從60平米小店到全國1200+家門店，這個火鍋品牌做對了什么？

砍掉SKU，不做多品牌，這個火鍋品牌靠“做減法”逆勢擴張1200家。

以下為許府牛創始人許泳軍在“2026中國餐飲產業節”上的演講實錄，紅餐網經整編發布。

我是一名餐飲老兵，從業23年，我最大的感觸是，餐飲創業，就像脈搏，起起伏伏。無論是餐飲小店，還是市值幾十億或幾百億的大企業，都會經歷這樣的周期。

△許府牛創始人許泳軍

01.從一輛牛雜小車起步，到全國1200+連鎖門店

我的第一條拋物線始于一輛牛雜小車。2004年，我繼承父親的牛雜生意，用一輛牛雜小車起步。

“許府牛雜火鍋”最初是一家70平方的小店，每天排隊500桌，我賺到了人生第一桶金。直到2012年，許府牛雜火鍋開出了269家店，單店面積也持續擴大，最大門店營業面積達到1500平米。

不過，沒有品牌可以一直走上坡路，由于其他行業投資、創業失利，2012年后，許府牛雜開始走下坡路，門店也所剩無幾。

2018年，我開啟餐飲二次創業，重新開了一家只有69平方米的火鍋店。

當時，我提出“三小模式”：小店邏輯、小強精神、小本經營，減少人力成本，堅守生存底線。

除了門店調整，我們還改革供應鏈。從一家店1個人，慢慢增加到4個人，門店生意逐步好轉，兩個月后又出現每天排隊500桌的情況。

2019年，我用15個月打造出成熟模型；2020年7月開始對外加盟；2023年，在沒有任何招商和推廣的情況下，門店從200家發展到1480家，成為“全球火鍋門店數量第一”的品牌。目前，許府牛存量門店是1280家。

02.許府牛的供應鏈秘訣，把復雜的東西變簡單

許府牛的的供應鏈，是要把復雜的東西變得極其簡單。怎么做到簡單？

我們堅持幾個原則：味道不能變，成本要可控，加盟商要賺錢。不能一味考慮總部的利益，必須確保加盟商的毛利，在這基礎上，讓顧客感知極致性價比。

為此，我們做了簡約但不簡單的“三把斧”：

第一，供應鏈改革。

我是餐飲老兵，通過以前的老朋友，特別是海外的朋友，我們重新組建團隊到海外直采，拿到的價格比經銷商還要低一到兩個百分點。

此外，我們借鑒了“庖丁解牛”的理念，推行“一品多用”策略，有效降低成本。

如圖所示，看似多樣的丸子實則源自同一款牛肉原料，通過靈活調配與工藝創新，在不同季度推出差異化產品。這不僅實現了原材料的高效利用，也體現了“一材多用、一品多能”的產品開發思路。

經歷了一次失敗后，我更加清楚：企業若要長久生存、實現可持續發展，必須注重內部管理和制度改革，尤其要避免依賴賬期。沒有賬期，我們不僅降低了供應鏈成本，還減少了財務壓力，增加了企業的核心競爭力。

第二，極致性價比。

我們用20%的SKU打掉了同行80%的SKU。2018年我設定了40個SKU，人工效率大幅提升。過去五年，我們一個不足100方的火鍋店，每人每天可以做到1300多元。以日均2700元的營業額測算，單店只需配置2名員工即可運轉，用工比較靈活。

做餐飲，關鍵不在于營收有多高，而在于實現高營收的同時，能有多少利潤。更重要的是，你的保本點是否具備可持續性？

我的主張是：即使在營收低的情況下，你的門店依然能夠賺錢——這才是真正的底線能力。

當這個底線穩固了，顧客效率自然提升，采購效率變得極其簡單，坪效也能做到極致高效。

不過，即便擁有了強大的供應鏈和“三小”模式（小店型、小菜單、小投入），如果繼續提供40個單品供顧客單獨選擇，大家還是會傾向選擇更豐富的火鍋體驗。如何破局？答案是——套餐化。

我們設計了一系列套餐價格，從68元到99元、128元再到148元，形成一個完整的價格矩陣。通過這種方式，我們將客單價穩定在30元左右，兩個人花68元就可以享受到一頓美味的火鍋。

