啟明創投陳侃解密22億美元“閃電”收購案背后：NewCo模式重塑中國創新藥全球價值邏輯

2026年5月4日，一則消息震動了全球生物醫藥圈：成立不到兩年的Candid Therapeutics，被比利時制藥巨頭優時比（UCB）以高達22億美元的價格收入囊中，其中首付款就高達20億美元。這起“閃電式”退出的交易，不僅是生物醫藥領域的一劑強心針，更標志著一種由中美創投、中國創新分子、美國頂級創業團隊共同打造的“NewCo”出海模式，已經走通了從孵化到高額并購的完整商業閉環。

在這場交易的核心，一個來自中國的創新分子——岸邁生物（EpimAb）的BCMA T細胞銜接器（TCE）扮演了至關重要的角色。它獨特的FIT-Ig平臺設計展現出的同類最佳潛力與安全性，成為了吸引UCB出手的“敲門磚”。而這一切的起點，源于美國Foresite Capital的一個大膽假設：能否用便捷、現貨型的TCE療法，去攻克CAR-T在自身免疫疾病中的局限性？

故事“了不起”的轉折點發生在啟明創投。其合伙人、醫療創新行業共同負責人陳侃博士將岸邁生物的資產精準地介紹給了剛剛成功出售公司的“連續創業明星”Ken Song。Ken Song加入Foresite Capital后又促成了另一個CD20 TCE資產的合并，最終打造出一個擁有完整TCE組合的Candid。這個由“中國資產+美國團隊+中美創投”速配而成的“化學反應”，僅用了不到兩年時間，就證明了自己在自身免疫疾病領域的巨大價值，并以前所未有的效率為所有參與者帶來了豐厚回報。

這不僅僅是一個成功的投資案例，它更深刻地揭示了中國醫藥創新的價值重估路徑。當市場還在為地緣政治的“噪音”和License-out模式的天花板而焦慮時，NewCo模式以其靈活、高效、價值釋放充分的特性，正在成為中國優質生物技術資產對接全球資本市場的主流敘事。本文通過對陳侃博士的專訪，深度拆解優時比閃電收購Candid背后的操盤邏輯，并探討這一模式對中國創新藥產業格局的深遠影響。

01.

一場精密計算的“資產速配”

Candid的故事，本質上是一場關于“快”的競爭。從2024年正式啟動到2026年5月被收購，這家公司在短短不到兩年的時間內完成了資產搜尋、授權引入、合并融資、臨床推進直到百億美元級別的并購退出。這種堪比互聯網公司的迭代速度，徹底顛覆了傳統新藥研發動輒十年的長周期定律。

陳侃博士在訪談中將其成功歸結為兩點：“Ken Song有成功的記錄，及其與團隊的執行力非常快。”這恰恰點出了NewCo模式的核心——用成熟的團隊和成熟的資產，去博取最大的時間差紅利。

這個模式的起點，如前所述，是Foresite Capital在2022年底提出的一個“大膽假設”：既然自體CAR-T能在自免疾病中實現免疫重置，那么生產工藝更簡單、無需化療預處理、成本更低的TCE雙抗，是否也能達到同樣效果？基于這一判斷，Foresite Capital的團隊開啟了覆蓋近50個項目的詳盡資產搜尋。這并非盲目的廣撒網，而是一種帶著明確臨床假設和生物學邏輯的精準獵殺，目標直指那些在早期數據中已經展現出差異化潛力的分子。

最終，岸邁生物的BCMA TCE分子脫穎而出。其關鍵優勢在于，在多發性骨髓瘤的一期臨床中，它不僅療效優異，更表現出遠超同類的安全性，特別是細胞因子釋放綜合征（CRS）的發生率極低。

陳侃博士在訪談中強調：“安全性優于其他分子。”這個特性對于未來要拓展到非致命性的自身免疫疾病領域至關重要，因為自免患者對治療安全性的容忍度遠低于腫瘤患者。可以說，安全性上的“同類最佳”潛力，是這個分子最終打動UCB的基石。

