接力時刻：我所看到的二代接班人 | 五四青年節

今天是五四青年節。它的精神內核，從來不是青春的浪漫，而是青年的覺醒、擔當與變革。

一百多年前，一群年輕人推動了中國思想與社會的轉向；今天，又有一群年輕人正站在另一個特殊的歷史關口：他們的父輩是改革開放后涌現的第一代民營企業家，他們自己則要在產業變革、地緣動蕩與AI浪潮交織的復雜時代里，接過中國民營經濟的接力棒。

長江商學院院長、金融學杰出院長講席教授、家族企業研究部主任李海濤曾多次指出，中國民營企業正迎來歷史上首次大規模傳承，成功的接班一定是傳承加創新，無論是開創新業務、引入新技術，還是開拓海外板塊，本質上都是用「創業者心態」接過家族事業。這也是長江商學院一直將「開拓中國式企業基業長青之路」列為核心議題的原因。長江一直在追問一個時代命題：中國的家族企業，究竟要傳承什么？又該如何傳承？

近期，長江商學院經濟學助理教授范昕宇接受《三聯生活周刊》專訪，以口述形式分享了他長期觀察這一群體所形成的洞見。在授課過程中，范昕宇近距離見證了這群年輕人如何借助創新業務、新技術與全球化這些「代際比較優勢」，把父輩的事業帶向了更具自我特色的新階段。

去年底，在李海濤院長領導下，長江商學院與《家族企業》雜志共同發起中國新生代企業家調研，范昕宇又一次感受了新生代接班人們在自我實現與家族責任的雙重驅動的蓬勃活力。

這或許才是五四精神在今天最值得期待的延續：不用父輩的方法解父輩的題，而是用屬于自己這代人的方式，定義中國商業的下一程。

口述 | 范昕宇

記者 | 段弄玉 李曉潔

來源 | 三聯生活周刊

原標題 | 接力時刻：我看到的二代接班人

范昕宇是長江商學院經濟學助理教授，研究方向為組織經濟學和制度經濟學。2018年回國后，他開始在長江商學院任教。在他看來，這里聚集著中國最活躍的一批民營企業家，也因此成為“離市場最近的地方”。

在和學員的日常交流中，范昕宇注意到，家族企業的傳承正成為一個日益重要的議題——可以說，人類歷史上從未有這么多體量如此龐大的企業，在如此短的時間內集中面臨傳承問題。

以下是他的觀察與講述。

范昕宇

長江商學院經濟學助理教授

01

從來沒有這么多的企業

在如此短的時間里集中面臨傳承問題

我的專業是組織經濟學和制度經濟學，博士論文做的是組織治理結構的變化，通俗一點講，就是研究不同層級的決策者之間如何分工、制衡與協作。放到商業世界里，對應的其實就是企業傳承的問題。

2018年畢業回國后，我就在長江商學院任教了。選擇這里的一個很重要原因，是長江商學院匯聚了中國頂尖的民營企業家：它離市場最近，也離真實的決策者最近。我的研究方向也自然聚焦到了家族企業傳承上。

研究企業傳承，不只是企業層面的事情，也是家庭層面的事情，所以信任的構建雖需要時間但至關重要。

剛開始，我當然不可能立刻知道每個人背后的故事。

但在課堂上討論家族企業傳承時，我會講很多歷史上的案例，比如老皇帝如何把權力傳給小皇帝，新皇帝登基后如何立威等。我把這些故事和大家分享，很多人會從中看到相似性，受到啟發。課后作業里，我也會鼓勵他們分享自己企業的故事。

在這個過程中，我和學員之間慢慢建立起了更多的信任感。課后聊天時，有些學員會主動跟我討論自己遇到的困惑，也會來問我的建議。

值得一提的是，長江商學院本身也有一種彼此信任、愿意分享的文化，這為建立這種關系提供了天然的基礎。

來到長江商學院以后，除了給匯聚大量二代企業家的MBA項目上課和面試，我也開始擔任“接力長江”的面試官。這是一個專門為家族企業接班人設計的能力提升項目，候選人所經營或繼承的企業，規模通常在10億元以上。

