智連資本創(chuàng)始人桂久強：一個“沒投錢先干活”的投資人

2026年初春，A股主板上市公司紫燕食品（603057.SH）一份董事會議案引起市場的關注：作為公司的主要投資方，智連資本創(chuàng)始人桂久強將辭任董事會職務。“自2015年投資以來，桂久強先生通過深度融合與專業(yè)賦能，陪伴公司一路成長，在戰(zhàn)略管理、治理優(yōu)化、資源協(xié)同等傾力支持。助力紫燕食品成長，為公司高質(zhì)量發(fā)展奠定堅實根基。公司對其勤勉履職與杰出貢獻，致以最誠摯的感謝與崇高敬意！”的議案，表達了上市公司對這位代表投資方的董事極高評價，這在A股資本市場實屬罕見。在答謝晚宴上，紫燕食品創(chuàng)始人鐘懷軍為桂久強頒發(fā)了一張編號“紫燕食品001號”的定制版VIP黑金會員卡，這是一張無金額、時間、次數(shù)限制，可在全球紫燕線下門店使用的終身免費卡。這張卡不僅是一份特殊禮遇，更代表了企業(yè)方與投資方之間超越商業(yè)合作的深厚情誼與高度認可。

把曾被投資界歸入“四大不上市企業(yè)”之一的紫燕食品一路護航至上海證券交易所主板敲鐘，從資本的眼光看，依靠的是桂久強和智連資本的“反共識”。他們主動選擇“重”，主動選擇“慢”，主動選擇“做專而非做大”。把“利他哲學”鍛造成投資行業(yè)里的獨特競爭壁壘，這場看似不劃算的長跑，或許是這個普遍焦慮的時代里，如何用時間復利對抗短期主義的答案。

01

從全球咨詢體系建立系統(tǒng)認知：

現(xiàn)代化企業(yè)該有的模樣

要理解桂久強為什么能夠走出一條與眾不同的投資路徑，必須回到他的職業(yè)起點。2001年桂久強加入安達信（后并入普華永道），開始長達十余年的全球?qū)I(yè)咨詢機構(gòu)生涯。桂久強先是在普華永道系統(tǒng)接受了企業(yè)財務規(guī)范、內(nèi)部控制、風險管理的專業(yè)熏陶；之后轉(zhuǎn)戰(zhàn)全球五大管理咨詢公司之一的凱捷安永，參與企業(yè)戰(zhàn)略與管理流程再造的專業(yè)咨詢；再后來加入全球最大的管理軟件公司SAP，主導大型企業(yè)ERP系統(tǒng)實施與管理體系提升，先后服務過包括財富五百強在內(nèi)的頭部企業(yè)及連鎖零售行業(yè)的多家標桿客戶。這段經(jīng)歷讓他對現(xiàn)代化企業(yè)的管理模式（從財務及供應鏈體系、流程管控、信息化體系建設到組織治理）有著遠超其他投資人的系統(tǒng)性認知。

2011年，桂久強婉拒了SAP大中華區(qū)負責人極具誠意的挽留，結(jié)束了自己十余年的外資生涯，加入一家央企與上海市政府合作背景的大型產(chǎn)業(yè)投資基金擔任執(zhí)行總經(jīng)理。他第一次以GP（普通合作人）身份系統(tǒng)接觸股權投資市場和諸多投資機構(gòu)的同行。這段經(jīng)歷令他對當時廣撒網(wǎng)式的投資方法產(chǎn)生反思?！霸S多機構(gòu)的邏輯是，看100個項目投20個，跑出2-3個成功上市的，然后拿這兩三個案例講一輩子的故事?！薄斑@種打法在Pre-IPO套利時代非常有效，但它的代價是單個投資項目的投后管理極易缺失，所謂的投后管理更多淪為對企業(yè)財務年報和業(yè)績的被動跟蹤與資料保存。投資經(jīng)理跑完盡調(diào)敲定條款、打完款就算結(jié)束，此后一年最多去企業(yè)兩三次，后續(xù)企業(yè)經(jīng)營得怎么樣、能否真正穿越周期，往往與投資人關聯(lián)度不大?！?/p>

正是基于對這種當時主流模式的反思，2013年8月，桂久強在上海創(chuàng)辦智連資本。名稱中的“智連”，意為智慧連接，既連接產(chǎn)業(yè)與資本，也連接專業(yè)能力與企業(yè)實際需求。成立之初，桂久強就為智連資本定下三條不變的底線：第一，不追求管理規(guī)模的快速擴張；第二，每年新增投資項目控制在個位數(shù)；第三，所有投資必須配套深度的產(chǎn)業(yè)賦能。

