抓緊開設(shè)超級物種店，結(jié)果超級物種從2019年就開始陸續(xù)關(guān)閉，現(xiàn)在大多數(shù)已經(jīng)關(guān)停，完全是蠻干。

要知道阿里從2015年搞得盒馬生鮮至今也沒有突破，永輝超市就別瘋一樣的往新零售里面擠了。

其次，永輝超市的服務和安全保障越來越差，今年2月永輝超市連續(xù)因銷售污染農(nóng)產(chǎn)品和不合格花蛤被罰，這是急速擴張帶來的弊端，也是最該注意的問題。

最后，兄弟二人決裂只是表象，永輝超市的管理內(nèi)部早已亂成一團，高管紛紛出走，總不能將管理問題也怪罪給大環(huán)境吧。

永輝超市與其等著疫情度去，社區(qū)團購的燒錢補貼減少，還不如梳理好內(nèi)部管理，做好商品質(zhì)量把控，以求穩(wěn)固市場，減少虧損。

反躬自省，從內(nèi)部打破僵局才是自救的正確方向，若是一直緊盯外部，抱怨環(huán)境，或許永輝超市真會成為下一個倒下的巨人！

本文作者：黑夜
責任編輯：老路