此外，我們的裝修投入非常簡約，單店包括前期物業費、租金及所有籌備費用在內的建店成本控制在40萬元左右。

我們沒有提供自助蘸料，而是與海天合作推出了極具特色的鮮制汁，并且免費包含在套餐內，為顧客提供優質但不貴的選擇。

第三，數字化運營。

我們從2018年就開始全面采用數字化方式來運營企業了。面對趨勢，我們從不猶豫，也從不反復權衡。因為決策成本太高了，當趨勢真正到來的時候，你必須果斷跟上。

正因如此，從2022年抖音本地生活業務上線開始，加上美團等平臺，我們在流量端連續五年穩居全國TOP5。去年，我們在全國擁有1400多家門店，全年銷售額超過20億元。

在AI智能管理方面，我們的AI系統主要解決兩個問題：一是蟲害防控，比如老鼠、蒼蠅的實時監測；二是門店督導。在沒有AI之前，我們要靠50到80名督導人員去管理1480家門店；而去年上線AI后，現在僅用10個人就能高效督導1280家店。

03.用30個SKU跑贏200個SKU的火鍋模型

我知道，無論供應鏈多么優秀，企業都會面臨周期性挑戰。比如今年牛肉價格上漲，對主打牛肉火鍋的品牌來說沖擊巨大。

這或許就是我即將面臨的下一個拋物線——我該如何重生？

我們接下來的改革，就是繼續“大道至簡”——讓一切變得更簡單。

過去五年，隨著流量增長、門店擴張，我們的SKU從40個增加到了70個。但沉寂一年后，我們想清楚了：2026年，我們要把SKU從40個減到30個，用這30個SKU，跑贏行業內動輒200個SKU的火鍋模型。

今年牛肉價格普漲25%，但我們既不能向加盟商加價，也不能把成本轉嫁給顧客——市場已經極度內卷。怎么辦？

我們選擇回到2004年，重新推出鍋仔，重回“三鍋鼎立”時代。經典，就是這樣輪回的。

在飲品上，我們也極致簡化：2026年最重要的改革之一，就是只保留一款飲料。我們與可口可樂集團合作，獨家推出“雪碧茶”，并將其納入所有套餐。所有門店取消全部其他軟飲，就像麥當勞配可口可樂、肯德基配百事，我們希望讓“雪碧茶配火鍋”成為消費者記憶中的標準搭配。

這不僅是一次產品合作，更是一個信號——只有將單一飲品深度嫁接餐飲，才可能走向國際化。我們把這個組合命名為“牛碧套餐”，目標是讓它像“漢堡+可樂”一樣深入人心。

對我而言，這不僅是產品策略，更是方向引領。

04.現制、鮮和品質，是中國餐飲業的未來

回到開頭所說，餐飲只有兩個邏輯：要么鋪天蓋地，要么頂天立地。要學瑞幸、蜜雪冰城那樣規模化，中國餐飲才能真正壯大。

而我，剛剛經歷第二次創業失敗，今天站在這里，講的是第三次出發。我們沒有明確答案，但我們看清了趨勢：

首先，牛肉消費每年增長13%-17%，需求不會因漲價而消失——從宴請到日常，再到家庭餐桌。

其次，年輕人并非不愿意消費，而是對等待、復雜選擇的耐心在降低，更偏好簡單、高效的消費體驗。“一人食”正在成為重要趨勢之一。

用戶變了，門店的經營方式也在持續優化。我們正在做的，是讓火鍋從“聚餐場景”，延伸到更高頻的“日常消費”，在不增加門店負擔的前提下，提升整體效率與產出。

門店不再只是吃飯的地方，而是牛肉的分發節點：既能做好堂食，也能承接更多牛肉相關的消費場景（如套餐、外帶等）。

過去23年，許府牛只做一件事：牛肉。很多品牌選擇多品牌擴張，而我們選擇把一件事做深——把牛肉這條路走透。因為牛肉的消費時代，才剛剛開始。我們的方向是：圍繞牛肉，持續做豐富，而不是做復雜。

但做餐飲，必須守底線。我認為，“現制、鮮、品質”是中國餐飲未來20年、30年的根基。食品安全永遠高于利潤，這是不可動搖的原則。

同時，我們要創造社會價值。許府牛的口號是：“用商業踐行慈善”。我們需要站在顧客角度，讓他們毫無負擔地吃上有品質的好牛肉。

今天的分享，不是因為我成功，而是因為我經歷過兩條拋物線，現在正走在第三條的路上。我想告訴各位創始人，請沉下來，沉到田間地頭，回到廚房，回到人的需求本身。