02

紫燕往事：

如何推開那扇“不缺錢”的門

回溯到2013年，彼時的中國資本市場流傳一個不成文的說法，將順豐、老干媽和紫燕等企業(yè)稱為江湖上著名的“不上市企業(yè)”。這些公司業(yè)務發(fā)展良好，現(xiàn)金流充裕，對外部融資并不感冒。紫燕食品便是其中典型代表。面對這樣一位“不差錢”的企業(yè)，如何敲開其大門，成為擺在所有投資機構(gòu)面前的難題。

當時，多家國內(nèi)國際頂級投資機構(gòu)由于看好紫燕的發(fā)展，紛紛希望能投資紫燕，但紫燕對這種當時主流的純財務型投資并不認同。在紫燕看來，本身現(xiàn)金流良好，產(chǎn)品擁有強大的競爭力，企業(yè)憑借自身造血能力發(fā)展，遠比接受單純的財務投資更為穩(wěn)健，被眾多頂級機構(gòu)輪番敲門后，紫燕對單純只投錢的財務投資人產(chǎn)生了本能的觀望乃至消極心理。婉拒各路慕名而來的投資人與老板見面一度成為公司內(nèi)部的不成文規(guī)定。

桂久強起初多次拜訪紫燕，在將近20次去紫燕時均未能見到紫燕創(chuàng)始人，但他并未放棄，而是以其獨特的“只談業(yè)務、不談投資”策略，通過與紫燕時任總裁在內(nèi)的經(jīng)營管理層深入交流，了解企業(yè)在財務、運營、信息化，電商等方面與國際一流企業(yè)相比還有很多提升的空間。他主動提出，憑借自己多年從業(yè)積累的“財務背景+戰(zhàn)略咨詢+管理信息一體化”專業(yè)經(jīng)驗，幫助紫燕一件一件解決實際問題。在隨后深入的合作中，桂久強在財務規(guī)范基礎上的企業(yè)信息化、連鎖門店管理、電商業(yè)務、供應鏈與物流、企業(yè)內(nèi)控與合規(guī)、法人治理結(jié)構(gòu)層面以IPO為導向，在企業(yè)管理層的支持下，對企業(yè)進行了深度的現(xiàn)代化改造。

這種基于專業(yè)的深度賦能最終打動了紫燕。紫燕創(chuàng)始人曾對桂久強坦言：“我們確實不需要外來資金或外部投資，但我們需要你這樣能真正進來干活的人?！?在2015年首輪投資紫燕后，董事會聘任桂久強出任紫燕食品副董事長，從那時一直到紫燕上市后的長達七八年的時間內(nèi)，他每周二去紫燕現(xiàn)場上班。這是一份沒有寫進正式合同、卻比合同更具約束力的承諾?！岸贾雷涎嗍莻€優(yōu)質(zhì)企業(yè)，但能不能投進去，不是眼光問題，而是能力問題?！惫鹁脧娫谌蘸髲偷⒔淮蠛蜕虾Ｘ敶笊虒W院MBA的課堂上反復以此為例，“市場上幾乎所有頭部機構(gòu)都知道紫燕質(zhì)地優(yōu)良，所以才會有數(shù)十家投資機構(gòu)前赴后繼地希望投資紫燕。但能不能真正投進去，在于你能否提供企業(yè)真正需要的產(chǎn)業(yè)價值?！?/p>

03

產(chǎn)業(yè)投資的“反共識”方法論

紫燕和其他大消費投資項目的成功案例，讓智連資本在業(yè)界聲名鵲起。不少品牌企業(yè)主動找上門尋求合作，其中不乏優(yōu)質(zhì)企業(yè)開出遠高于市場的優(yōu)惠條件邀請桂久強去“投資+深度賦能”，但桂久強并未順勢擴大規(guī)模，反而更加堅定其“少而精”的差異化投資策略。他曾主動拒絕過多家知名連鎖餐飲品牌的投資邀請，對于某家估值預期偏離財務基本面的中式快餐品牌，他認為其定價邏輯過度依賴品牌溢價博弈，缺乏嚴謹?shù)呢攧諟y算支撐，最終選擇放棄；對于某家高度集權、缺乏現(xiàn)代化管理架構(gòu)、二代接班路徑過于封閉的區(qū)域餐飲連鎖，他判斷其治理結(jié)構(gòu)難以支撐長遠的資本市場化進程，也果斷放棄；對于某家烘焙連鎖品牌，盡管現(xiàn)有股東甚至開出“以原始股價格讓出股份并支付額外咨詢費”的優(yōu)厚條件，他在評估了創(chuàng)始人的格局和決策風格之后，依然婉拒。

