干了12年，終于看懂項目虧錢的真相

干了12年項目開發(fā)，我終于明白一個道理。成本管理前期偷懶，后期往往要花天價買單。

剛入行時，我更關注進度款、變更、結算這些看得見的數(shù)字。

后來去到甲方發(fā)現(xiàn)，前期估算和過程管理粗放，往往會造成巨大浪費。

筆者曾經參與過一個項目， 前期估算由可研單位完成， 過程中也基本不處理變更簽證。 項目干完后，發(fā)現(xiàn)項目成本浪費了幾個億。

所以，如果要給甲方成本管理人員的精力分配排個優(yōu)先級，我更認可“6-3-1法則”：60%的精力放在前期測算，30%放在過程管控，10%放在收尾結算。

下面結合幾個項目經歷，具體說說。

01

60%精力投入項目前期管理，打下堅實基礎

前期管理，主要包括目標成本測算、合約規(guī)劃拆分及各類計劃編制。

我認為，在這個環(huán)節(jié)要做到對項目全過程推演，項目具體會發(fā)生什么成本、將來合同應該怎么簽，什么時候簽。

一定要根據(jù)項目實際情況進行調整含量測算，切勿直接進行標準指標的套算，每個項目都是獨一無二的。測算越細致，就越接近真實成本，對于項目定價及盈利都有幫助。

目標成本測算階段，要細致、充分地進行資料收集，例如建設標準、交付標準、景觀標準、外立面標準、土地規(guī)劃條件書、項目踏勘資料等等，并且根據(jù)項目實際情況進行項目測算調整。

基于這些詳實的資料，可以清晰地界定項目具體要建設的內容，并明確各階段需要交付的最終成果與中間產物。

同時，此階段也是項目成本、工程、設計、營銷等部門交圈對齊的過程，確保各方理解一致。 助力房企低成本建高品質“好房子”，了解詳情

目標成本測算也不能直接套取原有項目的指標含量，應該根據(jù)項目實際的情況進行細致測算，保證每一個含量都要心中有數(shù)。具體測算方法可以采用平面圖紙測算法、設計模型測算法等。

不斷深入、細致地進行目標成本測算，其實就是地產成本人員對項目的一個細致梳理過程。

在實際項目過程中，你會因為各項瑣事無暇顧及項目方方面面，那個時候細部的管理基本靠全過程造價咨詢公司來執(zhí)行，所以每個地產成本人都應該抓住前期目標成本測算階段對項目各項配置的機會。

如果錯過這個階段，后面項目管理中會非常累，你可以不精通算量、不精通組價，但是不能不清楚一個項目的關鍵指標和基礎配置。

合約規(guī)劃拆分階段的目的，是將成本測算語言進行轉化，將成本測算轉發(fā)給將來可以實際落地的合同口徑。

這個時候不論工程和設計都應該一眼看明白這個項目應該簽什么合同，具體怎么簽，具體什么時間來簽，具體的合同范圍都包含哪些。這是成本根據(jù)項目的開發(fā)節(jié)奏從成本口徑對項目過程的一種模擬推演。

不要覺得合約規(guī)劃的拆分，就是簡單地將目標成本測算的各個費項進行簡單組合，其實在這個過程中，你要結合項目的開發(fā)節(jié)奏、單位需求、公司集采資源、單位實力等各個因素綜合考慮。

比如單位實力不行，前期合約規(guī)劃拆分時給的范圍較大，這可能就會成為壓垮單位的一根稻草。

綜上所述，目標成本測算與合約規(guī)劃拆分兩個階段，構成了地產成本管理的核心命脈。

前者是把項目吃透，通過細致測算確保每一個含量指標心中有數(shù)；后者則是把路徑鋪通，將成本語言轉化為可落地的合同口徑，模擬項目從圖紙到實物的全過程推演。

這兩個階段并非簡單的文書工作，而是成本人員為后續(xù)所有管理動作打下的地基。

因此，我們必須將60%的精力傾注于此。因為一旦錯過這個窗口期，后期將陷入瑣事纏身、被動應付的困境，那時再想精細管控，已經力不從心了。

02

30%精力投入項目中期管理，控好過程變化

項目中期管理，最主要的兩個任務是招標和施工圖預算。

招標階段，我們已經在前期合約規(guī)劃拆分的時候，進行了細致梳理，這時只要根據(jù)計劃進行就行。

但是在招投標階段，需要特別注意時效性，項目建設過程中往往會有些前置事項需要單位進行配合，如果在這個過程中公司本身就有集采單位或其他項目配合較好的單位，可以提前介入配合。