資產敲定后，下一步就是搭建頂級的操盤團隊。這里展現了典型的中美跨境合作模式：由Foresite Capital孵化的Vignette Bio獲得了資產授權，而陳侃博士則利用其深厚的行業人脈，找到了剛剛以40億美元賣掉RayzeBio的Ken Song。Ken Song本人也正在獨立研究TCE在自免領域的應用，雙方一拍即合。

陳侃博士回憶，Ken Song“很快就定下來要來做CEO”。一個有過百億美元級退出經驗的連續創業者，本身就是對項目價值的最強背書，這讓后續的融資和并購談判都變得水到渠成。

NewCo模式的高明之處，還在于其資產組合的可塑性。在Ken Song加入后，團隊并沒有停留在單一的BCMA資產上，而是迅速整合了另一個來自Two River與Third Rock Ventures的CD20 TCE項目。

通過合并，Candid構建了一個覆蓋不同B細胞亞群的TCE“組合拳”，BCMA靶向漿細胞，CD20靶向B細胞。這種組合極大地拓寬了其在系統性紅斑狼瘡、硬皮病等多種自免疾病中的治療潛力，也使公司在UCB眼中從一個單管線項目公司升級為一個擁有平臺價值的戰略買家。

這種高效的資產整合與團隊組建，離不開中美創投的深度協同。從Foresite Capital、啟明創投，到Samsara BioCapital、Mirae Asset，這個投資人聯合體不僅是資金的提供者，更是資源和關鍵人脈的鏈接者。

陳侃博士在訪談中詳細描述了啟明創投的角色：“主要是在公司開始的時候找到了ASSET，并且把公司管理層，尤其是創始人Ken Song帶到這個公司來。”這種深度賦能，遠超出了傳統財務投資人的范疇，是典型的“戰略布局”+“投后服務”能力的體現。

對于中國Biotech而言，Candid案例揭示了NewCo模式相較于傳統License-out的巨大價值提升。陳侃博士向動脈網指出，很多人會覺得License-out更好，因為直接收到錢，但“首付不會特別高，其次你的銷售分成也就是8%到10%左右。”而在NewCo模式中，中國Biotech作為原始資產授權方，不僅能獲得首付款和里程碑付款，還能在NewCo中占據相當比例的股權。一旦NewCo被高價并購，中國公司獲得的將不是每年固定的銷售分成，而是一筆巨大的、一次性的投資回報，實現了價值的“戴維斯雙擊”。

這種模式的成功，極大地刺激了中國創新藥資產的價值重估。過去，市場往往將中國分子視為“廉價仿制”或“me-too”，但Candid以22億美元的真金白銀證明，只要具備真正差異化的分子設計和扎實的早期數據，中國源頭的創新同樣可以賣出“全球級”的天價。陳侃博士在評估NewCo項目時列出的五大標準中，“這個產品是要有足夠的市場潛力”、“臨床數據要扎實”、“分子設計上面是有優勢”成為核心，這無疑為中國研發實力雄厚的Biotech指明了價值方向。

當然，這種模式對參與方的要求極高。對于美國團隊，需要有極強的臨床推進能力和資本運作經驗；對于中國資產方，需要有過硬的分子和敢于“分利”的遠見；對于投資人，則需要有跨文化的溝通能力和頂級的“朋友圈”。

陳侃博士坦言，做NewCo對投資人的能力要求更多體現在“跟海外的一些基金的一些交流，以及對海外做美國的這些NewCo的市場行業慣例的一個了解”。這不是簡單的財務投資，而是一場需要精密協同的“交響樂”，每一個環節的失誤都可能導致全盤皆輸。

02.