在這些“投與不投”的抉擇，桂久強沉淀出智連資本一套“反共識”的投資方法論。

• 第一，摒棄“廣撒網(wǎng)”的概率游戲。 “我們一年系統(tǒng)性地看二百家以上的企業(yè)，最終真正完成投資的只有一兩家?！惫鹁脧姳硎尽＿@與許多機構(gòu)“看100個、投20個、跑出2-3個”的打法形成鮮明對比。智連追求的不是投資基數(shù)，而是單筆投資的成功率與賦能深度?！拔业哪繕耸峭度齻€成兩個，而不是投二十個跑出兩三個。這兩種打法的底層邏輯完全不同?！薄皬娬{(diào)深度賦能，就不能投太多項目，否則一定會疏于投后管理，違背理念本身?！惫鹁脧娞寡?，這是智連主動放棄規(guī)模擴張的核心原因之一。

• 第二，價值觀契合度優(yōu)先于財務估值。 智連投資的前提，是被投企業(yè)的創(chuàng)始人必須具備開放的心態(tài)、長期主義的經(jīng)營理念以及與外部專業(yè)能力協(xié)同的意愿?！拔覀兺兜乃衅髽I(yè)，創(chuàng)始人都是能夠聽取專業(yè)意見、價值觀與我們一致的?！惫鹁脧娬f，“如果一個創(chuàng)始人格局已經(jīng)封頂、習慣于在企業(yè)一言堂，再優(yōu)質(zhì)的標的，我們也不會進。因為深度賦能的前提，是企業(yè)愿意被賦能?！?/p>

• 第三，投資能力 ≠ 投資眼光。 這是桂久強最反復強調(diào)、也最具反共識色彩的一條原則?！昂芏嗳苏f我眼光好，能投到紫燕，但市場上的頭部機構(gòu)們都知道紫燕優(yōu)質(zhì)，舉個不恰當?shù)睦?，大家都知道清華好，能考到清華不是眼光好，而是學習能力好。

發(fā)現(xiàn)標的不是難點。真正的能力體現(xiàn)在兩個層面：第一，在其他機構(gòu)投不進去時，你能否投進去；第二，在數(shù)家機構(gòu)都投進的輪次，你能不能拿到比其他機構(gòu)更合理成本更低的估值。這才是產(chǎn)業(yè)型投資人的核心競爭力?！?/p>

這套方法論在智連后續(xù)投資的多個案例中得到反復驗證。最具代表性的案例之一，是智連對帥克寵物食品的投資。這是一家位于沂蒙老區(qū)（曾經(jīng)的國家級貧困縣）的傳統(tǒng)家族企業(yè)，桂久強看好帥克創(chuàng)始人對寵物食品的產(chǎn)品研發(fā)有著近乎偏執(zhí)的專注度，但在精益生產(chǎn)、能源管理、信息化體系、資本規(guī)劃等方面仍然與同行一流企業(yè)有著明顯差距。智連資本介入后，復刻了在紫燕的深度賦能模式：組建行業(yè)專家團隊，每月駐廠辦公一周，桂久強則每月至少赴企業(yè)兩天，兩年內(nèi)帶不同領域?qū)＜覕?shù)十次赴山區(qū)工廠，協(xié)助該企業(yè)完成從綠色能源規(guī)劃、創(chuàng)使股東退出路徑、IPO申報路線圖制定、到信息化體系建設等各方面積極參與。這種深度的產(chǎn)業(yè)陪伴，使得該企業(yè)的估值在智連進入兩年后實現(xiàn)了近10倍的增長，智連資本也因此收益頗豐。

另一個值得分析的案例，是智連對江蘇昆山某PCB電子感應器企業(yè)的投資。該項目所處賽道是當下A股科技投資最炙手可熱的領域，融資期間有大量機構(gòu)爭搶，企業(yè)創(chuàng)始人最初甚至以“已有六家機構(gòu)在積極洽談，智連算是第七家，而我們只需要四家足夠了”為由婉拒了智連。桂久強采取了一種與眾不同的切入方式：他沒有按常規(guī)約見創(chuàng)始人，而是利用自身在新能源汽車產(chǎn)業(yè)的資源優(yōu)勢，為該企業(yè)精準對接某頭部新能源車的核心高管，為該電子感應器企業(yè)的創(chuàng)始人組織了一次極具價值的技術交流，為日后該企業(yè)與頭部新能源汽車的市場對接打下了基礎。這一實質(zhì)性的產(chǎn)業(yè)賦能直接打動了老板，使智連資本從眾多競爭者中脫穎而出，創(chuàng)始人也因此對智連資本從消極敷衍到主動邀請智連資本積極洽談投資事宜，從而使智連資本從投資候選機構(gòu)序列的“小七”躋身投資洽談的“第一”序列，最終成為該輪四家機構(gòu)的領投方。而通過對老股東退出路徑的設計，智連資本在同一輪投資中又可以比其他機構(gòu)更低的綜合估值降低投資成本?！斑@種結(jié)構(gòu)化操作的投資能力與投資眼光無關，我們看好的很多項目也同時是市場其他家投資機構(gòu)同樣看好和追求的熱門項目，所以投資眼光形成共識的背景下，關鍵是如何能在眾多機構(gòu)中脫穎而出，這也是產(chǎn)業(yè)資源、信任關系與交易結(jié)構(gòu)設計能力綜合作用的結(jié)果?！惫鹁脧姺治龅?。