事實上，早在2014年前后，已經有一批校友企業家開始思考接班問題，這個項目正是應他們的需求而設立的。在“接力長江”最開始的幾期同學里，就有七匹狼、安踏、波司登、晨光等企業的接班人。到今天，他們很多人已經成長為家族里的中堅力量。

在參與這個項目的過程中，我越來越意識到，家族企業傳承的議題非常重要。

▍首先，它對整體經濟的影響非常深遠。

面臨傳承問題的，不僅有“接力長江”的同學們所在的十億甚至百億元級營收的大型企業，還有大量中小規模的中國民營企業。進一步看，企業能否成功延續的背后，實際上關系到千家萬戶的就業問題。正因如此，這不僅僅是一個經濟議題，更是一個社會議題。

▍其次，人類歷史上從來沒有這么多體量如此之大的企業，在這么短的時間里集中面臨傳承問題。

改革開放始于上世紀70年代末，那時創業的民營企業家數量非常大，年齡也相對集中。那個年代25歲到45歲創業的人，如今大多都進入了需要考慮傳承問題的階段。相對而言，很多西方國家的企業，通常是以更緩慢的、遞進式的方式面對這個問題。

▍而且，中國民營企業現在面對的，大多是第一代向第二代的傳承，在家族內幾乎沒有經驗可以直接借鑒。

相比之下，我們前不久去米蘭考察過一家做小眾奢侈品的百年企業，他們已經在做第五代到第六代的傳承。

這意味著他們已經積累了多輪交接的經驗，現在的掌舵者曾經也是接班人，所以他既懂得如何從決策者的角度思考，也懂得即將接班的子女的心理動態。

這種多角色認知會在很大程度上幫助企業更順利地完成傳承流程。

▍與此同時，這個傳承周期又恰好撞上了一個外部環境高度動蕩的時期：

全球經濟波動、增長放緩、地緣政治不穩定，再加上人工智能帶來的產業革命，多重轉型疊加在一起。

它未必意味著問題一定更難，但顯然讓問題變得更復雜了。

02

“過來人的想法”

“接力長江”項目的課程，其實也是根據同學們的需求一步步摸索出來的。

很多二代接班人大學的專業并不是商科，而是藝術或是文學。選大學專業時，不少家庭還是愿意給孩子保留一定自由度，讓他們先按興趣探索。

所以，這個項目的核心目標之一，就是給他們提供一個比較完整的商學院知識框架。他們要知道怎么看財務報表、理解稅務規劃、掌握管理學的基本理論框架、知道危機公關的基本原理等。

還有一門很特別的課，我把它稱為“過來人的想法”。

我們會邀請改革開放后的“第一代企業家過來人”來講課，讓他們分享自己見過的“一代”故事、“二代”故事。對這些二代來說，這些故事不是抽象的案例，而是發生在自己身邊的事，所以他們的感受會特別強烈。

我們甚至還會專門安排時間講健康管理，比如提醒他們要定期體檢，因為他們的健康狀況、團隊的健康狀況，與企業的健康狀況，其實是高度相關的。

這幾年，我明顯感覺到課程設置發生了一個很大的變化，就是課堂之外、互動性質的學習越來越多了。

二代接班人會很愿意去彼此的企業參訪。

負責講解的同學往往很有動力，因為那是他自己家里的企業，在某種程度上也代表著他的自我成就。

而對于參訪的同學來說，因為講解人是“我的同學”，他們往往比參訪其他企業能獲得更多、更真實的信息。

而且有時候，爸媽，也就是“一代企業家”，也會出來給孩子“撐腰”。這時，參訪者面對的不再只是一套對外的固定話術，而是直接跟真正的決策者交流。

比如我們曾去深圳參訪一個服裝類企業，他們最早以線下店鋪為主，當時正在做電商轉型：由媽媽主導，孩子也參與其中。所以當天的討論就圍繞電商展開，學員們也會把自己遇到的困惑帶進去，形成了很具體的交流。

