3年白交183億學(xué)費(fèi)！地方招商為何屢成“招傷”？

一個國家重點鼓勵的產(chǎn)業(yè)方向，一家有市場聲量的企業(yè)主動來談落地，隔壁三座城市都在搶。你手里有兩個選項：

A、沉下心做全維度產(chǎn)業(yè)鏈研判，核驗項目與本地產(chǎn)業(yè)的協(xié)同適配性；

B、快速響應(yīng)、盡快簽約，避免被周邊城市搶先。

身處招商一線，你會怎么選？

最近央視曝光的哪吒汽車事件，給了我們一個清晰的參照，當(dāng)前置產(chǎn)業(yè)研判被壓縮、落地模式過于粗放時，最終往往要付出高昂的發(fā)展成本。但問題是，在現(xiàn)實的壓力下，絕大多數(shù)人都會選B。

據(jù)公開信息，哪吒汽車連續(xù)多年經(jīng)營承壓，3年累計虧損183億元，平均每賣1輛車虧損超過8萬元。三座城市先后為其提供了數(shù)十億元的國有資本，最終三地停產(chǎn)，企業(yè)被申請破產(chǎn)重整。這對任何一座志在發(fā)展的城市而言，都是沉重的代價。

但這并非單一項目的個別問題，而是傳統(tǒng)招商模式發(fā)展到現(xiàn)階段，多地普遍面臨的共性發(fā)展困境。當(dāng)下更值得深度探討的是，在激烈的區(qū)域招商競爭中，有沒有一套更科學(xué)的方法，能讓我們在做招商決策時少走彎路？

01

“倒貼式招商”的風(fēng)險是如何層層疊加的？

透過哪吒汽車事件，我們能清晰看到一類招商模式的典型特征。

地方出資入股、代建廠房、減免租金、提供單車銷售補(bǔ)貼，企業(yè)幾乎是拎包入駐，當(dāng)這種 “政府出資金、企業(yè)出品牌”的倒掛結(jié)構(gòu)同時出現(xiàn)在多做城市時，風(fēng)險就在企業(yè)身上疊加放大，地方資源持續(xù)消耗，企業(yè)產(chǎn)能長期空轉(zhuǎn)，一旦資金鏈斷裂，所有合作城市共同承擔(dān)連鎖后果。

這不是個案。此前高合、拜騰、威馬等多家新能源品牌與地方的合作中，都出現(xiàn)過類似的模式和結(jié)局，但每一座城市在簽約時，都認(rèn)為自己是在引入一個能拉動本地經(jīng)濟(jì)的優(yōu)質(zhì)項目。同樣的劇本為什么會在不同城市反復(fù)上演？

前瞻產(chǎn)業(yè)研究院在長期走訪調(diào)研一線時，深知一線招商工作的現(xiàn)實壓力與難處，絕大多數(shù)招商團(tuán)隊的出發(fā)點都是為了地方發(fā)展，付出的努力和心血是實實在在的。地方產(chǎn)業(yè)招商之所以容易陷入“招傷”循環(huán)，根源在于三重現(xiàn)實困境的疊加：

第一重困境，把“產(chǎn)業(yè)有前景”，當(dāng)成“本地能做”。

很多城市最容易出現(xiàn)的第一個誤判，是把宏觀機(jī)會判斷，等同于本地可行性判斷。當(dāng)一個產(chǎn)業(yè)方向被列入國家戰(zhàn)略、被媒體反復(fù)報道、被資本市場熱捧時，幾乎所有城市都會認(rèn)為這是大家應(yīng)該抓住的機(jī)會。但“產(chǎn)業(yè)有前景”和“本地適合做”是兩個完全不同的判斷，前者基于宏觀趨勢判斷，后者則依賴對本地產(chǎn)業(yè)鏈、資源稟賦、要素條件的系統(tǒng)認(rèn)知。