截至目前，智連資本陸續(xù)投出的項目中，已有多家走在上市或IPO輔導路上，整體投后表現(xiàn)顯著優(yōu)于行業(yè)平均水平。

04

慢變量：長期主義與時間復利

“利他”是智連資本企業(yè)文化的一個關鍵詞，也是過去十年桂久強在多場公開演講中反復闡述的核心命題。他對“利他”的理解，并不是空洞的道德口號，而是建立在深刻的商業(yè)邏輯之上?！叭诵缘奶攸c之一是利己，這點無可厚非。作為投資機構(gòu)，我們與被投企業(yè)本質(zhì)上是利益共同體，始終在同一條船上。所謂‘利他’，就是要讓被投企業(yè)的終極利益最大化，被投企業(yè)成功了，我們作為同船者，自然能一起抵達成功的彼岸。因此利他的終極歸宿是利己，這一邏輯并不違反人性，反而是對人性最好的尊重。”

談到智連資本的未來，桂久強給出了一個明確而克制的目標：“純粹投出10家公司去上市其實不是很難的挑戰(zhàn)，但未來我希望親手培育出十家以上的優(yōu)質(zhì)上市企業(yè)?！彼麖娬{(diào)不是簡單的‘投出來’，而是‘培育出來’。投出來不難，追隨市場主流打法，充分了解監(jiān)管動態(tài)，看準時點跟投就行，但親手培育出來則要難得多，需要數(shù)年甚至更長時間的深度參與。而對于他本人的標簽，桂久強希望是一個能夠真正幫忙不添亂、真心為企業(yè)賦能的產(chǎn)業(yè)型投資人。

在中國創(chuàng)投行業(yè)過去二十年的狂飆突進中，桂久強和他的智連資本，無疑是一個特殊的“反共識”樣本。他不靠規(guī)模取勝，甚至遠低于行業(yè)頭部機構(gòu)的量級；他也不靠節(jié)奏取勝，別人投一個項目花半年完成盡調(diào)與交割，然后花精力去尋找下一個投資標的，他投完后可以耐心陪伴數(shù)年，甚至不靠眼光取勝，他多次強調(diào)發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)項目不是投資的核心壁壘，行業(yè)里高智商、比他更有眼光的人比比皆是，但能用數(shù)年時間在一個家族企業(yè)“打工”、能用數(shù)十次下廠參與一家山區(qū)寵物食品工廠的深度改造、能憑借產(chǎn)業(yè)資源把本來排在末位的投資機會逆轉(zhuǎn)為頭部序列的領投人，幾乎沒有。桂久強所代表的，是一種被現(xiàn)代金融業(yè)逐漸邊緣化、在中國本土民營企業(yè)升級浪潮中愈發(fā)稀缺的角色：把自己嵌入到企業(yè)肌理之中的產(chǎn)業(yè)型投資人。或許正是因為這種稀缺，福布斯中國在2024年將“大消費年度投資人物”的稱號授予桂久強。在那些聚光燈下閃耀的“百億GP”“千億GP”之外，桂久強這種沾著產(chǎn)業(yè)泥土氣息、帶著新疆人質(zhì)樸風格的投資人，是中國企業(yè)向現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型不可或缺的力量。

在他身上，我們看到“也許，慢，才是這個時代真正稀缺的復利?！?/strong>

以下是對話節(jié)選：

桂總，您作為智連資本的掌舵人，因紫燕食品在主板成功上市而被外界熟知。此次辭任紫燕董事一職，紫燕食品董事會對您多年來的貢獻做出了高度評價，這在上市公司董事會對投資人的評價史上實屬罕見。回溯您的職業(yè)經(jīng)歷，您擁有四大會計師事務所、全球頂級管理咨詢公司和全球最大的企業(yè)管理軟件公司的深厚專業(yè)背景，這種“財務背景+戰(zhàn)略咨詢+管理信息一體化”的基因如何塑造您獨特的投資底色？