除了“接力長江”項目之外，我們還有另一個項目，叫“長青計劃”。

該項目由李海濤院長親自發起并授課，面對的是百億級企業的新一代掌舵者，這些學員已經真正進入接班階段了。

他們討論的問題會非常具體：比如戰略怎么選、數字化到底怎么做。到這個階段，就不再是課堂上講技術理論，而更多是以企業走訪為主，在真實的經營場景里展開討論。

去年“長青計劃”項目組織學員去了京東見劉強東，去了比亞迪見王傳福，去了泡泡瑪特見王寧，基本上就是和真正做出過千億級企業的人直接對話。

這類實踐型課程之所以特別受歡迎，也和企業管理本身的特性有關。

這個領域里有大量“默會知識”（Tacit Knowledge），它和書本知識相對應，是一種很難通過概念傳遞、必須靠“手感”去掌握的知識。

很多時候，你要通過觀察別人如何處理事情，才能知道問題原來應該這樣解決。

去年底，在李海濤院長的領導下，長江商學院與《家族企業》雜志共同發起了中國新生代企業家調研，其中有一個問題是問“二代”最應該向“一代”學什么，他們回答最多的是識人用人的能力，以及“戰略眼光”

其實說到底，指的就是這種“手感”。

這也是“一代”和“二代”之間的一個核心差別。

平均來看，很多“一代”企業家并沒有接受過特別完整的高等教育，但他們擁有非常強的實踐智慧。他們來商學院，一個很重要的訴求是把這些經驗體系化，也就是所謂“知其然，也知其所以然”。借助體系化的知識，他們可以重新理解自己和別人的實踐智慧，并據此做出更好的決策。

相對而言，“二代”通常擁有更好的書本知識，也接受過更完整的通識教育，但他們真正缺乏的，正是實踐智慧。

“一代”和“二代”還有一個明顯區別，就是“二代”更強調“做自己”。

早些年，很多人會把接班理解為一種家族責任，并且會提前為此做準備，現在很多年輕人的心態則是：我也不確定自己要不要接班，但我先來這里探索一下。即便最后決定接班，他們也往往會把自我實現放在很重要的位置。

我們的調查顯示，在“二代”接受家族企業的動力中，“家族責任”和“自我實現”幾乎各占一半。他們不僅想繼承家里的事業，還想把它做成自己認同的樣子。

當然，當他們中的許多人真正進入接班過程以后，“做自己”的空間往往會迅速收縮，因為他們會發現，這件事遠沒有想象中那么容易。

03

“代際比較優勢”

那些成功接班的“二代”，往往會走三種比較典型的路徑。

它們有一個共同點，就是“二代”可以借助自己更熟悉、更擅長的東西，找到接手企業的突破口，我把它們統稱為“代際比較優勢”。

▍第一類是開拓主營業務以外的新業務。

比如，現在很受年輕人歡迎的“檸季檸檬茶”，它的創始人也是我們MBA項目的同學。他父母原本做的是餐飲店，所以他對餐飲的成本邏輯很熟悉：餐飲本質上就是摳成本，靠少數幾道受歡迎的菜來支撐利潤。檸季也是一樣，有幾個爆款構成主要利潤來源，同時嚴格控制每一款茶飲的毛利。

但與此同時，它又采用了互聯網時代那種標準化復制的打法。因為這位同學自己在大廠工作過，這種商業模式就成了他做連鎖茶飲的核心競爭力。

除了把業務拓展到年輕人熟悉的消費場景，也有人會把原本to B的業務拓展到to C。非常常見的一種方式，就是做自媒體和電商。

我們有一位去年剛入學的MBA同學，給自己起了個名字叫“馬桶公主”。這個名字本身就很有反差感，一下子就能讓人記住，說明她很懂傳播。她家原本做的是to B端的衛浴企業，給大酒店做配套解決方案。她接班之后，開始往C端走。她的賬號會拍“打工人的一天”，也會去探訪那些他們服務過的高端酒店項目，向受眾說明：我們能服務這么高端的客戶，說明產品和能力是可靠的。

