從“中國冠軍”到“全球冠軍”，中國出海投資呈現新格局

當“出海”從一個可選方向變成企業與投資機構的必答題，其內涵早已超越簡單的“走出去”，演化出多元且深刻的實踐路徑。在“第20屆中國投資年會·年度峰會”上，多位行業嘉賓圍繞出海的本質、機遇、市場選擇與本地化深耕展開深度探討，為我們勾勒出從“中國冠軍”向“全球冠軍”跨越的清晰藍圖。

海川資本創始合伙人曹抒陽直言，其關注的汽車、交通、電力能源等賽道，中國企業已處于全球領先地位，所投項目大多在深度出海，覆蓋東南亞、中東、拉美、歐洲等多個區域，近一兩年對出海的感觸尤為深刻。吉利資本首席執行官、管理合伙人曹項則從企業全球化實踐出發，強調吉利控股集團近六七千億收入中已有一半來自海外，見證了中國汽車及新能源智能車的全球化紅利，而中國企業的先進制造能力外溢，更催生了投資機會與生態出海的新可能，“出海的熱度背后，是中國產業實力的支撐，也是不可錯失的時代機遇”。

在出海市場的選擇上，差異化布局成為嘉賓們探討的重點，易達資本創始人兼管理合伙人Jerry Li結合其中東深耕八年的經驗，給出了極具實操性的見解。他表示，不同區域的市場特點與需求差異顯著，中東市場的核心特征是資本充裕但產業基礎薄弱，因此適合中東市場的商業模式類似“本地重組+資源賦能”，通過收購中國企業能力，結合本地資源與地緣優勢，實現產業落地。與此同時，對企業而言可以立足中東，輻射歐美、印巴等紅利市場。

如果說市場選擇是出海的“第一步”，那么“扎根下去”的本地化運營，就是決定出海成敗的關鍵。ATM Capital創始合伙人屈田強調，扎根海外的關鍵在于“肉身出海”，海外負責人需常駐當地、以創業者心態深耕，而非遙控指揮，同時要摒棄“降維打擊”的傲慢，保持耐心打磨團隊與產品，唯有深度融入本地生態，才能筑牢出海根基。零一創投管理合伙人余璐則結合超十年跨境投資經驗，用一組數據給出了直觀答案：已經投資的40余家出海企業中，組建了本地團隊的企業的海外收入占比持續提升。她強調，真正的扎根，始于核心團隊的本地化，要摒棄“招中國人做海外業務”的思維，讓本地人服務本地人。

從對出海定義的多元解讀，到對賽道機遇的堅定看好，從差異化市場選擇的實踐分享，到本地化扎根的經驗總結，嘉賓們的發言既有宏觀視角的行業判斷，也有微觀層面的實操建議。唯有立足自身優勢、尊重市場差異、深耕本地生態，才能真正實現在全球化浪潮中站穩腳跟、收獲長遠價值。

以下為現場實錄，由投中網進行整理。

從“中國冠軍”到“全球冠軍”

劉燕秋：大家下午好，我是投中網的劉燕秋，很榮幸主持這場，主題是：“從‘走出去’到‘扎下去’：出海投資的生態化范式革命”。出海，我理解它是非常寬泛的概念，大家可能對于這個詞有不同的理解和切口。比如有的機構在國內投海外的企業，有的機構自己也會出海到海外，包括投海外的企業有很多不同的狀態，有的是只投中國的founder，有的真的去投海外的企業。所以我希望各位先結合自己機構的定位和策略，能不能來談談這個問題，你們對于出海這個事的理解。

曹抒陽：大家好，我是來自海川資本的曹抒陽，我們是非常年輕的基金，我們是2024年底才新成立的。現在也完成了第一期盲池基金的募集。我們是一個專業專注的基金，我們關注的賽道就是汽車、交通，包括衍生到商用車、工程機械，另外一個是電力能源，也會延伸到一些跟算力基礎設施相關的核心設備。

我們本身是一個純純的國內人民幣基金，但是因為剛剛所描述的這些行業基本上中國都是全世界最優秀的，所以我們自然而然投的大多數項目都在深度的出海，無論是供應鏈的出海、產品的出口，其實現在有很多在海外建廠，包括在東南亞、中東、拉丁美洲、歐洲。所以對這個話題最近一兩年感觸也是非常非常深的。后面可以再多交流。

劉燕秋：好的，曹總。

曹項：大家好，我是吉利資本的曹項。我理解主辦方請我們來討論這個問題，因為吉利控股集團在中國民營企業全球化中做得比較成功，我們整個集團六七千億收入中有很大一部分來自海外。主要得益于吉利從最早并購沃爾沃汽車，再到入股德國奔馳，跟奔馳一起做Smart；在英國入股阿斯頓馬丁，戰略收購路特斯和“英倫”電動出租車。東南亞也收購了寶騰，現在有將近10-20萬的年銷量。整體來說，吉利見證了中國汽車及中國新能源智能車的全球化紅利。

吉利資本投資會關注汽車的核心零部件、半導體、傳感器等方向同時，也在推動一體化出海。

今天都在講Robotaxi，但其實美國Google Waymo的車，大部分自動駕駛車是由吉利極氪代工制造。其中核心就是我們投的半導體、芯片、激光雷達，還有整車的先進構架。所以供應商也隨著我們一起走向了美國自動駕駛，尤其是硬件領域。另外，吉利在全球范圍內整合了發動機，以及混動發動機技術，包括了吉利、沃爾沃，雷諾的發動機資產，未來包括奔馳等品牌都會有系列車型的混動發動機技術用的這家產品。隨著吉利造車平臺技術的出海，吉利資本的投資也跟著一起出海。在如今大的出海背景下，是中國企業的先進制造能力外溢帶來的出海投資機會，并帶動整個生態的出海。