答：首先，我們非常欣賞那些天生嗅覺靈敏的企業(yè)創(chuàng)始人，許多創(chuàng)始人在其產(chǎn)品賽道上出類拔萃，甚至獨孤求敗。然而，在社會分工日益細化和專業(yè)化的今天，隔行如隔山的現(xiàn)象愈發(fā)明顯。老板懂產(chǎn)品是因為在產(chǎn)品上投入了絕大多數(shù)精力，因此對其他業(yè)務領域的管理專業(yè)化理解往往有限。畢竟人的精力是有限的，老板抓好產(chǎn)品和“經(jīng)營方向”，將專業(yè)的事情交給職業(yè)經(jīng)理人進行“管理與落地執(zhí)行”，這才是最好的經(jīng)營管理組合，也是所有成功企業(yè)的共性。

按朋友和同事的評價，我屬于精力充沛、閑不住的那類人，這可能與我從小的家庭成長環(huán)境有關。我母親上個世紀五十年代從山東支邊到新疆，其勤儉持家的觀念深深影響了我，父母從小就強調(diào)孩子要積極參與家務勞動，他們總會安排沒完沒了的家務活。這給我?guī)砹艘粋€無奈的現(xiàn)實，也可以說是我人生最寶貴的財富之一，即“以勤補拙”的理念。我雖然可能笨一些，天賦差一些，但我可以更勤快、更努力，也更替別人著想。上高中和大學時，我去同學家玩，同學們都在客廳休閑打鬧，我一般會主動鉆到廚房忙活燒菜，如果同學家長在主廚，我先是打下手，然后不知不覺中我會主廚，最后同學家長往往給我打下手，這個習慣甚至延續(xù)到現(xiàn)在。

具體到我所投資的企業(yè)，我習慣性地主動思考能為我的投資或服務對象做些什么。投資不能像“狗熊掰苞米”一樣，掰（投）一個扔一個。既然投資了，就琢磨著在幫忙不添亂的基礎上給企業(yè)賦能，真心幫企業(yè)提供力所能及的資源。例如，去年去某新能源汽車大廠參訪，本來大廠原計劃是接待我本人，但我會下意識地把被投企業(yè)的董事長都張羅著一起去大廠學習。這些董事長平時極少有去大廠見高層的機會，所以也很樂意去學習取經(jīng)，開闊視野。很多企業(yè)老板看似在自己的賽道領域風光無限，其實也蠻可憐、蠻孤獨，很多關鍵時刻不知道相信誰，或者去哪里找到性價比很好的路徑去實現(xiàn)目標。

而恰好我過去的從業(yè)背景在企業(yè)內(nèi)部管理的許多領域有過相關經(jīng)驗，又遇到可以信任（外部）投資人的企業(yè)創(chuàng)始人，所以可以一路同行。雖然道路是曲折的，過程是艱難的，但共同的價值觀和信任基礎，輔以專業(yè)的管理資源加持，是最終結(jié)果比較理想化的重要原因。

當然，賦能的前提是你自己足夠?qū)I(yè)，足夠讓老板及老板身邊冷眼旁觀的人信服你的專業(yè)，否則會適得其反。我曾在一個被投企業(yè)遇到類似情況，有一家在我投資之后次輪進來的投資機構(gòu)，其機構(gòu)負責人也知道我在企業(yè)深度賦能的歷史，他也想效仿給企業(yè)幫忙賦能提供資源。但這位投資機構(gòu)負責人長期深耕的是“投資”領域，在企業(yè)所從事的具體“業(yè)務”領域并不專業(yè)。他根據(jù)自己的粗淺經(jīng)驗，給被投企業(yè)引薦了幾個合作伙伴之后，被投企業(yè)的老板主動找我，委婉地讓我轉(zhuǎn)達并奉勸那個投資機構(gòu)“積極賦能”的負責人：積極幫助企業(yè)的心情老板可以理解，但（不懂業(yè)務）就不要再盲目給企業(yè)“添亂”了。

說起您對企業(yè)的賦能，在對企業(yè)經(jīng)營和管理的賦能，哪方面更多一些？

答：我非常欣賞那句名言：“經(jīng)營，是做正確的事；管理，是正確地做事?！蔽覀兂Ｕf要做好經(jīng)營管理，兩者其實既有交集也各有各的內(nèi)涵和使命。說到管理，大學里隨處可見各類管理為名的專業(yè)和院系，絕大多數(shù)高校都有管理學院，各類管理專業(yè)如企業(yè)管理、信息管理、財務管理、工商行政管理（MBA）不一而足。這些都是教你如何正確地做事、專業(yè)地做事、合規(guī)地做事。所以說管理是科學，是一門可以教授標準方法論的學科。而經(jīng)營更多是戰(zhàn)略層面的考量：你所經(jīng)營的創(chuàng)業(yè)企業(yè)出發(fā)點在哪里？你的企業(yè)經(jīng)營的亮點是什么？你所經(jīng)營的企業(yè)未來方向是什么？這些大學教不了你，沒有哪一所大學設有創(chuàng)業(yè)系、老板系專業(yè)，全世界所有成功的企業(yè)創(chuàng)始人也找不出一個“董事長”專業(yè)畢業(yè)的。這些往往是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家與生俱來的天賦，學不來也無法復制。