就像一個整車總裝項目，落在一座沒有汽車零部件配套、沒有汽車工程師儲備的城市，和落在一座已有成熟汽車工業(yè)基礎(chǔ)的城市，結(jié)果注定天差地別。但這個判斷需要下苦功夫做產(chǎn)業(yè)鏈研究，工作量大、周期長，在實際工作中往往容易被簡化壓縮。

產(chǎn)業(yè)有前景≠本地有基礎(chǔ)，認(rèn)清這個區(qū)別，恰恰是邁向精準(zhǔn)招商的第一步。

第二重困境，越是好項目，深度研判的時間窗口越容易被壓縮。

優(yōu)質(zhì)稀缺項目往往面臨多城同步對接、同臺競爭的格局。窗口期短、競爭激烈，成為常態(tài)。

在這樣的環(huán)境下，招商決策往往被迫前移，原本應(yīng)該是“先做產(chǎn)業(yè)研判、后做招商決策”，卻被迫壓縮成了“先做項目簽約、后做項目論證”。產(chǎn)業(yè)鏈分析、企業(yè)財務(wù)盡調(diào)、落地可行性評估這些本該前置的關(guān)鍵步驟，在競速壓力下被推后甚至省略，而很多風(fēng)險，恰恰藏在這些被省略的環(huán)節(jié)里。

第三重困境，信息不對稱下，風(fēng)險研判難度遠(yuǎn)超單一團(tuán)隊的承載能力。

招商談判中，企業(yè)方提供的規(guī)劃方案、產(chǎn)能愿景、發(fā)展預(yù)期具備天然的包裝屬性。而地方招商團(tuán)隊在時間壓力和信息不對稱的情況下，很難獨立完成對一家企業(yè)技術(shù)路線、市場競爭力、融資健康度、團(tuán)隊兌現(xiàn)能力的全面評估。

以哪吒汽車為例，其產(chǎn)品集中在10萬元以下的低端市場，毛利率長期為負(fù)，技術(shù)路線缺乏核心壁壘，規(guī)劃產(chǎn)能遠(yuǎn)超交付量，這些預(yù)警信號其實都存在于公開數(shù)據(jù)中，但散落在行業(yè)報告、財務(wù)數(shù)據(jù)和競爭分析里，需要專業(yè)的產(chǎn)業(yè)研究能力才能串成一條完整的風(fēng)險判斷鏈，這不是招傷團(tuán)隊不夠努力，而是這類系統(tǒng)性研判本身就需要專業(yè)機(jī)構(gòu)來做支撐。

三重困境疊加，是同質(zhì)化“招傷”反復(fù)出現(xiàn)的核心原因，但困境并不意味著招商難以推進(jìn)，這恰恰是說明，產(chǎn)業(yè)招商正在從“經(jīng)驗驅(qū)動”，走向“體系驅(qū)動”。

更重要的是，陷入這類困境的城市，絕大多數(shù)本身并不缺產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。 恰恰相反，很多城市在資源稟賦、產(chǎn)業(yè)集群、區(qū)位條件等方面都擁有相當(dāng)扎實的積淀，只是多數(shù)城市還沒找到最適合自己的打法。

02

精準(zhǔn)招商比的是產(chǎn)業(yè)判斷力

過去28年，前瞻產(chǎn)業(yè)研究院服務(wù)了全國超2000個園區(qū)和超2200個地方政府的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃與招商項目。在大量項目復(fù)盤與實踐中，我們觀察到，真正做出好招商決策的地方，往往不是財政最充裕的，而是對自己產(chǎn)業(yè)家底最清楚的。它們的決策依賴的不是風(fēng)口產(chǎn)業(yè)，而是一套可驗證、可追溯的產(chǎn)業(yè)研究體系。