劉燕秋：講得特別好。剛才兩位其實已經談了很多不同的出海形式，Jerry Li。

Jerry Li：大家好，我是Jerry Li，來自易達資本。作為一家沙特機構，易達已在中東地區深耕八年，之前在印度做了兩三年出海。我們的出海模式比較徹底，80%-90%的時間都在海外目標市場，今天抱著學習的心態，過來了解一下國內的情況。

“出海”一直以來都比較熱門的話題，全球不同的區域遇到的問題也不一樣。我們團隊不大，所以核心是立足于本地，集中攻克中東等區域的差異化需求。我們觀察到，中東地區最大的特點是資本相對充裕，但其他能力都相對薄弱，尤其是產業基礎欠缺。

因此，我們的商業模式有點像國內的并購基金（buy out）。截至目前，我們累計投資了三十多個項目，其中一半是通過并購實現的，買的是中國的能力或中國企業，然后在中東實現重組，利用好當地的資金、資源和地緣優勢，幫助他們進入中東市場，甚至進一步覆蓋歐美或者印巴等紅利市場。

由于易達模式的普適性，我們投資的項目有大有小，對企業所處階段和項目形式的要求沒那么多。目前，我們與阿里、新浪、極兔（中東業務）、聯想等都有深度合作。這些項目題材上可能沒那么“性感”，但我們堅持以傳統產業為核心、以現金流為導向、以幫助企業解決問題為核心。

中東市場天然缺少優質標的，所以我們親自梳理需求，從0-1造項目。此外，海外單一市場體量有限，只做一個市場很難形成資本價值，所以我們尤為重視和合作方開展跨市場合作。到目前為止，我們成功覆蓋了中東區域以及多個“一帶一路”沿線國家。

易達的價值一方面是在于幫助中國企業最大化地以本地視角和方式在海外展業，去適應本地文化模式，另外一方面在于幫助中國企業實現和目的國家的差異化互補。我們是一個典型的“缺啥補啥”的角色。比如說中國有些企業出海的過程中，普遍面臨本地渠道拓展難的問題，我們尤其擅長幫助中國公司找到、甚至打造一個在地合作伙伴，并由這個合作伙伴出面解決渠道問題。今天借著投中的機會，我們想多結識一些在“出海”方面志同道合的朋友，如果有企業遇到各式各樣的出海難題，都歡迎與我們深度交流。

劉燕秋：理解，易達也是一個非常扎根于現實的“出海”的樣本。屈田總。

屈田：大家好！我是ATM Capital的創始人。我們基金2017年成立，已經快接近10年了。我們成立第一天就把總部設到了東南亞的印尼雅加達，我們的投資團隊也主要在印尼。我們基金的主題是幫助中國企業“出海”，先以東南亞印尼為第一站，進一步實現全球化，所以我們也是極兔最早的機構投資人。除了極兔之外，我們這幾年在東南亞孵化了一大批頭部的消費品牌，包括美妝，包括母嬰品牌，包括連鎖餐飲。

從去年開始，我們認為中國企業“出海”有兩種路徑，一種我們叫生而全球，就像極兔這樣的團隊，他們第一站創業就是從印尼開始的，雖然是中國的團隊。這樣的團隊在海外深入本地化的能力非常強，有一個詞叫Glocal。我們也看到這幾年，中國各個領域的頭部公司都在“出海”而且他們的產品技術能力，包括組織能力也是非常強的，有很好的“出海”的潛質。包括我們看到泡泡瑪特、蜜雪冰城、OPPO手機一大批這樣的企業，我們相信也會有更多的企業“出海”成功。這條路徑，我們叫從“中國冠軍”到“全球冠軍”。

從去年開始，我們也在幫一大批上市公司、頭部企業，雖然這些企業在中國做的非常好，但是它對“出海”不了解，對全球化不了解。所以我們從一開始的戰略規劃到怎么具體的落地執行，到本地生態的支持，我們全方位的支持。同時參與投資到它的海外業務，從股權上一塊共享它全球業務的增長。

我們有幾點。第一，我們不光是覆蓋東南亞，我們現在也開始覆蓋拉美、中東，甚至我們現在投的公司有的也開始進入美國、歐洲市場，我們真正開始實現從東南亞出發一個全球化的路徑。另外，我們不光是像之前投物流、消費，我們現在也在跟中國頭部的科技公司合作，包括AI相關、機器人相關、自動駕駛相關的公司在合作。我們從今年開始，因為看到中東的局勢，所以我們現在也開始積極的布局能源的賽道。因為我們認為將來科技的基礎設施就是能源，所以這塊我們也看到了巨大的機會。

剛才主持人談到關于路徑的選擇，為什么我們選擇東南亞？我們也講了，我們認為“出海”有兩個路徑，一個是先去成熟市場，比如歐美、日韓，這跟咱們在中國創業先去北上廣一樣。還有一條路徑我們叫“農村包圍城市”，就像新興市場，像東南亞，從整個全球角度來講，它有點像農村包圍城市的感覺。企業根據自己長期的戰略、根據自己資源的選擇，沒有哪條路是正確的，最后誰能成為全球的冠軍，誰的道路就是對的。有先從歐美做，做得很好的，也有像極兔這樣從東南亞出發，現在他們拉美做得也非常好，下一步進入美國、歐洲。現在極兔全球的快遞訂單已經超過1億萬單了，從快遞單量來講已經是全球第一了。