相較而言，她父輩那一代做B端生意的人，通常不會選擇這種宣傳方式。

▍第二類是利用新技術。

很多“二代”在接手企業、試圖打開局面時，都特別偏愛數字化轉型。

有個例子是一家做傳統制造業的企業，“二代”原本學的是編程，對數據非常敏感，他回到家里的企業后，發現公司還處在很初級的信息化階段，于是第一件事就是做數據歸檔和整理。

后來他還寫了一個小程序，用來更準確地預測庫存和生產排期，企業生產效率一下子就提上來了，這也幫助他迅速在企業里站穩了腳跟。

大家為什么常常選擇數字化？就是因為它能很快看到成果。

只要結果出來了，就可以用事實證明，我做得比現有的那一套更有效，這樣作為“二代”接班人的位置就更容易立住。

相比之下，像引進一些新理念，或者改變公司的組織規則，往往要更長時間才能看到效果，在這段時間里，各種流言蜚語就可能先起來了。

▍第三類是全球化業務。

大多數“二代”都有海外學習或工作背景，因此這是他們非常天然的優勢。

更重要的是，開拓海外業務往往需要足夠高的信任，因為很多事情必須有人全權負責。而家族成員之間，恰恰通常有這樣的信任基礎。

比如我們有個學員家里是做橡膠添加劑的企業。這家公司要去泰國建廠，他就被派過去負責整個建廠過程。工廠建好了，他最終還是要回來，但這段經歷本身就非常關鍵，因為它證明了“我確實帶領公司走向了一個新的、更大的成功”。這對他建立接班的合法性非常有幫助。

在國際環境變化越來越劇烈的情況下，“二代”可能會發揮更重要的作用。

還有一個觀察：上一代企業家更習慣單打獨斗，或者在本地抱團，但今天為了應對變化，人和信息變得越來越重要。

“二代”的信息觸角通常更廣，接觸的人群也更多，因此在這個充滿不確定性的時代，他們手里的“工具箱”會更大。

為什么大家都傾向于走這三條路？

一方面，這是“代際比較優勢”；另一方面，也是為了避免利益沖突。

“二代”在接班時，名義上是未來的接班人，但在公司內部往往又是“最新來的人”。這種結構性矛盾是長期存在的。

那么怎么化解？

最好是做出一些既能證明自己、又不會立刻沖擊老員工利益格局的事情，甚至最好還能讓其他人也從中獲益。這樣，大家才可能真正服你。

而剛才說的新業務、新技術、全球化，恰恰都符合這個條件。

04

適應和改變

“二代”這個群體，是成長曲線非常陡峭的一群人。我經常聽到他們的班主任感嘆：他們見證了這些同學巨大的成長和變化。

原因很簡單。正因為他們是“二代”，所以在短短兩三年內，被交付給他們的任務，可能是一個普通員工要花十幾年才會逐步接觸到的。他們獲得鍛煉的機會，遠遠超過同齡人；當然，面對的復雜問題也遠遠超過同齡人。如果他們能扛住這些挑戰，成長幅度就會非常驚人。

我曾經面試過一位學員。面試時，他給人的感覺是一個生活在自己世界里的小朋友。他家做的是技術類工程施工的企業，我們本來想追問一些公司的細節，但他一直在講自己開的一個“早C晚A”的酒吧和咖啡店。

