又一巨頭下場(chǎng)，試水社區(qū)硬折扣店

隨著國(guó)內(nèi)量販零食賽道步入存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，行業(yè)增速逐步放緩，頭部品牌紛紛突破單一業(yè)態(tài)局限，挖掘第二增長(zhǎng)曲線。近日，量販零食龍頭好想來(lái)的母公司萬(wàn)辰集團(tuán)悄然開(kāi)啟新業(yè)態(tài)布局，低調(diào)在華南市場(chǎng)測(cè)試全新硬折扣超市品牌惠省嘉（惠省嘉省錢(qián)超市），以獨(dú)立業(yè)態(tài)、高自有品牌占比、社區(qū)小店模式切入民生零售賽道，試圖復(fù)制其在量販零食領(lǐng)域的規(guī)?；晒β窂健?/p>

項(xiàng)目低調(diào)落地

華南社區(qū)小規(guī)模試錯(cuò)

據(jù)行業(yè)獨(dú)家信息顯示，惠省嘉項(xiàng)目自2026年初正式啟動(dòng)測(cè)試，選址聚焦深圳、東莞兩大華南核心城市，避開(kāi)一線城市核心商圈，深耕人口密集、消費(fèi)穩(wěn)定的成熟社區(qū)與產(chǎn)業(yè)片區(qū)，走輕量化社區(qū)滲透路線。截至目前，品牌已落地10家測(cè)試門(mén)店，其中深圳布局4家、東莞布局6家，整體開(kāi)店節(jié)奏穩(wěn)健低調(diào)，以小范圍試跑打磨業(yè)態(tài)模型，最大限度降低試錯(cuò)風(fēng)險(xiǎn)。

此次布局具備鮮明的戰(zhàn)略巧思。萬(wàn)辰集團(tuán)深耕量販零食領(lǐng)域多年，門(mén)店高度集中于華東區(qū)域，截至2025年底，華東門(mén)店數(shù)量近萬(wàn)家，而華南市場(chǎng)門(mén)店僅738家，市場(chǎng)滲透率、品牌認(rèn)知度均處于低位。選擇在華南試水全新折扣超市業(yè)態(tài)，既能避開(kāi)大本營(yíng)的業(yè)態(tài)沖突，即便測(cè)試效果不及預(yù)期，也不會(huì)對(duì)好想來(lái)主品牌口碑、原有零食業(yè)務(wù)體系造成沖擊，同時(shí)有望借助新賽道實(shí)現(xiàn)華南市場(chǎng)的彎道超車(chē)。

獨(dú)立業(yè)態(tài)模型

高PB占比打造硬折扣核心

與大眾熟知的好想來(lái)零食門(mén)店不同，惠省嘉是一套完全獨(dú)立的全新業(yè)態(tài)體系，在品牌標(biāo)識(shí)、商品結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)鏈體系上實(shí)現(xiàn)深度隔離，僅收銀系統(tǒng)保留少量集團(tuán)關(guān)聯(lián)痕跡，前端運(yùn)營(yíng)完全獨(dú)立運(yùn)作，徹底擺脫原有零食業(yè)態(tài)的束縛。

從門(mén)店模型來(lái)看，惠省嘉主打100-300㎡社區(qū)小店，門(mén)店裝修極簡(jiǎn)務(wù)實(shí)，摒棄多余場(chǎng)景化包裝，聚焦性價(jià)比核心，貼合硬折扣超市的運(yùn)營(yíng)邏輯。門(mén)店常規(guī)配置4-5名工作人員、兩臺(tái)收銀設(shè)備，人力結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)，有效控制運(yùn)營(yíng)成本。品類(lèi)布局上主打標(biāo)品民生剛需，涵蓋糧油米面、調(diào)味品、家清日化、酒水飲料等核心品類(lèi)，僅輕量化配置短保烘焙、冷藏冷凍產(chǎn)品，不布局重資產(chǎn)生鮮現(xiàn)場(chǎng)加工業(yè)務(wù)，規(guī)避生鮮高損耗、高成本、低毛利的行業(yè)痛點(diǎn)。