當然有一些區別，我們認為先去歐美更多的是比較容易短期賺一個快錢。長期來講，尤其是美國在現在的地緣政治背景下是有巨大的不確定性的。而去東南亞，雖然看著市場好像比歐美市場小一點，但是它其實也沒有那么激烈的競爭。所以從長期角度來講，你在這個區域成為冠軍，只要你有足夠的實力、你有足夠的耐心，少犯錯誤，你在這個市場成為冠軍，甚至從這兒出發成為全球冠軍是一個大概率確定性的事件。我們也看到更多的中國企業越來越重視東南亞，越來越重視印尼，想將其作為第一站。我們也歡迎不管是他們的投資方還是產業方來找我們一塊合作。

劉燕秋：感謝屈田總，余總。

余璐：大家好，我是零一創投管理合伙人余璐，我們基金在2015年成立之初，就開始做非常多出海業務的投資布局，是中國市場化VC第一波開始做海外投資的機構。

觀察我們十余年的跨境領域投資，可以總結為兩個詞，第一階段在做流量紅利的套現，當時中國流量比較貴，就去東南亞尋求流量。2019年開始，我們更側重關注產能，尤其是優質產能的溢出，包括機器人，以及跟硬件相關的技術和產品。我們持續投早期，從孵化到挖掘市場上的優秀團隊，這十年我們見證了從事出海的中國優秀團隊越來越多。

整體投資策略還是long china，這里分為兩類，第一類是國內在硬件、軟件技術研發、以及運營等各個方面有非常多優秀人才。第二類是中國的供應鏈優勢，我們非常看好國內深厚的供應鏈優勢誕生出各種各樣的硬件新物種與新形態。to C方面將高品質的科技成果普惠全世界，to B方面用自動化技術和先進生產力對沖國外高昂的人力成本，例如人形機器人、具身智能還有非常多自動化設備出海。總結而言，我們的投資策略，一個是專注早期，一個是關注中國的科技人才，還有借助并充分發揮中國產業鏈的優勢。

“盲目出海更快出局”

劉燕秋：第一輪聊過去，大家做了一個簡單的自我介紹，接下來可以深化地聊一下。

各位也談到自己是扎根于什么樣的市場，我們可以再深入地聊一下，到底是選擇日韓、歐美這樣的成熟市場，還是像東南亞、拉美、非洲的新興市場，大家有一些什么樣的考量，在不同階段我們有什么樣的考量因素？

曹抒陽：我們投資是產業和賽道邏輯，我看的還是基于企業是做什么的，它產品優勢的點在哪里，比如我們投了油氣類裝備，他在國內做了兩桶油業務以后，馬上就要去中東了，如果他不去，行業里也會有人找上門說我給你對接中東資源。

比如高端的像汽車零部件，現在國內很多汽車零部件企業也可以進入到歐洲主機廠的供應鏈序列，他會選擇東歐建個廠，來對接德國和法國的主機廠，我們有一個做傳感器的企業，下游客戶都是美國大的工程機械的主機廠，他出海第一站是去墨西哥建個廠，為了匹配美國客戶的需求，對于我們看得比較多的高科技、高端制造業細分賽道隱形冠軍的企業來說，他的選擇更多是看他自己產品優勢在哪些細分行業以及下游客戶更多是在哪些國家或者是地區，出海的方式，也要看客戶對他的需求，有一些是希望供應鏈獨立的，你就要貼近我客戶的國家，比如歐洲或者美國周邊你要建一個廠，不能有中國的色彩，盡量“去中國化”。

有一些客戶是油氣類的，他有本土化需求，這是現在新的趨勢，特別是很多“一帶一路”國家，現在都是逆全球化趨勢，他希望你能夠支持我的本土化訴求，你至少先從組裝廠開始，你在沙特建一個或者在別的地方建一個，慢慢再幫助我的國家在這個產業鏈上有所建樹，回報你是第一個愿意來建廠的，我肯定會給你一些訂單或者政策上大力地傾斜和扶持。方式是非常多樣的，不同案例不同分析，對于很多國內的細分賽道龍頭，國內很多都是卷無可卷了，這個時代一定要積極考慮最貼合自己、性價比最高征戰全球的方式。

劉燕秋：因項目制宜，曹項總。

曹項：如果從市場客戶和規模潛力的角度，北美還是現在全球最好的市場之一。但是現在趨勢是中國直接對北美的銷售減少，但對東南亞、拉美、歐洲增加，其實是通過他們再去北美市場。包括吉利的產業，以自動駕駛車的架構為例，賣給Waymo的利潤非常好。但這是個過程，對于中國企業策略是不一樣的。比如現在特斯拉要求供應鏈都要有海外工廠布局，有些供應商選擇了拉美，有些就在東南亞。

第一，我們明確北美市場的重要性，但這個過程是通過東南亞做個很好的跳板，還是通過歐洲，可以具體的探討。但出海這事，不可避免最大、最優質、利潤最好的客戶還是有可能在北美，做一些投資和戰略布局中就要重點考量。

其次，包括吉利在內的中國汽車產業，在歐洲有非常多的資產。我們認為現在歐洲也有不錯的機會，中國制造業外溢因為稅收政策等各方面原因，都向剛才曹抒陽總提到的大家去建廠。當然就汽車產業而言，歐洲還有一些整合和產能再利用的機會。假設未來機器人出海，新建產能，或是現有產能的迭代更新都是不錯的機會。此外，歐洲是每個國家都有其產業特色，吉利過去在歐洲的整合并購也獲得了比較多的成功經驗。現在也有一些歐洲資產主動找到我們，愿意對中國企業及業務進行開放。