可是兩年后的一場活動，他被選去做主持人。那天的他，已經明顯變成了一個會照顧他人情緒、會控場調節氣氛的話題引領者。

如果要猜的話，那他一定是在這兩年里經歷過很多次“只顧自己表達、結果行不通”的時刻，然后才慢慢長成今天這個樣子。

事實上，“二代”接班會面臨很多獨特的挑戰。

▍一些挑戰直接來源于“二代”的身份。

很多“二代”即便事情做得不錯，也會懷疑這是不是因為自己的身份才達成的成就；也有人明明做得一般，卻因為周圍人一直捧著，誤以為自己很強。

所以在接手自己家的企業之前，一些“二代”會選擇去外部企業鍛煉，來確認這些項目的成功不是靠家里，而是靠我自己做成的。

而且，當他以后要決策、發號施令的時候，他也可以說，因為我做成過類似的項目，所以這次大家應該聽我的。

外部鍛煉的另一個好處是，“二代”們可以獲得一種“平視的視角”。

在企業內部，因為“接班人”的身份，“二代”們很難平視別人，也很難獲得別人的平視。而在外部環境里，別人不知道他的出身，他也不知道別人的出身。

如果也做過那個最普通、最辛苦的“牛馬”，甚至曾經體驗過“被人不當人看待”的環境，那當他成為決策者后，可能更知道“人應該被當作人”來對待。

▍另一個挑戰是，雖然企業可以傳承，但社會資本或者說“關系”，并不是想傳就能傳下去的。

這里面夾雜著一整套“一代”慢慢摸索出來的默會知識：一群人里誰坐什么位置、這個人喜歡喝普洱還是大紅袍，這些細節都會影響后續合作。

這一點在物流、建筑這類上下游關系復雜而且要頻繁和政府打交道的行業里，尤其明顯。

我們有個學員家里是做建筑的企業，笑稱自己回國后變成了“夜班小王子”。因為他發現，在這個行業里，要獲得工人信任，最直接的方法就是跟他們同吃同住。

于是他真的這么干了一個月，用行動證明“少爺我也能吃苦”。這些東西，并不能從書本知識中學會。

我們也發現，相當多的“二代”會很快學會父輩那一套社交方式。哪怕他們一開始接手時，明明想用一種更現代的方式來處理問題，比如不喝酒、不應酬，但很多人很快會發現，對他們來說，那套舊方式仍然是最高效、最方便的溝通方式。

當然，也有例外。

比如當對方也是“二代”的時候，互動模式就更有可能發生變化。大家依然會維持關系，但可能不是在酒桌上談事，而是在咖啡館里談，或者在商業關系之外，一起去看演唱會、跑馬拉松。

這里面存在一個從量變到質變的可能：當桌上坐著的年輕人越來越多時，商業文化本身也可能發生變化。

除了企業文化的變化，企業的發展方式也可能在“二代”手里發生轉向。

對于“長青計劃”項目里那些已經接手企業的“二代”來說，一個核心挑戰是：他們不可能再復制“一代”那種高增長年代里的擴張路徑。

那么，在“增量”和“增質”之間，應該怎么選？

郎酒就是一個很有代表性的例子。

老汪總（汪俊林）把企業從0做到了200億元，小汪總（汪博煒）接班以后，很難再把200億元的郎酒翻200倍。

那么他該做什么？

一方面，他仍然會嘗試一些新業務，比如威士忌；另一方面，他開始做郎酒莊園來提升用戶黏性和服務品質，實際上走的是一條從“量”轉向“質”的路。

因為從0到200億元，更多靠的是把生產體系和供銷網絡搭起來，但要做一個真正優秀的高端白酒品牌，就必須強調用戶體驗，講出一個好的品牌故事。莊園其實就是給會員提供增值服務的，它所訴諸的是一種品牌溢價。

我去年帶著MBA項目兩百多位同學去莊園上課，那里有天寶洞、地寶洞貯藏30年陳釀，在長滿了微生物的洞里現場開壇取酒，那種體驗確實令人難忘。

從這個意義上說，中國的“企二代”，尤其是這些“頭部企業二代”，其實很有機會推動中國經濟走向更高質量的發展。

過去中國市場競爭最熟悉的方式，是靠低價取勝、內卷取勝，最后往往是兩敗俱傷。內卷的根源，其實就是同質化競爭。

當一些較大的品牌不再只追求量的突破，而開始重視產品和服務的差異化，開始經營自己的品牌文化，它們就有機會從內卷里跳出來。

而且，做品牌文化這件事是沒有盡頭的。很多上一代企業家的思維方式，是在快速增長時代形成的一種“跑馬圈地”的邏輯。賺快錢當然也能掙錢，但會讓人始終處在一種焦慮情緒里。當他們真的開始關心長期傳承，心態就會很不一樣。

