“中國最硬核的3個男人，走到了一起”

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責(zé)編| 柒排版| 沐言

第 9580篇深度好文：7403| 17分鐘閱讀

商業(yè)思維

筆記君說：

最近幾年，大家聊的企業(yè)家，已經(jīng)換了一波主角：一群80后、90后的新掌舵人。比如大疆的掌舵人汪滔（1980年）、影石創(chuàng)新的劉靖康（1991年），還有追覓科技的俞浩（1987年）。

盡管這些企業(yè)家很少接受專訪，但年輕人似乎更愛聊他們，因為他們更坦率、更真實，創(chuàng)業(yè)時也沒什么背景和資源，是真的靠自己去創(chuàng)出一片天。

大疆，拿下了全球消費級無人機70%以上的市場份額，從0到1定義了一個全新的行業(yè)；

追覓，自研的高速數(shù)字馬達(dá)直接超越了行業(yè)標(biāo)桿戴森，將航天空氣動力學(xué)原理應(yīng)用于高速馬達(dá)設(shè)計，讓尖端技術(shù)走進(jìn)日常生活；

影石，在運動相機領(lǐng)域超越美國GoPro，2024年上半年登頂全球第一；全景相機連續(xù)6年全球第一，市占率超66%。

到底什么才是真正的技術(shù)信仰？

不是翻來覆去的模式創(chuàng)新，不是博眼球的流量變現(xiàn)，更不是靠低價內(nèi)卷搶市場。而是把核心技術(shù)死死攥在自己手里，把用戶體驗刻進(jìn)產(chǎn)品的骨子里，用十年磨一劍的定力，把一件事做到極致。

今天，我就把這三個登頂全球科技硬件的中國創(chuàng)業(yè)者的故事和商業(yè)邏輯，講給你聽。

一、三個技術(shù)瘋子，

三條破局路徑

三個性格、背景、賽道完全不同的人，卻走出了同樣精彩的三條破局之路。

1.汪滔：我這輩子，就認(rèn)無人機這一根繩子

說起汪滔，他對無人機的執(zhí)念，從小學(xué)三年級就扎下根了。

那年，深圳荔枝公園青少年宮的模型店里，一臺標(biāo)價六七千塊的電動遙控直升機，成了他心里的一顆種子。

那可是80年代末，這筆錢對一個孩子來說，是天文數(shù)字。

買不起飛機，他就天天跑到店里看幾眼，回家就翻遍相關(guān)的書籍，在腦子里一遍遍拆解直升機的結(jié)構(gòu)，想象它怎么組裝、怎么起飛、怎么懸停。

這份執(zhí)念，貫穿了他此后的經(jīng)營決策。為了投身電子研究，專心做直升機飛控，他從華東師范大學(xué)退學(xué)，重讀香港科技大學(xué)的本科，比同齡人整整大了三歲。