最后就是最近的東南亞和中東，這兩塊通過投資供應鏈角度是非常好的出口。剛才屈田總說布局印尼和東南亞，吉利也已經布局了馬來西亞。我覺得不管最終是銷往歐洲還是北美，甚至為了稅的原因當地建組裝廠，但是不可否認的是，東南亞作為供應鏈中間節點，從成本、人才、管理，各個維度都是合適的，再加上東南亞本身也有一定市場體，如果通過東南亞再走向全球，也是一個比較不錯的策略，其中我們也看了一些軟硬件的企業。此外，中東作為目前市場上最大的資方之一，像Jerry Li在中東也很成功，目前中東也投資了吉利的發動機項目，也在推動自動駕駛，中東對很多產業的布局都是對沖石油，從最早投資特斯拉到新能源化，再到現在其實是整個資產管理布的對沖。對于我們來講，不管是被投企業還是我們的投資策略，我覺得要非常動態的來看全球這盤棋，提前規劃好。

劉燕秋：你們在海外最大的市場是哪里？

曹項：目前來看吉利比較均衡。從收入端來歐洲會多一點，但也在演變成動態過程，汽車制造業大家也知道老牌的，從最高端的法拉利、保時捷、奔馳、寶馬都在歐洲，原來的汽車產業鏈歐美品牌比較好。但這個情況正在變化，像吉利最新發布的極氪9X，50萬級別，集合了目前智能化、高端的頂級配置，也使我們擁有不錯的毛利。所以可智能化硬件領域變化，帶來了從利潤到品牌價值的動態的變化。在智能化階段，我認為中國包括東南亞還是會有很大的機會。

Jerry Li：我們的角度跟大家還不太一樣。

首先，必須認識到：很多中國企業以技術為驅動，依托中國市場的規模優勢，以及品牌和研發能力，本質上已經成為了具備全球化基礎、甚至領先歐美競爭對手的玩家。不可否認，中國制造的能力太強了，強到產品的價格往往是全球的N分之一了。過去在自由貿易時代，誰的價格最低，誰就供給全球，所以“產品”出海模式成立。但如今逆全球化趨勢顯現，很多區域提出本地供應的概念，不少國家基于國家安全的訴求，又會進一步提高本地供應的門檻。“產品出海”的模式正在走進死胡同。推動領先的中國能力 “出海”，我認為會是下一階段的新機會和大趨勢。

現實中，中國確實存在“出海”熱潮，但企業在“出海”過程中普遍面臨巨大挑戰，最突出的就是缺少本地能力的支持，比如渠道、團隊、基礎設施、清關、物流、倉儲等三方服務。為企業提供本土資源的支持就成了我們機構最大的優勢之一。我們通常圍繞中國產業合作伙伴的需求，在目標區域進行并購整合，等中國企業進駐時，這些“造”出來的標的可以更好地服務他們。

那為什么是中東？

一方面，中東各國普遍進入經濟轉型的關鍵期，對于本地產業發展有大量需求，愿意用資本和資源換取產業能力，但這些國家的市場太小，瞄準任何單一國家都很難形成資本價值。如何破局？我們看到中東跟美國之間的關系緊密，部分國家被自貿協定（FTA ，Free Trade Agreement)）覆蓋，同時，沙特等國對泛阿拉伯世界具有影響力，并且中東整體上與南亞相鄰、互通，這讓在中東本土制造相較于中國本土制造具有一定差異化優勢。

但光有優勢還不夠，海外大多數市場規模很小，往往難以容納多家企業。舉個例子，在中美摩擦較多的產業，比如新能源產業和某些消費產業，一個賽道通常只能做一家企業，如果再給第二家同樣的資源，兩家就打架了。所以我們也會差異化地選擇合作伙伴。

至于行業研究，對易達來講意義不大，因為我們的產業合作伙伴，包括在國內的投資人，對產業的研究有可能比我們甚至是目標市場都要領先10年。

第三點，要綜合幾個維度來看。

首先，不同市場的生產要素的定價、資產的定價是不一樣，存在明顯的價差機會。規模效應相對較小的國家和市場，沒有資本溢價。在中國看一個項目，感覺不到100億都不算熱門；但在海外，沒有基于統一大市場的資本溢價，大家基本還是用現金流的方式來看。在這種情況下，如果我們把多個小國的關鍵基礎設施中，每一個有價值的資產并購出來，整合到一起，形成一定體量后，資產價值自然會質變為資本價值。

坦白講，今天是一個很好的時代，有很多產業龍頭和鏈主企業看到了我們的價值，和我們合作也不僅局限于投資，”募投管退”四個角度都可以合作。一家企業有可能既是我們某一支基金的LP，我們也會投資他的某一塊業務，或者分拆一塊業務，甚至他看中了我們某一塊業務，也可以直接并購走。

像曹總講的汽車賽道，我們也已經花了兩年時間研究。

在我們看來，在海外造一個主機廠是個偽命題。過去兩年發生了巨大的變化：一方面汽車越來越像手機，正在消費電子化，未來頭部企業可能會快速的進行集中；另外一方面，像華為這種品牌與制造分離的模式竟然成立了，而且大家也愿意為非頭部的代工企業支付溢價。這件事情成立之后，汽車作為一個大件、關稅敏感、且與本地制造業和勞動力強相關的產業，海外制造資產的價值自然在快速提升。在這個領域，我們也做了一些布局。

總的來說，我們是基于中東市場做發達國家市場的生意。企業既然來到中東，我們必然會給他賦能，我們與一般的投資機構的區別在于，發現需求是我們來做的，承擔責任也是我們來做，因為資金是我們投入的，資產是我們買過來或者分拆出來的。我們造完一個企業之后，我們可以把他整個原有的體系進行重塑，再反過來幫助中國的供應鏈的更好的進入到另外一個市場。所以我們扮演的是一個陪跑者、整合者，扮演的是一個差異化的，和中國企業一起并購的思路。