05

歸根結底是價值觀

說到底，現代企業的接班大概有三種模式。

?第一種是CEO式接班，也就是“二代”親自下場，親力親為地管理公司；

?第二種是董事長式接班，把日常經營交給職業經理人，自己成為董事會主席，把握大方向；

?第三種是實控人式接班，比如沃爾瑪，沃爾頓家族并不需要每一代人都深度參與管理，但控制權仍然在家族手里。

未來后兩種模式會越來越普遍。因為對很多“二代”來說，公司已經不是他們“親自生出來的孩子”了，他們會更沒有負擔地把公司交到職業經理人手里。

那么，家族企業最終傳承下去的，究竟是什么？

歸根結底應該是價值觀。

因為在漫長的代際傳承過程中，一傳二、二傳三、三傳四，企業家們不可能保證每一代子女都適合做優秀的經營者，但他們可以通過家庭教育、價值觀傳承，盡量保證子女是正直的人，能夠去做正確的事，能夠選出合適的人來經營企業。

我去年底帶著學員去米蘭游學，在一周時間里考察了阿瑪尼、芬迪、杰尼亞等頭部品牌，也看了一些更小型的家族企業。

杰尼亞給我很深的啟發。它能長期穩定發展，一個重要原因就是特別重視“凝聚人心”。

它在中國市場做得非常好，是改革開放之后比較早進入中國的高端男裝品牌之一。但它的總部其實在距離米蘭兩個小時車程的一個小村子里，所以它長期面對的核心難題就是：怎么留住優秀員工。因為再優秀的人，隨時都有可能被別的公司挖走。

他們當然也做了很多常規動作，比如因為有杰尼亞總部的存在，小村子里的醫院、學校都得到了改善和裝修。

但其中有一個細節特別打動我：創始人那一代很喜歡爬山，所以他們把莊園后面整座山都買了下來，在山上種樹，通過爬山團建。后來公司形成了一個傳統，每當員工生了孩子，就會在團建時到后山種一棵樹，并用這個孩子的名字來命名。這其實建立了一種很深的聯結和紐帶。再加上意大利本身就是一個很重視家庭文化的社會，所以他們員工的離職率一直很低。

這個例子說明，家族企業其實很擅長做一件事：凝聚人心。讓人感覺到，你不僅是我的員工，你還是一個有家庭、有生活的人，所以我不僅關心你這個工人，也關心你的家人。

但這件事當然不能簡單復制，或者說我們也去種棵樹就行了。它的可取之處，在于一種洞察：

不僅是在產品端洞察客戶需求，也是在組織內部洞察員工的歸屬感和安全感需求。

尤其在危機到來的時候，家族企業的這種能力會變得格外重要。

因為在超出規則范圍的風險面前，單靠管理理論其實是不夠的。真正起作用的，往往是沒有明確規則可依時，人依然愿意相信什么、堅持什么。

相比于一般企業，家族企業反而可能更容易做得好，因為它們更容易在組織內部形成一種價值共識。這也是它們韌性的來源。

所以，中國今天這一代“二代”企業家，其實可能承擔一個非常重要的角色，去推動形成一種更友善、更以人為本的公司和社會。

上一代企業家有他們自己的時代背景，他們的認知方式和行為方式，在很大程度上已經定型了。作為競爭的幸存者，他們更容易用競爭的方式去理解世界。

但下一代不同。

他們正好成長在一個變革時代，更有可能通過差異化來破解問題。而差異化的前提，是你要真正了解對方，了解得越深，越容易形成真正的差異化優勢。那這種能力，首先就要從了解身邊的人開始。

而且，他們成長在一個相對更富足的環境里，更容易理解“倉廩實而知禮節”，也更容易意識到，無止境加班是不應該的，人應該有自己的生活空間。這會進一步幫助他們形成一種更尊重人、也更懂得尊重人的基本共識。

如果這些未來企業家們既有技術和管理上的能力，又在企業內部形成了這樣的共識，并把它延伸到產品、服務和組織文化中去，那么未來中國商業就可能出現一種更深入、也更可持續的發展模式，形成屬于中國商業自己的新商業文明。

文中圖片來自圖蟲創意，轉載需獲授權

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