大家好,我是小漢。
4月25日,東方甄選四位人氣主播——明明、天權、中燦、林林,在同一天宣布離開。這不是偶然的個人選擇,而是新東方“去網紅化”改革引發的連鎖反應。
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粉絲的反應更直接,大量用戶涌向客服,申請退出付費會員,理由很簡單:“我喜歡的主播走了。”
一場由內部管理變革引發的信任危機,正在動搖東方甄選的根基。
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俞敏洪為東方甄選設計的未來,是一個不依賴任何個人的標準化零售平臺。
他的邏輯很清晰:直播間應該像商場柜臺,誰來當銷售員都能賣貨,品牌價值在于商品本身,而非主播的臉。
這個想法在理論上站得住腳,大公司要規模化,就必須擺脫對少數人的依賴。
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但現實遠比理論復雜,董宇輝、明明這些主播,早就不是簡單的銷售員。
當公司試圖用一套冰冷的制度取代這種鮮活的關系,把有血有肉的“人”變成可隨時替換的“崗位”,沖突就不可避免。
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改革的推進方式也加劇了矛盾,新任管理層強調紀律、效率和控制,對排班、資源分配、考核機制進行大刀闊斧的調整。
主播們感受到的是黃金時段被剝奪、創作空間被壓縮、工作強度被拔高。這種從“協商”到“命令”的轉變,讓習慣了原有工作模式的核心成員難以適應。
結果就是,人走了,心也散了。
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粉絲看到自己喜歡的主播黯然離場,自然會選擇用腳投票。退貨、退會員,是對這種“去人格化”最直接的抗議。
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董宇輝離開東方甄選后,自立門戶,其新平臺的銷售額一度超過了老東家。
這個事實本身就推翻了“誰都能賣貨”的簡單論斷。
它證明,在今天的消費市場,一個擁有強大內容能力和人格魅力的主播,其商業價值是獨立且巨大的。
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既然如此,為什么不能換一種思路?與其將頭部主播視為必須清除的風險點,不如把他們看作可以合作的伙伴。
新東方完全可以提供自己最擅長的東西——強大的供應鏈、嚴格的品控體系、成熟的物流網絡。
而主播則利用自己的影響力和內容創造力,去運營前端。
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雙方可以成立合資公司,主播占大股,負責內容和用戶關系;新東方作為股東和供應商,保障后端穩定。
這樣,主播不再是公司的雇員,而是生態中的“合伙人”。
新東方聯合創始人王強多年前就提出過類似的遺憾,他認為,如果新東方當年有足夠的財力和胸懷,為那些有才華的內部人才提供創業支持。
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比如投資陳向東做高途、支持羅永浩做手機,那么今天的新東方可能不是一個單一的教育或零售公司,而是一個龐大的人才創業生態圈。
這個設想放到今天依然有效。面對董宇輝們的出走,問題不在于他們是否該走,而在于公司是否錯過了將他們留在生態內的機會。
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要實現這種合作模式,需要的是一種平臺型企業的思維。在這方面,阿里巴巴提供了現成的樣板。
馬云的成功,關鍵在于他懂得如何做大蛋糕,而不是守著一塊小蛋糕斤斤計較。
他通過分權、分股,讓早期的“十八羅漢”都成了利益共同體。他自己只保留少量股份,卻成功凝聚了一個能打硬仗的團隊。
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更重要的是,阿里構建的是一個“一核多元”的生態。
淘寶、天貓、盒馬、阿里云,每個業務都有自己的獨立性和創新空間,但它們共享阿里的底層技術、數據和價值觀。
這種結構讓集團既能保持戰略統一,又能激發各業務單元的活力。
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東方甄選完全可以借鑒這條路,它的頂層是上市公司主體,負責把控供應鏈、財務、法務等核心能力;
中層則是多個由不同主播領銜的子品牌或工作室,它們使用東方甄選的供應鏈,但擁有獨立的直播間、選品策略和利潤分配。
這樣,平臺既保留了標準化帶來的效率和規模優勢,又沒有丟掉頭部主播帶來的個性化魅力和用戶粘性。
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用戶既可以因為信任某個主播而購買其推薦的商品,也可以因為信賴東方甄選的品控而選擇其他主播的產品。
兩條腿走路,總比一條腿蹦著走要穩得多。
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這種混合模式,在歷史和現實中都有跡可循。中國古代的治理智慧,從來不是非黑即白。
周朝分封諸侯,結果尾大不掉;秦朝高度集權,二世而亡。最終漢朝找到了“郡國并行”的中間道路,既設郡縣加強中央控制,又封同姓王以屏藩皇室。
這種動態平衡,才是長治久安的關鍵。
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但它們通過共同市場、統一規則,形成了一個足以在全球競爭的經濟體。
這說明,個體的獨特性與整體的協同性,并非不可調和的矛盾。
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東方甄選面臨的挑戰,本質上是如何在一個依賴個體魅力起家的公司里,建立起不依賴任何個體的系統。
解決之道,不是粗暴地消滅個性,而是在系統內為個性找到合適的位置。
頂層平臺提供穩定可靠的基礎設施,中層孵化出一個個有生命力的子品牌,底層則用標準化流程確保品質底線。
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這樣的結構,既能應對人才流動的常態,又能維系住用戶的情感連接。
俞敏洪現在需要做的,不是固執地推行一種非此即彼的改革,而是思考如何開辟第三條道路。
馬云早已用阿里的實踐證明,一個偉大的平臺,其力量來源于對多樣性的包容和對創造力的賦能。
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東方甄選若想真正穿越周期,成為一家受人尊敬的百年企業,就必須學會在標準化的骨架上,生長出充滿個性的血肉。
否則,失去的將不僅是幾個主播,更是整個粉絲經濟時代最寶貴的資產——人心。
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