10多年前，國內流行一種思路，跟大企業到歐美去并購技術類的企業，尤其是高精尖的，特別是歐洲。這兩年因為地緣的問題，這個流向已經少了。與此同時，中國企業成長非常快，以至于我們現在可以技術輸出了。在輸出的過程中，用什么樣的方式去做？我們是反過來去服務中國的企業，更多思考他們在當地的訴求。

另外，中國企業數量多，一件事，對于一家企業來說，有可能需要花5年、2億美金，但如果我們把能力分攤到多家企業上，對每一個企業來說，就可以更快，更低成本、更高效，而且以一個第三方的形式拿到結果。這是我們看到今天很多企業采取的更靈活的一種 “出海”思路。也正是在這樣的背景下，我們開始以這種形式，逐步滿足中國企業的訴求。

劉燕秋：聽上去是很非典型的生存之道，屈總。

屈田：這兩年關于出海話題非常火，前兩年還有一句話“不出海就出局”，我補充一句，盲目出海更快出局，我們現在接觸出海的企業特別多，很多企業出海是非常盲目的，出海最重要的是，一個企業沒出過海，不可能同時做很多國家，到底做成熟市場還是做新興市場，我認為本質上不矛盾，最后你企業出海目的是什么，是不是要成為全球冠軍。我們在海外很多年看了很多領域，發現這個領域根本沒人做，要么沒有人提供好的產品，沒有提供好的服務，而這些領域中國都做得很好。

我們認為未來會有一大批中國背景的全球冠軍，會把這個市場的需求填滿。

回過來，你將來是全球冠軍，你第一站去哪兒很重要，我們聽到很多出海企業選第一站非常盲目，要不然我有一個親戚朋友在哪個國家，或者我聽說同行在哪個國家做得好我就去了，沒有一個真正出海的戰略，這個是很危險的。而出海第一站選在哪里，最核心是要研究地緣政治，尤其是最近幾年地緣政治變化非常快，甚至是很險惡的。舉個例子，2017年我們出海的時候，新興市場是有不同選擇的，當時出海印度非常熱門，那兩年印度市場出了什么，大家也知道，這就是沒有認真研究地緣政治，美國市場是非常好，很大，但是地緣政治，比如tiktok，這幾年在美國遇到很多麻煩，最后國家出面協調拿到這個結果還不錯。Temu全球電商先從美國開始發展，但是他現在在控制美國電商占他全球的比例，不能過高，過高就是巨大的風險。

為什么我們第一站選東南亞，從地緣政治來說，東南亞在中美之間相對中立，政治相對穩定、相對安全一些，東南亞又以印尼、泰國、馬來這三個國家跟中國的關系是最友好的，你做出海二十年、三十年的規劃，第一站是因為你將來出海最重要的后方基地一定要穩定，未來二三十年不要出大的變化、大的波折，不然你的根基出問題了，你后面全球化就會遇到很大的風險。

我們也給印尼做一個廣告，為什么我們第一站選印尼我們經過充分研究和考慮的，印尼是中國企業出海的福地，中國企業出海的寶地，現在很多中國全球化做得好的企業都是第一站先把印尼做好，比如極兔速遞、oppo手機，東南亞家的電商叫shopee，在巴西做得也非常好，第一站都是從印尼開始做的，包括tiktok，你看他全球做得非常好，但是電商業務也是先從東南亞、印尼做起來的，tiktok美國電商做得那么好，整個東南亞電商規模比美國電商規模更大，這里面是有深刻的原因，印尼三億人口，東南亞將近7億人口，人均GDP五千-六千美元，消費潛力相關。

還有一點，如果出海做得好，你要深度本地化，你一定要建本地團隊，本地團隊怎么搭，大家知道東南亞有多少華人嗎？東南亞有四千萬華人，歷史上東南亞就是中國人出海移民的第一目的地，而其中印尼有兩千萬華人，印尼是什么概念？全球海外華人移民最多的國家就是印尼。我們在印尼發展業務，這些中國企業出海中層都是華人，他跟你有共同價值觀，很多語言也沒有障礙。出海的這些企業組織能力強，業務做得好，不見得英文好，但是有這些華人可以幫你管理龐大的本地團隊。

你出海到底跟誰競爭？比如你去歐美是跟本地公司競爭，比如我們在東南亞我們做跟消費相關的，做電商相關的，我們不是在跟本地公司競爭，我們還是跟歐美、日韓公司競爭，你也是外國人，別人也是外國人，你贏得了公平的競爭環境，這一點很重要。

最后還有中國政府的保護、國家支持，現在中國政府非常支持大家去東南亞出海的，大家有企業出海的經驗，很重要資金怎么出去，FDI，現在FDI去“一帶一路”國家，你去印尼，去國家支持的地方和你去成熟市場，FDI審批態度是完全不一樣的。

綜合這些因素大家一定要考慮出海第一站是什么，要做二十年、三十年的規劃，而不是一個倉促的機會性、投機性去出海。

劉燕秋：看上去大家在出海問題上還是有不同的考量角度，那你提到地緣政治問題，Jerry總，你們現在會面對這個問題嗎，現在中東的局面？

Jerry Li：我們的資金主要來自于中東，團隊大部分是本地人和歐洲人，我們本身為主權基金提供價值服務、產業規劃和資產管理的。所以我們本身沒有這個問題，而是看誰有這個問題，怎么幫他。

其實剛才屈田說到的，他當時去印尼的時候，我就是那個去印度的。這些年我們經歷了不同模式和區域的迭代。

坦白說，印度是兩極分化，一方面，項目本身表現很好，但的錢拿不回來。后來我深刻體會到，如果不解決地緣問題，商業上賺了錢，到最后也不算成功。所以我強烈的同意屈田剛才提到的，企業在出海的過程中還是要謹慎。