中國速度與成本的雙重碾壓

Candid之所以能在不到兩年內攢出足以打動UCB的臨床數據包，其秘密武器并非美國本土的研發效率，而是深度嵌入的中國臨床“引擎”。陳侃博士在訪談中直言不諱：“中國貢獻了絕大部分的臨床數據。”這句話切中了NewCo模式得以高速運轉的關鍵——利用中國龐大患者資源、相對低廉的運營成本和高效的臨床試驗審批流程，為NewCo公司的價值爆發提供火箭般的加速度。

Ken Song團隊接管Candid后，做的第一個關鍵決策就是建立中國臨床團隊。陳侃博士透露，啟明創投幫忙建立了中國的臨床團隊，而Ken Song找到了Derek Yuan作為中國區臨床總經理。這種組織架構的設計，使得Candid能夠像一家本土公司一樣，深入中國的一流臨床中心，快速啟動和入組患者。對于TCE這類需要驗證概念的新療法，能夠率先在患者身上看到療效信號和安全性數據，是決定整個項目生死和后續估值的核心戰役。

這種“中美雙軌”的臨床策略，其優勢是顯而易見的。在美國，受限于高昂的人力成本、嚴格的監管流程和相對分散的患者群體，完成一項早期臨床可能需要數年時間和數千萬美元的投入。而在中國，得益于近年藥政改革的紅利和龐大的人口基數，入組速度往往是美國的數倍，而成本卻只有幾分之一。Candid正是利用了這樣的優勢，在極短的時間內為BCMA項目建立了一個“龐大的臨床數據包”，直接奠定了此次收購的基礎。

更重要的是，中國臨床數據不僅“快”，而且“好”。Candid的BCMA TCE在自免患者中展現出的療效和極低的CRS率，是其核心賣點。這些關鍵數據，絕大部分來自中國的臨床中心。這意味著，中國是驗證全球首創或同類最佳藥物臨床價值的第一現場。當這些來自中國的、高質量的臨床證據擺上UCB等MNC高管桌面時，其說服力遠超任何PPT上的實驗數據。

這個現象背后，是中國創新藥產業生態的深刻質變。過去，中國藥企更多是做跟隨式的Fast-follow，臨床數據是為國內的注冊上市服務的。而現在，以Candid為代表，中國的臨床能力已經成為全球新藥研發價值創造鏈條中不可或缺的一環。無論是國際大藥廠還是美國NewCo，都越來越意識到，如果你想快速驗證一個有潛力的分子，去中國做臨床正在成為一個極具吸引力的選項。

對于美國NewCo而言，中國臨床團隊的價值遠不止于“省時省錢”。通過與中國的CRO和臨床中心深度合作，他們能夠接觸到大量經過標準治療失敗、對新型療法有迫切需求的難治性患者。這些患者的真實世界數據，往往比在健康志愿者或輕度患者身上的數據更具臨床意義，也更能夠向投資者和潛在的收購方展示產品的“硬核”實力。陳侃博士所說的“體系的優勢”，正體現在這種高效的資源整合和執行力上。

中國臨床資源的“虹吸效應”已經形成，短期不可逆轉。只要中國能持續提供高質量、低成本、高效率的臨床研究服務，全球的資本和創新藥項目就會源源不斷地涌入。這不僅為CRO行業帶來了巨大機遇，也催生了一批具備國際視野和運營能力的中國臨床管理人才。Derek Yuan這樣的角色，正是中美生物醫藥生態融合的產物，他們既能理解全球新藥開發的標準，又深諳中國本土的運作規則。

Candid的案例給中國臨床CRO和SMO行業也帶來了深刻啟示。傳統的“接單干活”模式正在過時，能夠主動整合資源、深度參與項目設計、甚至為NewCo提供一站式解決方案的臨床服務平臺，將在未來的價值分配中占據更有利的地位。未來，我們或許會看到更多類似“幫忙建立了中國的團隊臨床團隊”這樣的深度合作，投資人、孵化器和臨床服務商的邊界將變得越來越模糊。

03.