但是如果沒有，就需要提前啟動整個招投標程序。這時工程也不一定會考慮充分，所以需要成本人員時刻注意項目動態(tài)，及時與項目溝通是否需要前期配合單位。 低成本建高品質“好房子”，戳此了解

施工圖預算階段，是項目中期管理的核心。這個階段會確定項目所有剛性成本，也是項目總成本確認的關鍵時間節(jié)點。

鋼筋、混凝土、模板、砌體是成本管理中四大核心成本，這四項成本的確認，項目成本管理要進入50元級別的管理細度。像景觀、外立面、精裝這些彈性成本，項目管控過程中可以進行優(yōu)化調整，用以確保目標成本的達成。

施工圖預算完成后，第一時間要進行成本盤點梳理，對比原來目標成本進行分析，是否存在費項科目超支情況。如果存在超支，是否有優(yōu)化的空間，如果沒有優(yōu)化的空間，那么超支的成本從何而來，后期的管理思路將如何進行等等。

保證總成本不超支是成本管理的底線，成本超支對項目利潤率的影響是致命的。

所以施工圖預算完成后，項目成本的梳理是最關鍵的一個環(huán)節(jié)。

項目過程管理中，還需要對項目變更、簽證、索賠等及時了解測算。及時對項目的實施成本進行梳理，也是保證項目成本結算不超的關鍵。

項目過程中一定要注意變更簽證的梳理，及時催促工程走流程。否則項目結算時，施工單位可能會拿出幾十份你沒見過的變更、簽證、指令等類似的單子。

更要命的是，如果項目工程人員已經換了幾輪，很多事情誰也說不清，這時候再結算，就很“酸爽”了。

你不結算，施工單位可能不配合后續(xù)驗收；領導催你盡快結算，但很多單據(jù)又沒有完整流程支撐。

更極端一點，甚至可能出現(xiàn)施工單位拿著項目章自行補蓋資料的情況。

綜上所述，招標階段重時效，施工圖預算階段定剛性成本。兩者共同構成項目中期成本管理的核心，需投入30%的精力。

預算完成后及時盤點對比，鎖定四大剛性成本，動態(tài)管理彈性成本與變更簽證，方能守住成本底線，避免結算超支。

03

10%精力投入項目末期管理，確保高效收尾

項目末期管理，無外乎項目結算和后評估。

如果前期目標成本測算、合約規(guī)劃梳理做得比較充分，過程中施工圖預算、變更簽證也能持續(xù)盤點，那么到了結算階段，項目成本其實已經基本清楚了。

這個階段，甲方成本管理人員，重點做好時效管理及爭議處理即可。

在這個環(huán)節(jié)往往最容易出現(xiàn)與咨詢公司的溝通問題，咨詢公司此時已經不駐場了，他們開始安排其他項目的事情，假如關注度不夠，他們可能會滯后處理。

但一般這個時候，咨詢公司往往已經不再駐場，精力也可能轉向其他項目。如果甲方不持續(xù)跟進，結算推進很容易滯后。

更麻煩的是，咨詢公司在爭議問題上的推動能力通常有限。施工單位面對咨詢公司時，很多爭議項并不會輕易讓步，往往導致結算僵持。

這時候，甲方成本管理人員必須及時介入，與咨詢公司一起分析爭議的原因。判斷每一項到底屬于哪一類：可以給、可給可不給、不能給。

分類之后，再制定對應的談判策略。

我之前就用這種方式，在兩個月內完成了一個6萬多平方米項目從零起步的結算工作。

04

小結

說到最后，地產項目成本管理并非均勻用力、事必躬親的過程，而是一場有節(jié)奏、有重心、有取舍的精準戰(zhàn)役，要有自己的方法論，通過管理的手段始終將項目成本握在自己的掌心。

前后貫穿下來，環(huán)環(huán)相扣、層層咬合，方能在有限精力下實現(xiàn)項目成本從測算到結算的全周期高效管控。

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