智連資本強調(diào)不只是提供資金，更要深度植入管理和信息化體系。您如何平衡“賦能者”與“管理者”的角色？

答：在風險投資行業(yè)，投資人背景往往以金融領域（如國有金融企業(yè)、銀行、券商）居多，或自己創(chuàng)業(yè)成功后轉(zhuǎn)型做投資。這些年隨著政府引導基金的興起，越來越多的政府官員也轉(zhuǎn)而從事股權投資。不同的從業(yè)背景會導致不一樣的思維路徑，往往會天然地從自身背景出發(fā)，利用自身的資源優(yōu)勢去尋找和挖掘企業(yè)。而我做投資前主要是企業(yè)專業(yè)咨詢與服務背景，從給企業(yè)提供財務咨詢與服務，到為企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢服務（包括企業(yè)定位、企業(yè)家定位），再到為企業(yè)提供信息化與數(shù)字化服務。我在上述行業(yè)（財務+戰(zhàn)略咨詢+企業(yè)信息化）的世界頂級外資企業(yè)有超過10年的從業(yè)背景，既見證了很多世界500強外企在中國的先進管理體系，也經(jīng)歷了許多國內(nèi)中小企業(yè)伴隨著我們提供的管理體系提升和業(yè)務流程優(yōu)化，一步步成為世界領先大廠的過程。

再具體到紫燕，我在2014年接觸紫燕時，發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)品獨步天下。一道看似簡單的夫妻肺片，國內(nèi)很多同行企業(yè)從紫燕門店買來做逆向研發(fā)，卻始終做不出色香味同一水準的產(chǎn)品。我曾在紫燕接待過一位行業(yè)頭部的食品類上市公司董事長，他就很坦率地說，他們曾斥巨資反復試了兩年，想模仿出紫燕的產(chǎn)品，但兩年后正式下了結(jié)論：做不出，學不會，認輸了。紫燕產(chǎn)品力如此強悍，自然具備對外擴張的巨大潛力。那我們就從內(nèi)部管理入手，從企業(yè)信息化、管理體系優(yōu)化和管理團隊再造方面入手，為企業(yè)的對外擴張和業(yè)績起飛打好堅實的管理基礎。管理體系提升與再造是智連資本的強項，但我們永遠謹記，作為投資人我們只是小股東，要時時站在大股東的角度考慮問題，時時站在公司利益最大化的角度處理問題，對企業(yè)幫忙但不添亂。

紫燕食品上市過程中，您親自出任副董事長。這種“嵌入式”投資風格，當時解決了紫燕最核心的哪些痛點？

答：我們可以把這個話題放在更廣闊的視角去看：很多家族傳統(tǒng)企業(yè)歷史悠久，但難免帶有許多歷史遺留的爭議和糾紛，包括家族內(nèi)部的恩怨舊賬、創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)部的利益平衡。長期下來，日積月累，很難有絕對的公平。任何一套改革方案或優(yōu)化方案，一定有受益者也有利益受損者。而作為企業(yè)創(chuàng)始人，常年浸泡在這個環(huán)境里，很難做到平衡所有人利益，所謂“清官難斷家務事”，這一點用在很多家族企業(yè)一樣適用。

在我投資的許多企業(yè)中都存在類似情況。這時候需要我們作為股東，哪怕只是小股東，為了公司利益最大化，為了順利上市，我們?nèi)プ觥蚌T魚”也好，“壞人”也好，“惡人”也好，去幫助企業(yè)創(chuàng)始人平衡、面對各種他不能甚至無法出面的局面。很多企業(yè)在發(fā)展壯大過程都有不止一家投資機構(gòu)股東，也有不少事不關己高高掛起的投資機構(gòu)，甚至好心勸我們作為投資人“悠著點”，別最后出力不討好，這一點的確存在可能性，但我們還是選擇出力，選擇主動幫老板去解決問題。

您強調(diào)紫燕的核心競爭力是產(chǎn)品的口味。在規(guī)?；瘮U張到數(shù)千家門店的過程中，信息化系統(tǒng)如何解決“連而不鎖”這一行業(yè)頑疾？

答：食品行業(yè)，尤其是佐餐鹵味連鎖，產(chǎn)品質(zhì)量與口味是企業(yè)的第一要素。企業(yè)信息系統(tǒng)從來都是一個內(nèi)部管理的工具。我們的使命是用功能強大、性價比最優(yōu)的管理信息系統(tǒng)，解決企業(yè)的采購、生產(chǎn)、物流、零售及財務的一體化解決方案。經(jīng)過數(shù)年的信息化體系建設，紫燕現(xiàn)有的信息系統(tǒng)非常強大，不說現(xiàn)在，哪怕未來門店再增長超過萬家，信息系統(tǒng)也能穩(wěn)定地支持業(yè)務發(fā)展。而且紫燕的信息系統(tǒng)也成為國內(nèi)連鎖行業(yè)的標桿系統(tǒng)，我本人就曾在紫燕接待過多家連鎖行業(yè)的標桿企業(yè)來紫燕參訪學習信息化系統(tǒng)。

