北京
企業轉型失敗率長期維持在70%左右，這個數字幾十年來幾乎沒有改善。1980年代以來，人類完成了全球經濟數字化、繪制了人類基因組圖譜、造出了自動駕駛汽車——但同一時期，我們幫助群體改變行為的能力卻沒有實質性提升。
失敗的代價由多方承擔：股東損失資本，顧客困于質次價高的服務，員工則浪費大量時間、精力和信任。每一次失敗都會在組織中留下"疤痕"，削弱其未來適應變革的意愿和能力。
為什么變革項目如此容易失敗？研究團隊耗時多年追蹤這一問題：主導過跨行業、跨大陸的大規模轉型，近期更調研了15個國家的6000名高管與員工，訪談50余位高管和行為科學家，并梳理了行為科學領域50年的研究證據。
核心發現指向一個被忽視的盲區：變革失敗并非因為人們抗拒改變，而是因為領導者誤解了人真正如何改變。組織陷入困境，通常不是因為戰略糟糕或商機不足，而是領導者未能充分關注人們在變革過程中的行為、感受和思維方式。
兩個典型場景揭示了問題根源。場景一：高管并非故意隱瞞信息，但傾向于在規劃后期才通知員工，只因他們預設員工對變革持積極態度；或者干脆等到方案"定稿"再說，以免分散員工注意力。場景二：針對飽受詬病的業務流程，高管設計了新方案，卻未投入足夠時間和資源進行再培訓——他們高估了員工對新流程的固有認知和動機，低估了改變人類習慣的實際難度。
這些場景背后是一種認知偏差："虛假共識效應"，即高估自身信念在他人中的普遍性。高管往往對變革感到興奮、緊迫和積極——研究顯示，約70%的高管對一項他們幾乎一無所知的變革持正面態度。他們假設這種積極態度是普遍共享的，但員工更常感到焦慮、不堪重負或沮喪。因此，員工需要的關注、信息和支持遠超高管預期。
好消息是，提升變革成功率可以從一個簡單的思維轉變開始：將員工視為變革的"客戶"。
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