麥德龍需要的不只是山姆前高管

北京北五環外的一家麥德龍會員店上方掛著一張大牌子，上面寫著“企業客戶專業省心之選”，牌子下方還有一行小字——“懂生活 選麥德龍”。

從兩句品牌標語可以窺見這家起源于德國的倉儲式零售商在中國市場的定位——既想服務B端（企業客戶），又想擁抱C端（個人用戶）。該門店結賬出口設有企業客戶、合作客戶結賬處，面向個人的抖音、快手核銷專用通道。4月28日晚上7點半左右，進店的顧客大約有15人。

就在前一天，前山姆中國總裁文安德出任麥德龍（本文“麥德龍”均指麥德龍商業集團，即麥德龍中國）執行主席。這位曾推動山姆中國門店從8家擴張至50余家、年銷售額突破千億元的零售界老兵，來到了一個新“戰場”。

但文安德此番要解的并非一道復制山姆的課題。與山姆始終專注C端（個人用戶）的戰略不同，麥德龍進入中國30年來，有過三次轉型，它也從最初只服務于B端客戶的零售商，逐漸轉向了兼顧B端和C端客群的平臺，最近一次的轉型則是學習“胖東來模式”的改造。在面對麥德龍不同的“重點”，文安德究竟會做何選擇？

任命

4月27日，麥德龍公布了這項新任命：文安德（AndrewMiles）出任麥德龍商業集團執行主席，許少川擔任首席執行官（CEO），原CEO蔡天樂（TinoZeiske）轉任顧問。麥德龍說，執行主席文安德將聚焦于推動該公司戰略變革與長期價值建設，許少川將負責日常經營管理落地。

文安德是會員店行業的老兵。公開信息顯示，他于2012年加入沃爾瑪中國，歷任山姆會員店首席營運官、總裁及沃爾瑪中國副首席執行官，被業內評價為是推動山姆中國快速增長的功臣之一。

2016年，文安德將山姆會員年費從150元上調至260元，以此精準篩選目標客群。與此同時，任職期間，他通過系統性舉措重塑了山姆中國的商業模式：一方面大力精簡SKU（最小存貨單位）至4000種左右，聚焦爆款并發展自有品牌“Member'sMark”，依托全球直采與本土供應鏈協同實現高品質與高性價比；另一方面搭建“門店+云倉”全渠道體系，以約500個前置倉支撐“極速達”服務，從而大幅提升線上銷售占比。同時，山姆的開店速度也從年均0.5家提高到5-6家。這些戰略共同確立了以會籍收入為核心、數據驅動運營的盈利模式，為山姆中國的千億規模奠定了基礎。

2025年1月31日，文安德從沃爾瑪中國正式退休。在其任職期間，山姆中國的門店數量從8家擴展至超過50家；截至2024年，山姆中國年銷售額突破千億元，會員總數達860萬，年度會員費收入超22億元。

文安德此次轉戰麥德龍并非突然。今年2月2日，麥德龍就已任命文安德擔任公司顧問。如今，他從顧問升任為執行主席。4月27日，麥德龍方面評價，在過去的三個月中，他逐步將其倡導的“LessisMore”（少即是多）理念付諸實踐，強調聚焦和簡化的決策方式。

三次轉型

文安德的新“戰場”是一家怎樣的平臺？

麥德龍官網顯示，麥德龍集團（MetroAG）1964年創立于德國，是德國最大、歐洲第二、世界第三的零售批發超市集團。其最初的業態主要面向酒店、餐廳等餐飲類企業客戶，提供B2B批發服務。

1996年，麥德龍在上海開出中國市場首家門店，初期嚴格推行純企業會員制度，僅向餐飲門店、酒店、工廠等B端商戶開放，完全不接待個人消費者。依托專業化的大宗采購供應鏈優勢，麥德龍長期領跑國內B2B倉儲零售賽道。2008年，麥德龍中國全年銷售額達126.46億元，單店銷售額為3.3億元，業績規模超越同期沃爾瑪、家樂福，僅小幅落后于大潤發。

2012年前后，線下批發行業迎來外部沖擊。隨著1688等線上批發平臺快速崛起，傳統線下B端采購渠道被持續分流，麥德龍的核心業務迎來挑戰。為緩解經營壓力，麥德龍進行了第一次戰略調整，2012年下半年推出“麥德龍之友”計劃，全面放開個人會員注冊通道，普通消費者可免費辦卡進店消費，但無法享受付費會員的專屬折扣。品牌自此進入B端為主、C端試水的雙軌運營階段。