第一步，產(chǎn)業(yè)鏈摸底調(diào)研，先搞清楚“我們有什么”。

所有有效的產(chǎn)業(yè)招商，都從一張產(chǎn)業(yè)鏈全景圖譜開始，但不是說簡單依靠AI、從網(wǎng)上找一張通用的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)疽鈭D就可以解決，這是需要深入本地產(chǎn)業(yè)真實情況才能回答出的一系列問題，本地已有的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上分布在哪些環(huán)節(jié)？各環(huán)節(jié)的配套能力處于什么水平？與周邊區(qū)域的產(chǎn)業(yè)協(xié)同關(guān)系是什么樣的？本地的人才結(jié)構(gòu)、物流條件、能源成本、科研資源分別能支撐哪些類型的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)？

以新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈為例。這條鏈從上游的關(guān)鍵原材料、電解液、隔膜…，到中游的整車制造，再到下游的智能座艙、充換電服務(wù)、電池回收…涉及數(shù)十個細(xì)分環(huán)節(jié)。每個環(huán)節(jié)對城市的資源稟賦有不同的要求。

做產(chǎn)業(yè)鏈摸底，本質(zhì)是在產(chǎn)業(yè)鏈全景圖譜上用筆標(biāo)出已有的優(yōu)勢節(jié)點，標(biāo)出空白的缺失環(huán)節(jié)，標(biāo)出可以延伸的方向。這一步做不做，做得深不深，直接決定了后續(xù)所有招商決策的質(zhì)量。

第二步，找準(zhǔn)強(qiáng)鏈補(bǔ)鏈延鏈的精確卡位點，明確“我們的機(jī)會在哪”。

有了產(chǎn)業(yè)鏈全景摸底之后，下一步是做減法，找到最適合本地嵌入的那一兩個關(guān)鍵節(jié)點。

這個判斷需要綜合考慮多個維度，比如本地的資源稟賦是否與該環(huán)節(jié)匹配？該環(huán)節(jié)在全國范圍內(nèi)的競爭格局如何，是否還有可進(jìn)入的空間？引入該環(huán)節(jié)的企業(yè)之后，能否帶動上下游配套形成產(chǎn)業(yè)集聚效應(yīng)？該環(huán)節(jié)的投資回報周期和風(fēng)險特征，是否在本地財政和國資的承受范圍內(nèi)？

產(chǎn)業(yè)招商的核心不是什么火，就做什么產(chǎn)業(yè)，是要在產(chǎn)業(yè)鏈上找到只有本地能做、或者本地做得最好的那個位置。這一步做得越精準(zhǔn)，后續(xù)找到的項目就越容易存活和壯大。

第三步，精準(zhǔn)對接細(xì)分環(huán)節(jié)的目標(biāo)企業(yè)，鎖定“真正匹配的對象”。

明確了“需要招什么”之后，接下來的問題是“去哪里找到這些企業(yè)”。

傳統(tǒng)的招商方式往往是廣撒網(wǎng)，精準(zhǔn)招商的邏輯恰好是反過來的，先明確產(chǎn)業(yè)鏈上的目標(biāo)環(huán)節(jié)、再通過產(chǎn)業(yè)大數(shù)據(jù)篩選全國乃至全球范圍內(nèi)正在尋找產(chǎn)能布局機(jī)會的企業(yè)，對其技術(shù)路線、財務(wù)狀況、產(chǎn)業(yè)競爭力、擴(kuò)張意愿、選址偏好進(jìn)行系統(tǒng)評估，再帶著完整的產(chǎn)業(yè)鏈配套方案做一對一對接。

第四步，助力實體落地的系統(tǒng)性規(guī)劃，確認(rèn)“政企雙方的匹配值”。

大量案例的復(fù)盤經(jīng)驗告訴我們，項目簽約后的水土不服，或許比一開始沒有引入消耗更大。招到企業(yè)只是開始，讓企業(yè)在本地成長壯大才是目的。