畢業(yè)答辯那天，他準(zhǔn)備了很久的直升機飛控項目，最終沒能飛起來，只拿到了C級評分，連出國深造的機會都差點沒了。

所有人都覺得他該放棄了，他卻在寒假里，把自己關(guān)在房間里三個禮拜，沒日沒夜地死磕，最終攻克了懸停難題，讓那架直升機穩(wěn)穩(wěn)地飛了起來。

身邊的朋友都勸他：別死磕無人機這個小眾賽道了，做運動控制卡，穩(wěn)賺不賠。

他直接拒絕了，說： 我這輩子，就認(rèn)無人機這一根繩子，我只想做無人機，也只會做無人機。

就憑著這股執(zhí)念，他從深圳蓮花北村的民房起步，用20年時間，把一個少年對航模的熱愛做成了笑傲全球的頭部企業(yè)。

2.俞浩：六年迷茫，終于找到商業(yè)世界的底層密碼

俞浩拿到的，是標(biāo)準(zhǔn)的“清華天才劇本"。

因為物理競賽獲獎，他被保送到清華大學(xué)航空航天系，研究生階段就一頭扎進(jìn)了湍流這個經(jīng)典物理難題里。

讀書的時候，他做過四旋翼、三旋翼甚至二旋翼無人機，技術(shù)上足夠酷，足夠前沿，可一到商業(yè)化，就屢屢碰壁。

那六年，是他人生最迷茫的階段。什么能掙錢，他就試著做什么，連充電寶都琢磨過。

在外人看來，這個清華高材生毫無章法，東一榔頭西一棒子，可只有他自己知道，他是在一次次試錯里，拼命尋找商業(yè)世界的底層真相。

直到他找到了高速數(shù)字馬達(dá)這個切入口。

當(dāng)時整個小米生態(tài)鏈，所有人都在做整機組裝，賺快錢，他偏偏選了最難、最苦的核心零部件。

他要把火箭發(fā)動機的高速旋轉(zhuǎn)技術(shù)，降維應(yīng)用到民用家電領(lǐng)域。

行業(yè)標(biāo)桿戴森把高速馬達(dá)做到了12.5萬轉(zhuǎn)/分鐘，他帶著團隊一路死磕，直接突破到20萬轉(zhuǎn)/分鐘。

他要用自己的技術(shù)，重新定義這個行業(yè)。

3.劉靖康：音樂節(jié)上被震撼的那一刻，找到了創(chuàng)業(yè)的初心

劉靖康人生里第一個熱愛的東西，是軟件編程。

他很早就有了第一臺電腦，讓他第一次感受到了代碼的美妙。從此，他沒日沒夜地泡在電腦前，自學(xué)開發(fā)各種小軟件、小游戲。

高中讀寄宿學(xué)校，嚴(yán)禁帶電子設(shè)備，他軟磨硬泡讓班主任默許他把電腦帶回宿舍，每晚用被子把下鋪圍得嚴(yán)嚴(yán)實實，躲在里面寫代碼。

為了留住電腦，他跟家里承諾：一定要拿編程競賽一等獎，最終在高二兌現(xiàn)了這個諾言，也靠著高考加20分的“外掛”，壓線考入了南京大學(xué)軟件學(xué)院。

大學(xué)里，他成了全網(wǎng)知名的技術(shù)“鬼才”。做過二手買賣網(wǎng)站、咖啡店點餐系統(tǒng)、校園社交軟件，甚至僅憑一段訪談里的手機按鍵音，就用算法破譯了周鴻祎的手機號。

可這些看似熱鬧的嘗試，最后都失敗了。

后來他才想明白：先有技術(shù)，再硬找應(yīng)用場景，拿著錘子滿世界找釘子，永遠(yuǎn)找不到真正的用戶需求。

直到大學(xué)畢業(yè)前九個月，他在音樂節(jié)現(xiàn)場，被360度全景視頻的記錄方式徹底震撼了。

可他也發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時全景拍攝的門檻高得離譜，這需要多臺相機組合拍攝，還要用電腦做幾個小時的后期處理，普通人根本碰不到。

那一刻，他終于找到了自己的創(chuàng)業(yè)初心：降低影像創(chuàng)作的門檻，讓每個人都能自由記錄世界。

聽完這三個故事，你可能會好奇：三個完全不同的人，走了三條完全不一樣的路，為什么最后都能登頂全球？他們身上，究竟有什么一模一樣的底層特質(zhì)？

我給你拆解出了三個核心共同點：

第一，工科底色，死磕核心技術(shù)。

汪滔畢業(yè)于港科大電子與計算機工程系，俞浩出身清華航空航天系，劉靖康就讀于南京大學(xué)軟件學(xué)院。

三個人從創(chuàng)業(yè)第一天起，就堅信一個道理： 核心技術(shù)是買不來、換不來的，只能靠自己一點點啃下來，絕不能在核心環(huán)節(jié)受制于人。

第二，拒絕誘惑，堅守長期主義。

汪滔二十年只圍繞飛行與影像的核心能力拓展邊界，拒絕了無數(shù)風(fēng)口賽道的誘惑；

俞浩放棄了小米生態(tài)鏈的短期代工紅利，allin核心技術(shù)自研，哪怕前期不盈利也要啃下硬骨頭；

劉靖康十年深耕影像賽道，拒絕了無數(shù)流量變現(xiàn)的捷徑，始終沒偏離“降低影像創(chuàng)作門檻”的初心。

第三，格局開闊，從第一天就瞄準(zhǔn)全球市場。

他們從來沒把目光局限在國內(nèi)市場的內(nèi)卷里，而是從創(chuàng)業(yè)第一天就直面全球巨頭的競爭。

大疆的產(chǎn)品銷往全球100多個國家和地區(qū)，追覓覆蓋120余個國家和地區(qū)，影石的海外營收占比常年超過80%，他們都是中國硬科技出海的標(biāo)桿。

他們就是筆記俠倡導(dǎo)的第五代企業(yè)家，第五代企業(yè)家最顯著的特征是數(shù)智化、全球化、新興產(chǎn)業(yè)化等等，敢造不凡，有中國心、世界觀、少年感。