您曾說紫燕的商業(yè)模式是不差錢，對外融資是為了規(guī)范。對于那些正處于融資十字路口的傳統(tǒng)企業(yè)主，您會給他們什么樣的建議？

答：我見過很多不差錢的連鎖餐飲企業(yè)，但很多企業(yè)創(chuàng)始人屬于“不缺錢，卻缺思維層次”，或者說雖然也想進一步提升自己，但不愿意放權或稍稍遇到一些既得利益者的阻礙，就回到原地。畢竟回到熟悉的舒適圈最安全，但實際上失去了進一步提升自己的機遇。

我很欣賞《教父》里的名言，“那些用一秒鐘看透事物本質(zhì)的人，和花一輩子也看不透的人，命運截然不同。”很多民營企業(yè)老板看似成功，其實只是賺到了時代特有的紅利，但自身其實并不具備穿透事物看本質(zhì)的洞察力和格局，最終只能小富即安。

在當前中國經(jīng)濟形勢之下，您認為什么樣的消費品牌在您眼中具備“穿越周期”的硬通貨屬性？

答：如果從標準話術來說，我們看好那些護城河足夠?qū)挼漠a(chǎn)品。但什么是護城河的寬度，誰來定義？所以具體而言，我們覺得那些產(chǎn)品基礎扎實、口碑穩(wěn)定、研發(fā)能力強、更新迭代快、工藝相對復雜的產(chǎn)品會有更好的發(fā)展。我們經(jīng)常會關注企業(yè)創(chuàng)始人的特質(zhì)，有很多消費品牌的創(chuàng)始人天生自帶產(chǎn)品經(jīng)理屬性，對自己的產(chǎn)品狂熱而專注。英特爾的安迪·格魯夫曾經(jīng)說過一句話：“只有偏執(zhí)狂才能生存?！边@句話對消費領域的創(chuàng)始人同樣適用。

大消費行業(yè)目前正處于激烈的價格戰(zhàn)中，您認為這種“內(nèi)卷”的真相是什么？

答：“卷”的本質(zhì)是同質(zhì)化層面的惡性競爭，不僅僅在大消費行業(yè)，在其他低門檻的行業(yè)也普遍存在。內(nèi)卷的最終結(jié)果就是進入價格戰(zhàn)的死胡同，所謂“我可能活不下去，但我一定要卷死你”的心態(tài)，在國內(nèi)絕大多數(shù)行業(yè)都客觀存在。許多企業(yè)不在產(chǎn)品上下功夫研發(fā)，只能用戰(zhàn)術上的勤奮（無效加班+無底線價格戰(zhàn)）掩蓋戰(zhàn)略上（產(chǎn)品創(chuàng)新）的懶惰。

很多品牌在喊“萬店計劃”，您認為2026年的中國市場真的能承載這么多“萬店品牌”嗎？其背后的供應鏈支撐點在哪里？

答：按照去年某家機構(gòu)對連鎖品牌的數(shù)量統(tǒng)計，全世界超過一萬家門店數(shù)量的連鎖品牌是19家，其中中國品牌是10家，剛剛超過一半。其他都是美國品牌。如果把品牌門店數(shù)量的門檻降到8000家乃至7000家，你會發(fā)現(xiàn)仍然是中美兩國霸榜。所以可以大致得出結(jié)論，只有消費體量和人口規(guī)模雙雙占優(yōu)的國家，才有可能培育出萬店規(guī)模的品牌。全世界所有經(jīng)濟發(fā)達國家的人口總量（以OECD的38個成員國計算）13.9億，中國是14億人口的體量，旗鼓相當。但美國品牌主要依靠OCED國家乃至全球化的市場的總量達到如此成就，而中國10家左右門店過萬的品牌主要還是依靠中國國內(nèi)市場，這幾年才開始試水海外市場。隨著消費市場的復蘇和層出不窮的產(chǎn)品創(chuàng)意以及中國企業(yè)家“卷到天邊”的特質(zhì)，2026乃至2027還會涌現(xiàn)出新的萬店品牌，當然也會有昔日的萬店品牌跌破萬店、逐漸被時代拋棄。強大的產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新能力、精益求精的供應鏈效率是萬店規(guī)模的基本要素。