在項目進(jìn)駐之前，需要對本地產(chǎn)業(yè)配套做系統(tǒng)性的規(guī)劃，供應(yīng)鏈半徑、人才引育、物流成本、區(qū)域協(xié)作、配套補(bǔ)短板方案……真正好的產(chǎn)業(yè)招商，是在招商之前就想清楚了招商之后的事。不做一次性的交易，而是做持續(xù)性的陪跑、生態(tài)共建。

這四步的根本邏輯其實很清晰：把產(chǎn)業(yè)研究、數(shù)據(jù)分析、風(fēng)險研判前置到招商前端，用專業(yè)判斷替代經(jīng)驗決策，這套模式，已在全國上千個園區(qū)落地見效。

03

183億的發(fā)展成本,不應(yīng)該白付

回望哪吒汽車事件，這次事件中被傷害最深的，是那些真心想為本地引入好產(chǎn)業(yè)的地方團(tuán)隊，以及為這些項目買單的公共資金。

在激烈的城市競爭中，每一個招商團(tuán)隊都承受著巨大的壓力，既要沖刺考核、引進(jìn)增量，又要守住國資底線、防控經(jīng)營風(fēng)險。身處一線的兩難與不易，產(chǎn)業(yè)人都懂。

但我們同樣應(yīng)該看到，經(jīng)歷過這輪考驗的城市，并沒有因為某一個項目的波折而停下腳步。它們的產(chǎn)業(yè)根基還在、資源稟賦還在、發(fā)展勢能還在。而這段經(jīng)歷本身所沉淀下來的經(jīng)驗與反思，反而讓它們在未來的產(chǎn)業(yè)布局中具備了更清醒的判斷力。這些城市從來不缺發(fā)展的實力，接下來需要的，是讓專業(yè)的方法匹配上已有的實力。

也正因為如此，我們更需要一套科學(xué)的方法來幫助一線團(tuán)隊做出更準(zhǔn)確的判斷。當(dāng)政策工具箱日益收窄，土地優(yōu)惠、代建廠房、基金返投等傳統(tǒng)手段正在被系統(tǒng)性規(guī)范，產(chǎn)業(yè)招商的競爭維度，正在從“誰給得多”轉(zhuǎn)向“誰看得準(zhǔn)”。

這其實是一個積極的轉(zhuǎn)變。它意味著，未來的產(chǎn)業(yè)招商不再是比誰的財政腰包更鼓，而是比誰對產(chǎn)業(yè)鏈的理解更深、誰的項目研判能力更強(qiáng)、誰的產(chǎn)業(yè)服務(wù)生態(tài)更完善。這給了每一座認(rèn)真做功課的城市一個公平競爭的機(jī)會。

183億的學(xué)費(fèi)，最該換回的是一個共識：從“招傷”到“招商”，中間隔著的不是運(yùn)氣，不是膽量，而是專業(yè)。產(chǎn)業(yè)鏈研判、項目盡調(diào)、頂層規(guī)劃，從不是可有可無的流程，而是守護(hù)區(qū)域資產(chǎn)、筑牢產(chǎn)業(yè)根基的必修課。

專業(yè)，永遠(yuǎn)是產(chǎn)業(yè)發(fā)展最穩(wěn)的底氣。

前瞻產(chǎn)業(yè)研究院 產(chǎn)業(yè)觀察組

更多行業(yè)研究分析詳見：

【1】《中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈布局全景梳理與招商策略建議深度研究報告》，前瞻產(chǎn)業(yè)研究院

同時前瞻產(chǎn)業(yè)研究院還提供產(chǎn)業(yè)新賽道研究、投資可行性研究、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、園區(qū)規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)招商、產(chǎn)業(yè)圖譜、產(chǎn)業(yè)大數(shù)據(jù)、智慧招商系統(tǒng)、行業(yè)地位證明、IPO咨詢/募投可研、專精特新小巨人申報、十五五規(guī)劃等解決方案。如需轉(zhuǎn)載引用本篇文章內(nèi)容，請注明資料來源（前瞻產(chǎn)業(yè)研究院）。

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