二、第一性原理：

三個不同的答案，同一個底層邏輯

他們能走到今天，最核心的戰(zhàn)略心法，其實都源于同一個東西：第一性原理。

他們?nèi)齻€人，用自己的實踐，給第一性原理寫出了三個完全不同的答案。

1.汪滔：飛行的本質(zhì)，是穩(wěn)定與可控

當(dāng)整個航模行業(yè)都在照搬海外成熟的飛控方案時，汪滔偏偏選擇了從零開始自研。

他看問題的角度特別簡單，直接戳中本質(zhì)：飛行的本質(zhì)是穩(wěn)定與可控，影像的本質(zhì)是所見即所得。所有的技術(shù)創(chuàng)新，都要圍繞這兩個本質(zhì)展開。

無人機創(chuàng)業(yè)初期，整個行業(yè)都在死磕載重量、續(xù)航時間這些參數(shù)，他卻一眼看到了用戶最核心的痛點：飛機飛不穩(wěn)，畫面拍不清。

于是他直接放棄了行業(yè)通用的開源方案，從零死磕飛控系統(tǒng)，徹底解決了直升機懸停的核心難題。

當(dāng)航拍畫面抖動成為用戶最大的槽點時，他參考導(dǎo)彈上穩(wěn)定雷達(dá)的思路，用無刷陀螺穩(wěn)定云臺，把畫面抖動的問題徹底解決了。

他的整個戰(zhàn)略路徑，始終圍繞著這個第一性原理展開：

先完成飛控系統(tǒng)的單點技術(shù)突破，再縱向打通云臺、圖傳、視覺、相機的全產(chǎn)業(yè)鏈，最后橫向拓展到車載、行業(yè)應(yīng)用、機器人等領(lǐng)域，所有業(yè)務(wù)拓展，從來沒離開過飛行與影像的核心。

真正定義你的，從來不是你的過去，而是你對事物本質(zhì)的理解深度。

2.俞浩：真正的創(chuàng)新，是N+1創(chuàng)新法

俞浩研究商業(yè)世界這么多年，總結(jié)出了一套創(chuàng)新的第一性原理方法論：N+1創(chuàng)新法。

他說，過去中國企業(yè)的“N-1”模式，已經(jīng)徹底失效了。

什么是N-1？就是世界最先進(jìn)的產(chǎn)品做到了N，我們就去掉一些功能，降低成本，賣得更便宜。

這套打法在過去或許有用，但今天，只會讓你陷入無限的低價內(nèi)卷里，永遠(yuǎn)翻不了身。

未來真正的機會，在于做“N+1”：先完整繼承行業(yè)成熟的經(jīng)驗與知識，避開所有已經(jīng)被驗證過的失敗路徑，再在用戶可感知的核心點上，做一個增量創(chuàng)新。

哪怕只有這一個點，只要能被用戶真正認(rèn)可，就能帶來高溢價，實現(xiàn)彎道超車。

支撐這套方法論的，是他總結(jié)的四象限創(chuàng)新模型：

第一象限：學(xué)習(xí)行業(yè)最成功公司的成熟經(jīng)驗，先把基礎(chǔ)打牢；

第二象限：借鑒行業(yè)創(chuàng)新公司的做法，同時避開他們踩過的坑；

第三象限：跨行業(yè)移植成熟的有效方案，實現(xiàn)降維打擊；

第四象限：從第一性原理出發(fā)，做底層的原創(chuàng)突破。

他很坦誠地說，純粹的底層原創(chuàng)創(chuàng)新，成功率只有萬分之一，而基于行業(yè)成熟經(jīng)驗的“N+1”創(chuàng)新，能把成功率提升數(shù)十倍。

除此之外，他還提出了SABCD品牌分層理論：

比如，在汽車業(yè)，C是豐田、B是奔馳、A是保時捷、S是勞斯萊斯、D可能是五菱宏光；

服裝業(yè)，C是優(yōu)衣庫、B是Lululemon、A是加拿大鵝、S是迪奧或愛馬仕、D是一些質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的低端產(chǎn)品。

品牌C能創(chuàng)造10個百分點利潤；品牌B有20個點；

品牌A有30個點；

品牌S則能到40%以上。

而科技品牌的最佳定位是B級，因為太高端會導(dǎo)致受眾過窄，就像汽車行業(yè)里的奔馳。而核心策略，就是“所有產(chǎn)品的定價，至少比行業(yè)最好的產(chǎn)品貴10%”。