您多次公開反對餐企過度追求爆品和網(wǎng)紅化，但在“情緒價值”當?shù)乐?，對于初?chuàng)品牌來說沒有爆品流量如何解決初期獲客成本？在產(chǎn)品主義和營銷主義之間如何取得平衡？

答：哪家基業(yè)長青的企業(yè)或者哪個業(yè)績長虹的產(chǎn)品是靠網(wǎng)紅成功打造的？短期的博眼球與流量，撐不起一個長尾效應的產(chǎn)品?？傁胫灰钩擅?、一夜暴富，這種投機心態(tài)遲早會付出代價。營銷主義最好的實現(xiàn)方法就是產(chǎn)品主義---打造好自己的產(chǎn)品，營銷只是個輔助手段，不要本末倒置。

智連資本的理念首位是“利他”。在殘酷的資本博弈中，您認為“利他”如何轉(zhuǎn)化為投資機構(gòu)的長期競爭壁壘？

答：人性的特點之一是利己，這一點無可厚非。作為投資機構(gòu)，我們始終和被投企業(yè)在一條船上。所謂的利他就是有利于企業(yè)的事我們都愿意幫助企業(yè)，有時候哪怕自己付出一定的成本與代價，只要在我們可控范圍內(nèi)，只要讓被投企業(yè)的終極利益（長遠利益）最大化，企業(yè)最終成功了，在同一條船上的我們也搭著大船一起成功，大家共贏。所以說，利他的終極歸宿也是利己，這一點沒有違反人性。

我們常說“小贏靠能，中贏靠德，大贏靠運”。沒有企業(yè)只滿足于小贏，所以對我們智連資本而言，除了具備給企業(yè)賦能的專業(yè)能力，長期養(yǎng)成的“利他”價值觀，還要緊跟時代的步伐，才能行穩(wěn)而致遠。

在您的投資生涯中，是否有過因為過度看重財務規(guī)范而錯失偉大企業(yè)的經(jīng)歷？可否分享一些經(jīng)驗和故事？

答：要說財務規(guī)范以及對應的財務造假，我應該有資格現(xiàn)身說法。我研究生畢業(yè)時入職了全球頂級的會計師事務所。我們當時對“最好”的衡量標準之一是：它是當時全球五大會計事務所里給應屆畢業(yè)生工資最高的一家，遠超其他四家。我們剛進去不久，因為美國爆發(fā)安然事件，企業(yè)財務造假，作為企業(yè)審計師的該事務所難逃其咎。我們從最好的、俯視別人的那家差點變成時代的棄兒，所以提起財務規(guī)范與財務造假，那是一段刻骨銘心的經(jīng)歷。

基于國情，基于各地發(fā)展水平不一，我們其實可以理解企業(yè)早期財務的不規(guī)范。否則在中國企業(yè)上市也不需要3年的報告期，而從不規(guī)范到規(guī)范也需要有一個過程。有些企業(yè)上市過程中需要會計師事務所在合規(guī)性方面的輔導時間更長，但只要企業(yè)產(chǎn)品過硬、業(yè)務穩(wěn)健、沒有什么硬傷且愿意付出成本去規(guī)范財務，我們一般都可以接受。我們不能容忍的是企業(yè)造假。在投資生涯中我們有遇到企業(yè)造假的情況，在盡調(diào)過程中發(fā)現(xiàn)企業(yè)造假，我們立刻終止一切盡調(diào)工作，不再浪費任何時間。

智連資本的愿景是“不做最大，只做最?！薄Ｔ谖磥硎?，您希望智連資本在中國的資本版圖中留下什么樣的獨特印記？

答：其實每家投資機構(gòu)都有不同，都有自己的特色。相比較很多大型投資機構(gòu)，他們投資的企業(yè)數(shù)量多，相對在每家企業(yè)的投后管理上就會相對較少，投資機構(gòu)和人一樣，畢竟精力是有限的。還有很多國有大型投資機構(gòu)，起點高、資源豐富，背景雄厚，有政府背書，在新興領域廣布賽道，或為當?shù)卣猩桃Y，投資規(guī)模和數(shù)量是上去了，但難免會降低投資標準。我們首先對被投企業(yè)的高標準持恒不變，其次希望能盡量幫助我們所投的企業(yè)賦能。如果強調(diào)深度賦能就不能投太多數(shù)量，否則因投資數(shù)量太多一定會疏于投后管理與賦能，有悖于我們的投資理念。我希望通過自身特長與經(jīng)驗，投資企業(yè)后與企業(yè)風雨同舟，共克時堅，親手“培育”出10家以上的優(yōu)質(zhì)上市企業(yè)。

未來大家會覺得，老桂的確是一個能夠真正幫助企業(yè)，真心為企業(yè)賦能的投資人。

本文得到中國大消費CXO創(chuàng)新中心的創(chuàng)作支持。

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