另外一個角度，我又很建議大家可以積極一點，也許條條大路通羅馬，在不同的區域有不同的模式。

比如東南亞，很分散，像歐洲一樣各國體制不同。加上印尼是全球第四大人口國，所以一切以人口為基數、消費導向的企業，東南亞是很好的選擇。

但中東不一樣，我們剛到中東時，那個國家只有6000華人，怎么做中國本地生意？這是不現實的。再加上那個國家什么產業都沒有，從零開始。你只能參考中國過去30年改革開放的經驗，一個賽道一個賽道開始幫他建，甚至開始從監管規則開始，一層一層逐漸羅列。

但是我們也面臨另外一個問題：八年下來我們已經把中國比較擅長的賽道都布局完了，很多企業的市場份額甚至都已經超過50%了。我們很難在一個市場反復去復制一件事。

所以我們的模式變成把一個公司同時帶到多個國家，用每個國家的錢，去滿足它的需求，最后把每個國家的小企業整合到一起，形成一個有資本價值的，未來可以去IPO的，本地實現不了的定位。

說回來，中東這個區域說白了就是人的生意，每天都需要提供不同的服務來滿足本地需求，太商業化的做法不一定能有效果。

反過來，我們又不只做中東。我們的標準是：

首先，出海要有一定的體量，否則風險有點高。一般情況下我們的做法就是分拆或者購買一部分資產，不做綠地項目。

第二，有一定體量之后，比如說他一年已經有1億美金的收入了，在此基礎上看看如何能通過資源疊加，讓企業能再進一步成長。

所以這既是一個跟原有的業務形態不完全一樣的物種，又能充分的體現在中國已經經歷過一些歷練的優勢。

最后分享一個可能讓大家感到反差的觀察。

出海的過程中，大家往往會認為運營風險很大，但我們在中東實踐下來，到目前為止，因為運營出問題的企業不到5%。

我們今天總結一下原因是：中國人太卷了，你把中國人放在外國圈子里，他會自卷。看到其他族裔比刺激還努力，自己接受不了。所以在運營層面，中國企業的效率非常高，幾乎沒有在這個角度出問題。

相反，能不能上牌桌，以及能不能設計一個基于新的資源做一個商業模式，這是我們考量更多的。

所以我認為有可能跟大家想的出海模式不一樣。不同的市場都有不同的解決方案。但不論哪種解決方案，我都建議早一點出發，早一點去了解。

提升企業出海“軟實力”

劉燕秋：特別好，又把下面的話題聊過了。余璐總，接著聊一下區域選擇的問題。

余璐：作為投資機構，我們在區域選擇上是不受限制的。我們堅信中國的創業團隊不管在任何一個地區，都可以憑借實力發展出偉大的公司，確實中國人非常勤奮同時聰明。面對具體團隊時，我們都會很認真地提出一個問題，你們團隊的優勢是什么？出海到底提供什么具有競爭力的產品或者服務？團隊的人才具有什么能力？主要的競爭對手是海外企業還是國內企業？

很多我們投的具身智能、倉儲機器人、以及AI硬件的團隊，現在看到他們在全球最亮眼的是產品創新與迭代能力，以及服務意識非常強。這一類公司進入歐美市場很占優勢，大家知道，外國人回一封郵件要超過一個周末、甚至一個禮拜的時間，但是為了跟中國團隊對接，很多外國人紛紛加了微信，互相不會對方的語言也完全沒問題，靠翻譯就可以溝通，這種服務給很多國外客戶是非常好的體驗與感受。這個方面，企業面向歐美市場專區打磨好高毛利、高品質的產品，打出品牌，是一個非常好的路徑。

而對于新興市場，中國更多的是運營經驗與優勢，包括在支付領域、FinTech領域、電商運營的經驗，還有基礎建設、物流設施等方面，在國際市場往往都是降維打擊，并且能幫助整個社會建設起的電商數字化的基礎設施，幫助他們更快進入下一步的數智化時代。這是在很多新興市場發現的機會。

所以從時間上來說，2019年之前，我們可能在看東南亞建基礎設施的一波機會，2019年之后看在歐美市場做產品硬件的一波公司，最近好像又有趨勢是回到東南亞去做類似AI支付相關的基礎建設。我覺得倒不是一定要選什么類型，而是要加上時間維度，很動態地綜合去看。

劉燕秋：這是一個綜合考量的問題。時間關系，聊最后一個問題。因為我們主題是出海從“走出去”到“扎下去”，對于扎下去這個問題而言，本地化運營是一個很關鍵的問題，它涉及到兩個方面。一方面是企業的本地化運營，另外有一些機構在海外也有自己的office有一些運營。大家可以結合自己的情況談一談對這個問題的認識。抒陽總。

曹抒陽：這也是一個很好的話題。其實中國產品出口已經好多年了，90年代改革開放之后就從襯衫、襪子開始出口，每年的出口貿易順差也越來越大。其實“出海”是一個老生常談的話題，只是我們現在在談的更多的是您說的扎根下去。國內的企業真正成為全球化的公司，我們80后、90后以前在商學院學的西方的企業怎么做全球化，我們學了很多可口可樂的案例，英特爾的案例，今天反過來回旋鏢又打到了中國企業自己身上，中國企業怎么真正的做全球化，其實現在很多企業都面臨這樣的問題。

對于中國企業來說，除了一些技術方面的問題，可能更多的是企業文化、語言，文化的沖突，我們跟西方殖民全世界200多年深入骨髓的全球化基因不一樣，中國人開眼看世界也就改革開放以后的事情，特別是民營企業的老板可能英文都不會講，PPT做出來都非常難看，腔調就不行。我們看到大量這樣的案例，但是可能他的產品確實很好，又很便宜，也很好用，他其實是可以出去的，但是很多敗就敗在或者耽擱就耽擱在術上面。