因為定價決定了品牌的利潤空間，也決定了你能調(diào)動的供應(yīng)鏈、渠道、人才資源。只有跳出低價內(nèi)卷，才能進(jìn)入正向的商業(yè)循環(huán)。

3.劉靖康：所有創(chuàng)新，都要由用戶需求反向驅(qū)動

劉靖康的產(chǎn)品邏輯，自始至終都圍繞著用戶需求展開，他的第一性原理，就是“和用戶站在一起”。

他有一條鐵打的核心法則：創(chuàng)始人，必須是產(chǎn)品的首席目標(biāo)用戶。

影石內(nèi)部有專門的消費者市場洞察部門，會做大量的用戶調(diào)研、研討會，這套體系能保證產(chǎn)品的下限不會太低。

但他很清楚，決定產(chǎn)品上限的，一定是創(chuàng)始人或產(chǎn)品負(fù)責(zé)人親自下場，成為產(chǎn)品的核心用戶。

他給自己定了個規(guī)矩：不出差的話，每周三必須空出一天，去學(xué)一項新的運動，親自用自家的相機拍攝。

只有親身下場感受，才能發(fā)現(xiàn)那些在紙面上、在調(diào)研里，永遠(yuǎn)推導(dǎo)不出來的用戶痛點。

他學(xué)會單板滑雪之后才發(fā)現(xiàn)，之前想的“通過教練觸達(dá)轉(zhuǎn)化用戶”，根本就是個偽命題：需要請教練的初學(xué)者，連穩(wěn)定滑下來都難，根本沒余力拿相機拍攝；而能自如拍攝的高手，早就不需要教練了。

這個結(jié)論，坐在辦公室里永遠(yuǎn)想不出來。

他的第二條核心法則是：長板要足夠長，短板絕對不能踩在用戶的敏感點上。

創(chuàng)業(yè)早期，他也曾陷入“長板足夠長，就能一招鮮吃遍天”的誤區(qū)。

第一代拇指相機，為了追求十幾克的極致體積，犧牲了散熱性能，每次只能錄制30秒。當(dāng)時他們還自我安慰，大部分人手機里的視頻都不超過30秒，這個時長足夠了。

可現(xiàn)實給了他們狠狠一擊：潛在用戶一聽到“只能錄30秒”，直接就被勸退了，負(fù)面口碑還在傳播中被扭曲成“這款相機續(xù)航只有30秒”。

最終，哪怕這款產(chǎn)品也賣了10萬臺，致命的短板，還是徹底限制了它的用戶拓展。

從那以后，他的所有產(chǎn)品，都嚴(yán)格遵循這個原則： 在用戶可感知的核心屬性上，把長板做得更長，同時絕不能有觸碰用戶敏感點的短板。

三、管理實踐：

3個不同的打法，同一個組織目標(biāo)

如果說第一性原理，是他們做產(chǎn)品、做戰(zhàn)略的底層心法，那在組織管理的落地實踐上，他們又走出了三條截然不同的路。

1.汪滔：管理的本質(zhì)，是對抗組織熵增

汪滔的人才觀和管理哲學(xué)，經(jīng)歷了一次完整的迭代與進(jìn)化。

創(chuàng)業(yè)早期，他奉行極致的精英化策略，只招募全球頂尖的工科人才，只看你能不能把事情做到極致，根本不看你的資歷與背景。

可隨著公司規(guī)模越來越大，他經(jīng)歷了組織的“人心渙散、各立山頭”，也終于明白：只靠產(chǎn)品創(chuàng)新和個人天賦，撐不起一家持續(xù)成長的公司。

經(jīng)歷過反腐改革、組織重構(gòu)之后，他的人才觀徹底沉淀了下來：比起出道即巔峰的技能，一個人持續(xù)自我迭代與反思的能力，才是最珍貴的。

他還提出了一個非常經(jīng)典的概念：管理的第一宇宙速度。

什么意思？他說， 公司就是一個持續(xù)熵增（自發(fā)的由有序向無序發(fā)展的過程）的系統(tǒng)，管理的本質(zhì)，就是持續(xù)的熵減（系統(tǒng)從無序向有序轉(zhuǎn)變的過程）。