2020年，物美集團發起了對麥德龍中國的收購，以80%的比例控股，德國麥德龍集團保留20%股份，品牌繼續獨立運營，總部設于上海普陀。此次股權變更成為麥德龍第二次轉型的起點，面對國內付費會員店的發展熱潮，麥德龍在2021年推出年費199元的PLUS會員店（購物必須持付費會員卡入場），對標山姆倉儲會員店模式，發力C端高品質家庭消費市場。該業態在2022年底時已拓展至24家。但從2024年1月開始，PLUS會員店出現關店現象，上海日月光中心店為首家關閉的門店，營業時間僅一年多。此后又陸續關閉了成都、上海、武漢、北京四地共4家門店。同年7月，時任麥德龍中國副CEO陳志宇離職，外界認為與業績未達預期有關。

2025年，麥德龍開啟了第三次模式探索，這次借鑒的是本土零售標桿胖東來。2025年8月，北京四季青店完成改造后重新開業，成為麥德龍旗下首個“胖改”樣板。調改后，門店SKU精簡至約8000個，全場商品汰換率高達55%，而烘焙、熟食等高頻率民生品類的商品數量則提升了近6倍。同時，麥德龍加大了差異化商品布局，自有品牌、獨家商品及進口商品占比超過40%，并引入了多款胖東來自有產品，采用“寬類窄品”的選品邏輯，更貼近大眾家庭消費需求。隨后，這一模式陸續推廣至全國多家麥德龍門店。

至此，麥德龍在中國市場圍繞客群、經營模式進行了三次調整。

重心

在多次轉型之間，麥德龍的定位也發生了搖擺：它究竟重點做B端生意還是面向C端客戶？二者又要如何兼容？從其貨架上也可發現重心模糊的端倪。

記者走訪麥德龍北京立水橋店時發現，麥德龍自有品牌商品占據一定貨架，而這些商品常常設有兩個價格：一個是會員價，一個是非會員價。以其放在門口引流的麥臻選鮮乳條300g為例，會員價和非會員價分別為37.9元、45.9元。另一款麥臻選至臻混合純堅果1kg，會員價和非會員價分別為149元、169元。對于指定的麥臻選產品，會員可享更多優惠。

但許多其他商品的會員價和非會員價又并無差別。以蒙牛特侖蘇純牛奶250ml*12為例，其在麥德龍價格為49.9元，會員和非會員價格相同，而在盒馬鮮生、叮咚買菜、小象超市，也同樣是這一價格。再以陶華碧老干媽風味豆豉油制辣椒280g為例，其在麥德龍售價為13.8元，在盒馬鮮生、叮咚買菜、小象超市則分別為11.9元、11.9元、10.5元。

如今，麥德龍要重點發力自有品牌嗎？作為一家會員制超市，又將如何保障會員的權益？

對此，麥德龍方面并未針對性回復，只表示，2025年全年，麥德龍自有品牌繼續保持兩位數增長，并且已是自2021年起連續第四年實現雙位數增長。“2026年，我們的自有品牌將聚焦調味品、常溫食品以及生鮮這幾大品類。”麥德龍方面回復經濟觀察報，今年該公司將進一步迎合消費者喜好，引入高品質商品，豐富商品供給。

據悉，目前麥德龍旗下有兩個自有品牌：麥臻選和宜客。麥德龍方面介紹，前者對應C端消費升級的期待，后者對應B端批量采購業務的性價比特點。

在此次請來文安德之前，麥德龍也曾聘請過沃爾瑪系的高管。2020年，沃爾瑪前高管陳志宇擔任副CEO，但是四年后，陳志宇從麥德龍離職。

對于文安德的新任命，麥德龍中國告訴經濟觀察報，文安德多年效力于沃爾瑪旗下山姆會員店，曾擔任山姆中國區商品管理與供應鏈效率提升方面的核心管理職務。麥德龍期待其加入能推動公司持續提升商品競爭力和長期用戶價值。目前文安德正在與團隊一起，深入研究商品升級和會員體驗提升。但對于文安德是否要重點解決超市定位問題、下一步有哪些具體動作等問題，麥德龍方面未作回復。

除了麥德龍上述期待外，文安德未來或許還將面臨麥德龍的上市問題。

2026年2月10日，時任麥德龍董事長兼聯席CEO許少川在公開場合表示，麥德龍在中國25個省區、64個城市擁有100家門店。他同時透露，該公司近期啟動了新的IPO工作。事實上，自2021年以來，麥德龍曾多次更換主體遞交港股招股申請，均因業務獨立性、關聯交易、持續經營能力等問題折戟，招股書多次到期失效。

（作者 鄭明珠）

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鄭明珠

大消費新聞部記者 長期關注零售消費，探索并記錄產業背后的“人”和“事”。新聞線索可聯系zhengmingzhu@eeo.com.cn