當然也有做的非常好的企業，比如很多知名的中國企業全球化的案例，確實很多大企業做的非常好。現在各行各業中小微企業也面臨非常好的扎根海外，成為一家小而美的全球化企業的機遇。歐洲有大量這樣的企業，他們全球化已經好多年了，也非常成功。今天中國也面臨這樣的機遇，包括投資機構，包括中介機構、服務機構都可以做這樣一件事情，告訴他們怎么扎根，怎么真正的全球化，怎么去管各種不同的文化，怎么去培養我們中國中高管職業經理人的團隊，有全球化運營的意識。這是軟實力方面的提升，對企業來說是非常重要的。

劉燕秋：您覺得這是一個通過時間可以去解決的問題嗎？曹總。

曹項：我覺得你這個問題特別好，今年和去年比我會有兩個層面的回答。站在過去來看，吉利全球化是比較成功的，作為大企業“出海”，總結下來，就是要尊重本地的文化和管理，本地化深耕細作的運營。這是過去10-20年中國“出海”企業整合并購成功與否的關鍵所在。迄今為止，吉利是最早發布ESG報告的中國企業之一，每年都會非常嚴格標準的發布吉利控股集團的ESG報告。不僅是環保，而是對企業道德、cooperate governance治理、質量品控各等方面的權威衡量與認可。大企業做這件事情不容易，但吉利做到了，所以我們現在才能給全球的汽車巨頭提供車的構架、科技巨頭提供服務，能在歐洲等比較看重環保、質量的國家持續的發展。

現在再談這件事情，我會有一些不同的維度。今天出去要扎根，會有兩個變量，AI和機器人，即智能化。過去出海你要尊重本地的文化、本地的人，你的研發、營銷都是溝通和文化的壁壘。但是今天從AI到Agent在慢慢的降低這方面的成本，現在創業企業出海面臨一個新的思考，比如出現了可能三人、十人團隊打造一個全球化市場產品的情況。以后怎么真本地化，軟硬怎么用好AI這個工具也值得去探索的，當然還是需要股東、投資、渠道的支持，包括剛才Jerry跟屈總他們都有非常大的價值，但是從運營效率來說，我覺得今后AI是很大的助力。

還有一個為什么說是機器人。過去出海會覺得海外的工藝和人比較貴，很多商業模式算不過來帳。但最近一兩年，看的一些項目的想法，接下來是帶機器和機器人出海，形成一個可以固化下來的模式和成本，外國人配機器人。智能制造配合解決方案的一體化出海，是降低壁壘的方式，中國有這個天然優勢。軟硬結合出海確實有一些新的變量伴隨著AI機器人可以標準化、固化流程和技術，這個就是我想分享的。

劉燕秋：感謝曹總給我們分享新的趨勢，Jerry Li。

Jerry Li：我們到中國來算出差，其實應該多回中國。每次回來感覺大家熱門的賽道都不一樣，這次是AI+機器人。我站在外賓的視角，分享一下我們的想法，可能不一定對。

之前的全球化本質上還是基于產品和商品的全球化，導致全球出現了巨大的低附加值的全球再分工。

我們作為當地機構，經常思考一件事：哪些是本地人擅長的？比如有一些非常本地化的生意，像金融、監管、房地產、物流，必須本地人才能做的，中間有很大一部分是專業服務人員，我們發現這部分也是本地很擅長的。

但在AI的影響下，高端醫生、律師、顧問這些專業服務領域，也開始被這波全球化浪潮席卷，對當地的產業生態產生非常大的沖擊。我相信，這不僅發生在中東，很多地方都是如此。

其次，AI未來很可能會形成一個格局：真正技術驅動型的科技增長，基本上只會發生在中國和美國。對中美以外的國家來說，幾乎不用考慮靠底層技術創新來帶動成長。我們更多應該思考的，是AI的落地應用，以及如何用AI去賦能傳統產業。

什么時候AI能真正為傳統產業帶來立竿見影的優化能力，我相信AI全球化就到來了。這個速度在部分產業鏈已經發生。

舉個例子，除了剛才曹總提到的，確實有很多東西在本地生產更有優勢——無論是本土保護、關稅影響、定制化需求，還是服務半徑。這些領域，我認為也是下一步全球化要進入的方向。只不過它們會更非標，稍微復雜一點。

我們的解決方案是通過資本方式，實現兩端互相收購：一端是從中國持續不斷地收購‘中國能力’；另一端是幫助中國企業在海外收購。

通過這種跨境方式，我們把本地需求和中國大規模、標準化的能力之間的錯配給對接上了。”

我們也在做另外一件事：幫中東很多國家在做資產處置，也可以叫不良資產。

在我們看來，有些過去與歐美合作的資產，花了很多年，投入了很多資源，給了很多激勵，但經營得不好。“舉個例子。之前有一個水泥廠，投入巨資由歐美團隊主導，但效果不佳。后來交給中資管理，當年就扭虧為盈。在很多海外人士眼中，這堪稱‘奇跡’，他們認為中國在運營管理領域實在太強了。

基于這種能力，我們現在的做法是：持續將海外那些凈資產優質、產業地位扎實的資產拆解出來，與國內分拆出的優勢資產進行重組。這樣組建出來的新實體，既有本地的資源網絡，又具備中國的運營與效率能力，然后大家一起合作。”