一家公司有1位CEO和6000名員工，組織每天都會產(chǎn)生熵增，而管理者的職責(zé)，就是持續(xù)做熵減。

可每個人的熵減能力是有上限的，如果CEO一年最多只能完成4000份熵減，而6000人產(chǎn)生的熵增遠(yuǎn)大于這個數(shù)，公司就會陷入混亂。

而“管理的第一宇宙速度”，就是組織能力達(dá)到70分的臨界點：到了這個臨界點，CEO只需牢牢把握戰(zhàn)略方向與文化根基，其他事務(wù)只需投入較少精力，組織也能有效運轉(zhuǎn)，甚至能持續(xù)凈產(chǎn)出高級管理者。

他用了八年時間，把大疆的管理從30分做到了65分，從早期“田園時代”的無審批、高自由度，經(jīng)歷了體系化的流程重構(gòu)，最終走向了“Context,notControl（ 情景管理，而非控制的管理模式 ）”。

2.俞浩：用5×1000矩陣，實現(xiàn)可復(fù)制的管理

俞浩的管理模式，完全是物理學(xué)家的思維，奉行矩陣式規(guī)律管理。

他說，自己搭了一個5×1000的矩陣：1000是業(yè)務(wù)單元，5是底層規(guī)律。他只需要研究透5個核心規(guī)律，就能管理1000家公司。

這套模式怎么落地？

他把所有新業(yè)務(wù)都拆成獨立的BU（ 業(yè)務(wù)單元 ），股權(quán)獨立、團隊獨立、結(jié)果自負(fù)，再用產(chǎn)業(yè)基金的模式孵化新業(yè)務(wù)，在公司內(nèi)部打造了一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)的生態(tài)。

很多人覺得，同時做這么多業(yè)務(wù)，肯定會失控，可他卻用這套體系，實現(xiàn)了每年100%的收入增長。

核心就在于， 他不是靠人去管業(yè)務(wù)，而是靠底層規(guī)律去驅(qū)動業(yè)務(wù)。

在人才篩選上，他用“無條件200%增長”的高目標(biāo)，篩選出真正有創(chuàng)業(yè)者思維的人。他不絕對考核目標(biāo)是否100%達(dá)成，更看重團隊有沒有找到底層規(guī)律，有沒有把事情做到極致，有沒有挑戰(zhàn)高目標(biāo)的勇氣。

他說， 保守的層層分解目標(biāo)，只會讓公司越來越平庸。而高目標(biāo)，能自動篩選出那些真正想做事的人。

3.劉靖康：找到那些心里有火的野生鋼鐵俠

劉靖康的人才觀，核心特別簡單： 尋找內(nèi)心有火焰的“野生鋼鐵俠”。

影石的HR，會主動去聯(lián)系那些大學(xué)時就參加各種技術(shù)比賽、工作之余還在做自己的創(chuàng)新項目的年輕人。因為他始終相信，對技術(shù)有真正激情的人，在學(xué)生時代就會展現(xiàn)出來。

面試的時候，他一定會問候選人一個問題：你每一次工作選擇，和最終離開的原因是什么？

如果答案只是因為薪酬，那這個人哪怕能力再強，也只能是很好的執(zhí)行者，永遠(yuǎn)決定不了事情的上限。

如果答案是“在這里學(xué)不到新東西了”、“沒有環(huán)境讓我做自己想做的事”，那他會認(rèn)定，這個人心里有做事業(yè)的火焰和種子，這才是最關(guān)鍵的。

他常說， 經(jīng)驗導(dǎo)向適合短期目標(biāo)，但創(chuàng)新需要的，是不知天高地厚的探索精神。

所以影石更愿意招募對影像有熱情、對技術(shù)有執(zhí)念的年輕人，而不是行業(yè)里固化的資深從業(yè)者，因為沒有經(jīng)驗束縛的年輕人，才更能做出顛覆性的創(chuàng)新。

四、啟示錄：

給所有創(chuàng)業(yè)者的三張“認(rèn)知”船票

講完他們的故事、心法和打法，我想，你最關(guān)心的一定是：從這三位全球頂尖的硬科技創(chuàng)業(yè)者身上，我們到底能學(xué)到什么？

我給你提煉了三張可復(fù)用的“船票”，每一張，都能幫你在這個不確定的時代，找到確定的方向。

第一張船票：用長期主義，對抗短期誘惑

當(dāng)汪滔二十年只深耕飛行與影像技術(shù)，拒絕無數(shù)風(fēng)口誘惑時；

當(dāng)俞浩放棄小米生態(tài)鏈的短期代工利潤，all in高速電機自研時；

當(dāng)劉靖康十年深耕影像賽道，拒絕流量變現(xiàn)的捷徑時， 他們早已證明： 在硬科技賽道，極致純粹的技術(shù)初心，反而能降低決策成本，幫你穿越行業(yè)周期。