從“單點突破”到“范式輸出”

Candid的成功并非孤立事件，一場大變革或在開啟。陳侃博士在訪談中透露，Candid是他們之前做的三個NewCo之一，而目前他們正在評估另外3到4個NewCo機會。這意味著，這種“引進中國資產、美國團隊操盤、快速臨床驗證、高價并購退出”的模式，已經從偶然的“點狀突破”，進化為一套可復制、可批量生產的“工業化范式”。當這種范式開始規模化輸出，它將從根本上重塑全球創新藥的交易格局。

這一模式之所以具有強大的生命力，在于它精準地解決了中美雙方的核心痛點。對于美國資本和創業者，它解決了“從哪里找到有差異化潛力的好分子”的源頭問題。中國龐大的創新藥資產池，經歷了過去幾年資本泡沫的洗禮，沉淀下了一批真正有實力的項目和人才，而它們的估值正處于歷史低點。對于中國Biotech，它解決了“如何讓資產價值最大化”的退出難題。正如陳侃博士所言，NewCo模式能享受到比License-out好得多的“upside”，讓中國創新不再被低價“買斷”。

UCB的收購邏輯，也揭示了MNC在新周期下的戰略需求。大型藥企正面臨著重磅專利懸崖和內部研發效率下降的雙重壓力，它們迫切需要從外部引入有差異化優勢、臨床數據扎實的后期管線。但直接收購一家中國公司，面臨著地緣政治、文化整合、管理半徑等多重挑戰。而收購一個由美國團隊運營、核心資產源自中國、且臨床數據已經得到驗證的NewCo，則是一個風險更低、整合更順暢的戰略選擇。Candid的案例證明，NewCo成了MNC獲得中國創新紅利的一個“安全轉換插頭”。

值得注意的是，NewCo模式的應用領域正在從腫瘤免疫快速向外延伸。雖然Candid踩中的是當下最火熱的自免領域風口，但陳侃博士明確指出，“神經領域，包括感染病的領域，包括一些其他的罕見病的領域，其實都是有些機會的。”這大大拓展了NewCo模式的想象空間。只要一個領域存在巨大的未滿足臨床需求，并且中國擁有具備差異化優勢的分子或技術平臺，理論上都可以通過NewCo模式去進行全球價值開發。

那么，NewCo會最終取代傳統的License-out，成為中國創新出海的主流路徑嗎？

陳侃博士指出，當下主流出海的路徑主要是三個：直接的 License out、通過 NewCo出海、被并購，目前歐美企業直接并購中國公司會比較少，未來主要模式或將要么是 License out，要么就是 NewCo 出海。

License-out模式更加直接、交易結構簡單，對于缺乏國際運作經驗和資源的中國中小型Biotech來說，仍是最可行的選擇。而NewCo模式門檻更高，它需要創始人有更強的定力，愿意放棄對管線的直接控制權，去博取一個更高的未來收益。兩種模式將長期共存，服務于不同階段、不同意向的企業。

盡管模式本身在走向成熟，但市場競爭已開始加劇。那些頭部的、擁有全球權益或明確同類最佳潛力的資產，將更容易獲得頂級美國基金和創業團隊的青睞，形成強者恒強的馬太效應。而大量的同質化、me-too類資產，即使在NewCo的包裝下，也很難再獲得資本的關注。這意味著，NewCo模式非但不是“弱者的避風港”，反而是“強者的放大器”，它進一步加劇了創新藥資產的優勝劣汰。

但無論模式如何創新，所有喧囂的落腳點只有一個：那一針藥下去，到底管不管用？在Candid的故事里，所有資本運作、團隊組建、臨床推進，最終都是為了回答這個最根本的科學問題。這或許是整個Candid傳奇給行業留下的最樸素也最深刻的啟示：在生物醫藥領域，卓越的科學與堅實的臨床數據，永遠是價值創造的唯一源泉。

*封面來源：神筆PRO

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