該品牌最核心的差異化優(yōu)勢(shì)在于超高自有品牌（PB）占比。實(shí)測(cè)門(mén)店數(shù)據(jù)顯示，惠省嘉自有品牌商品占比高達(dá)80%，遠(yuǎn)超國(guó)內(nèi)多數(shù)新生折扣超市10%-20%的PB占比水平，直追奧樂(lè)齊等成熟國(guó)際硬折扣品牌。店內(nèi)僅少量引入第三方知名制造商品牌（NB），所有商品均以醒目低價(jià)標(biāo)簽展示，強(qiáng)化“高性價(jià)比”的用戶心智。

在運(yùn)營(yíng)主體上，惠省嘉由漳州萬(wàn)馳商業(yè)管理有限公司操盤(pán)，依托萬(wàn)辰集團(tuán)旗下“陸小饞”自有品牌運(yùn)營(yíng)體系搭建，專業(yè)團(tuán)隊(duì)深耕自有品牌研發(fā)、定價(jià)、供應(yīng)鏈管控。同時(shí)，項(xiàng)目核心操盤(pán)團(tuán)隊(duì)擁有沃爾瑪、奧樂(lè)齊雙重成熟零售基因，從業(yè)態(tài)搭建、商品選品、定價(jià)體系到門(mén)店運(yùn)營(yíng)，均對(duì)標(biāo)國(guó)際頂尖硬折扣模式，標(biāo)準(zhǔn)化屬性極強(qiáng)。線上渠道目前僅接入美團(tuán)即時(shí)零售，暫未搭建自有線上體系，聚焦線下社區(qū)流量深耕。

小店高PB模式：

適配集團(tuán)基因，鋪墊規(guī)?；瘮U(kuò)張

萬(wàn)辰集團(tuán)選擇“小面積門(mén)店+高自有品牌”的業(yè)態(tài)組合，并非偶然嘗試，而是貼合自身發(fā)展基因與長(zhǎng)期戰(zhàn)略的精準(zhǔn)布局。首先，集團(tuán)深耕零食小店連鎖多年，具備成熟的小店管控、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)、加盟擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)，100-300㎡的小店模型風(fēng)險(xiǎn)可控、復(fù)制難度低，契合企業(yè)核心能力；而千平大型社區(qū)超市、重生鮮業(yè)態(tài)需要全新的運(yùn)營(yíng)能力，且損耗與管控成本更高，并非集團(tuán)優(yōu)勢(shì)所在。

其次，超高自有品牌占比是品牌實(shí)現(xiàn)盈利管控、加盟商賦能的核心抓手。高PB模式能夠自主把控商品成本與定價(jià)，穩(wěn)定毛利空間，擺脫第三方品牌的價(jià)格內(nèi)卷，同時(shí)強(qiáng)化品牌對(duì)終端門(mén)店的管控能力，為后續(xù)加盟擴(kuò)張鋪路。對(duì)于萬(wàn)辰集團(tuán)而言，一旦惠省嘉業(yè)態(tài)模型跑通，可快速?gòu)?fù)用量販零食賽道的“標(biāo)準(zhǔn)化+加盟擴(kuò)張+規(guī)?；稀贝蚍?，實(shí)現(xiàn)全國(guó)快速拓店。

除此之外，該模式具備極強(qiáng)的內(nèi)部協(xié)同潛力。未來(lái)惠省嘉打磨成熟的自有品牌民生商品，可反向?qū)牒孟雭?lái)全國(guó)近2萬(wàn)家線下門(mén)店，豐富主品牌品類(lèi)矩陣，優(yōu)化集團(tuán)整體供應(yīng)鏈效率，雙向降低新品試錯(cuò)與貨品流通成本，形成業(yè)態(tài)聯(lián)動(dòng)優(yōu)勢(shì)。

賽道內(nèi)卷加劇:

巨頭集體尋求第二增長(zhǎng)曲線

惠省嘉的落地，是量販零食行業(yè)賽道內(nèi)卷、增長(zhǎng)見(jiàn)頂?shù)谋厝唤Y(jié)果。數(shù)據(jù)顯示，量販零食行業(yè)復(fù)合年均增長(zhǎng)率已從峰值77.9%回落至36.5%，行業(yè)告別爆發(fā)式增長(zhǎng)，進(jìn)入存量博弈階段。目前市場(chǎng)形成萬(wàn)辰集團(tuán)、鳴鳴很忙兩大寡頭格局，雙方門(mén)店數(shù)量均突破萬(wàn)家，單一零食業(yè)態(tài)的增長(zhǎng)天花板日益凸顯，開(kāi)拓新賽道成為頭部品牌的共同選擇。

行業(yè)對(duì)手已紛紛布局社區(qū)零售新賽道：鳴鳴很忙推出升級(jí)款省錢(qián)超市店型，擴(kuò)充日百、烘焙、凍品全品類(lèi)，同時(shí)試水新型零食業(yè)態(tài)；三只松鼠加速迭代社區(qū)平價(jià)超市，在皖蘇地區(qū)落地超30家門(mén)店。一眾品牌的布局邏輯高度一致，即跳出單一零食品類(lèi)，切入社區(qū)高頻剛需的民生零售場(chǎng)景，搶占“最后一公里”消費(fèi)市場(chǎng)。

值得注意的是，惠省嘉并非萬(wàn)辰集團(tuán)唯一的新業(yè)態(tài)嘗試。目前集團(tuán)還在江西區(qū)域測(cè)試“萬(wàn)市大集”國(guó)風(fēng)主題社區(qū)超市，主打場(chǎng)景化體驗(yàn)，與惠省嘉的硬核低價(jià)、高PB模式形成差異化互補(bǔ)，多業(yè)態(tài)并行探索全新增長(zhǎng)空間。

前景與挑戰(zhàn)：

硬折扣賽道機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存

依托社區(qū)高頻消費(fèi)、高性價(jià)比標(biāo)品的硬折扣模式，具備極強(qiáng)的抗周期能力與市場(chǎng)適配性，參考奧樂(lè)齊、盒馬超盒算等業(yè)態(tài)的市場(chǎng)驗(yàn)證，惠省嘉擁有清晰的發(fā)展?jié)摿?。背靠萬(wàn)辰集團(tuán)的供應(yīng)鏈規(guī)模、連鎖運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和資本實(shí)力，該品牌若能跑通單店盈利模型，有望快速實(shí)現(xiàn)全國(guó)復(fù)制，成為集團(tuán)繼量販零食后的第二增長(zhǎng)引擎。

但業(yè)態(tài)跨界的挑戰(zhàn)同樣不容忽視。一方面，硬折扣超市與零食門(mén)店的運(yùn)營(yíng)邏輯差異顯著，民生標(biāo)品的供應(yīng)鏈搭建、自有品牌用戶教育、低價(jià)模式的盈利平衡，均需要長(zhǎng)期打磨；另一方面，社區(qū)折扣超市賽道涌入大量頭部玩家，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，新品牌突圍難度持續(xù)加大。同時(shí)，超高自有品牌占比在測(cè)試階段存在貨品滯銷(xiāo)、庫(kù)存積壓的潛在風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)團(tuán)隊(duì)的選品、預(yù)判與供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)能力提出極高要求。

整體來(lái)看，萬(wàn)辰集團(tuán)低調(diào)布局惠省嘉，是從“零食專項(xiàng)零售”向“綜合社區(qū)零售”的關(guān)鍵戰(zhàn)略升級(jí)。未來(lái)，隨著業(yè)態(tài)模型持續(xù)優(yōu)化，這家零食巨頭能否憑借硬折扣超市賽道再造一個(gè)萬(wàn)店零售體系，成為行業(yè)新的核心變量，值得持續(xù)關(guān)注。

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