當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略搖擺的時候，靜下心來，問自己和團隊三個問題：

① 如果行業(yè)迎來寒冬，我們今天的技術(shù)投入，能否成為穿越周期的底氣？

② 如果這輩子只做一件事，我們最不可替代的核心能力是什么？

③ 如果明天公司破產(chǎn)，我們今天的選擇，能否成為留給行業(yè)的遺產(chǎn)？

第二張船票：所有賽道，都值得用第一性原理重做一遍

當(dāng)汪滔用“飛行與影像的本質(zhì)”，定義了一個全新的無人機行業(yè)時；

當(dāng)俞浩用“電機與流體力學(xué)的本質(zhì)”，重構(gòu)了數(shù)十個成熟制造賽道時；

當(dāng)劉靖康用“影像創(chuàng)作的本質(zhì)”，擊穿了百年影像行業(yè)時；

他們用實踐證明：沒有永遠(yuǎn)成熟的行業(yè)，只有永遠(yuǎn)不變的本質(zhì)。

很多創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常會陷入為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，花了大量時間研究競品，卻很少花一分鐘追問自己：這件事的本質(zhì)，到底是什么？

所以，當(dāng)我們做產(chǎn)品、做戰(zhàn)略的時候，都問一問自己：

① 這個行業(yè)的物理本質(zhì)，與用戶的核心終極需求，到底是什么？

② 現(xiàn)有的行業(yè)方案，是否違背了基本原理，與用戶的真實需求？

③ 如果我們從零開始做這件事，最小可行的技術(shù)解決方案是什么？

第三張船票：完成從產(chǎn)品到系統(tǒng)的認(rèn)知升維

很多創(chuàng)業(yè)者會陷入一個誤區(qū)：硬科技創(chuàng)業(yè)，就是靠一款爆品一戰(zhàn)成名。

可現(xiàn)實是，爆品只能讓你火一時，只有一套可復(fù)制、可進(jìn)化的系統(tǒng)，才能讓你持續(xù)增長，穿越周期。

汪滔用了八年時間，把管理當(dāng)成產(chǎn)品來打磨，建立了一套對抗組織熵增的管理體系；

俞浩用十年時間，搭建了一套可跨領(lǐng)域復(fù)制的創(chuàng)新體系；

劉靖康用十年時間，構(gòu)建了一套與用戶共創(chuàng)的產(chǎn)品創(chuàng)新體系。

他們都跳出了“創(chuàng)始人單點驅(qū)動”的傳統(tǒng)模式，完成了從產(chǎn)品公司到系統(tǒng)公司的升維。

所以，別再陷在“產(chǎn)品賣得更便宜、參數(shù)堆得更高”的內(nèi)卷陷阱里了，從三個維度構(gòu)建你的核心競爭力：

用高人才密度，突破技術(shù)瓶頸；

用高研發(fā)壓強，建立底層壁壘；

用開放生態(tài)，放大長期價值。

結(jié)語

這個時代，從來不缺風(fēng)口，不缺流量，更不缺一夜暴富的故事。但真正能穿越周期、站到世界之巔的，永遠(yuǎn)是那些敢堅持技術(shù)理想，同時能用第一性原理重構(gòu)行業(yè)規(guī)則的人。

“第一性原理”，是來自古希臘哲學(xué)家亞里士多德的一個概念。它拋開所有經(jīng)驗成見、世俗慣性與表層亂象，回歸事物最本源的底層邏輯，以最純粹的本質(zhì)，去拆解問題、看清規(guī)律、洞察趨勢。

我們正身處AI狂飆、全球格局重構(gòu)的大變革時代，但絕大多數(shù)人的認(rèn)知框架、組織形態(tài)、行動邏輯，還牢牢鎖死在前全球化、前AI時代的舊范式里。

而政治、經(jīng)濟、哲學(xué)，正是解鎖底層邏輯的三大鑰匙，也是高手穿越周期、長期成事的核心底牌。

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筆記俠PPE課程26級招生即將截止，5月16日開課，現(xiàn)僅剩最后5個名額。

參考來源：

1.《對話追覓俞浩：我的真實世界》，晚點LatePost；

2.《對話大疆汪滔：求真理、得自由、活成故事》，晚點LatePost；

3.《硬剛大疆，干出1200億！這個90后不簡單》，筆記俠。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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