另外一個中國相對產能過剩的產業，舉個例子，建筑產業或是前兩年卷得比較厲害的光伏產業，再比如中國已經具備大規模生產的幾個領域。

我知道今天有很多是GP和LP，從我們的視角，我們更多的是“買方”。

無論是你們的項目還是你們的資產，如果剛好有出海的角度，有去歐美的訴求，甚至通過中東去其他市場的訴求，大家可以一起深度探討一下。

在我們眼里，這些都是寶貴的資產。它們在中國或許已不再是熱門，但在海外依然是。

屈田：剛才提到“扎下來”其實就是深度本地化的問題。因為我們投各種各樣的行業非常多，很少的行業不用做深度本地化，少數科技行業不用做深度本地化，其實就是一個跨境賣貨的邏輯，做貿易。但是大部分行業真的要做好，做到全球頭部的企業，都要完成深度本地化。深度本地化第一條是你要肉身出海，你的組織要出海，你要在本地建立一個強有力的組織。像我們基金也是，所以我們第一天就把總部放在東南亞、放在印尼，包括我自己一半時間在印尼，因為我還要帶很多中國出海，所以我要來回跑，但是我的投資團隊都是常駐在印尼。

我們投的很多企業一把手就是常駐在印尼的，但是也有很多企業本身中國業務做得很大，他的一把手去不了印尼，怎么辦？出海的一把手要常駐在海外，出海的一把手如果常駐在國內遙控，這條路是走不通的，一定會失敗。

出海的一把手要在海外這個事能不能做成，實際上取決于你出海的一把手和你出海核心的小團隊。這是最核心的。所以一個企業出海，海外業務做不好，他的一把手會找各種各樣的理由，這個不行，那個不行，但是只要換一個正確的人上去，這個問題就解決了。

所以問題的核心是靠人來解決。這個人不能是一個職業經理人，得是一個創業者。對于這個創業者，他要有主人翁精神，同時你要對他有足夠的信任，如果人對的話，你一定要足夠的信任，你要放權，總部根本不了解本地市場。如果你選的一把手，海外的團隊正確，你業務還沒做好，一定是總部管了不應該管的事情。古代講君和派到海外打仗的主帥之間的關系是很微妙的。另外，他是主人翁，你是不是有相應的激勵機制。還有，很多國際企業喜歡輪崗制，就是用來培養職業經理人的。真的是主人翁，像極兔出海13年，很多國家的CEO到現在都沒換過，而且這輩子就待在那里不要回來了。只有這樣才能真正做一些長期的事情，把這里當成自己的地盤來經營。

除此之外，心態非常重要。就是要有耐心。很多中國企業在中國做得很好，然后去海外，尤其在新興市場覺得降維打擊。其實不是，因為你在海外沒有一個健全的組織之前，你的組織沒有出過海，沒有適應本地市場之前，這時候你著急發力，失敗是大概率的事件。我們看泡泡馬特、蜜雪冰城在海外做得好，都有前面兩三年很痛苦的時候。但是用這兩三年慢慢打磨團隊，形成一個強有力的組織，你把產品服務打磨好，適應本地市場，到后面就可以迎來一個爆發。所以耐心很重要，不要著急。

另外，出海特別切忌“驕嬌”二氣，一個是驕傲，你上來就覺得降維打擊，高舉高打，然后就踩一個大坑。另外就是嬌氣，就是害怕。因為你出海踩坑失敗很正常的，你團隊沒有出過海，你也不了解這個市場，有的時候失敗是成功之母。我們看到有的團隊出了一點問題就害怕了，就退縮了，就認為中國團隊不適合出海。沒有中國團隊不適合出海，只是你這個團隊不適合出海。中國團隊出海成功的非常多。所以也不要害怕，勝不驕，敗不餒。

最后，就是不要燒錢出海。因為海外的市場機會很多，很好。如果你做正確的方向應該很快就可以盈利。而海外的成本非常高，無論從中國派人員還是你各種募資的支持，所以海外業務在兩三年渡過打磨期以后要盡快造血，盡快能夠實現現金流轉正，至少不燒錢。包括在本地培養人才，因為人才從總部派的成本非常高，一定要能夠培養本地的人才，實現自身造血，這樣海外的業務就可以有一個長遠的穩步發展。

這是我給大家“扎下去”的建議，謝謝。

劉燕秋：最后請余璐總。

余璐：講到“扎下去”，我們有一組數據：截至最近我們投了有40家出海企業，我們辦公室有一張圖，所有被投公司在海外如果有了本地團隊，就插一面小國旗，這個旗子越插越密，已經把世界上的各個角落都已經覆蓋了。最終發現，確實有本地團隊的公司在運營方面，比如出海收入占比等數據表現越來越好。我總結了一下有幾個路徑。

第一，必須在海外組建團隊，主要是市場團隊和營銷團隊，包括銷售團隊。他們是第一次跟客戶接觸的團隊，接下來是客服，慢慢會拓展到供應鏈相關的人員。一旦決定要在海外扎根，我們覺得要把跟客戶接觸的核心團隊都放在海外，而不能像上一代企業出海時到海外招中國人，要更多招本地人，組建當地的團隊，讓local的人跟local的人做生意。讓業務開展與持續拓展更加高效。

給所有想出海的創始人一個建議，基于我們對出海企業CEO的觀察，他們很像雞排哥，“做完你的做你的”，在有時差的情況下兼顧各個地區的工作內容。國外有時差在下班時間時，開始處理國內的工作，國內工作差不多了再處理海外的問題。所以如果真的想出海還是好好健身，要保證自己有高質量的睡眠，能在飛機等通勤時倒頭就睡，才能有比較好的精力做好一個國際化的公司。

劉燕秋：非常實際的建議。我們今天的這場論壇到此為止。感謝大家的精彩發言，也祝福大家都能在“出海”賽道上投到獨角獸。