鴻蒙智行讓華為成了科技公司造車標桿，蘋果谷歌們?yōu)槭裁磳W不來？

(驅(qū)動中國/鄧支航)4月22日晚，廣州南沙的大灣區(qū)文化體育中心，在鴻蒙智行春季新品發(fā)布會上，余承東一口氣掏出了五款新車。尚界Z7、尚界Z7T、問界M6正式上市，智界V9、全新一代問界M9開啟預訂——轎跑、獵裝、SUV、MPV，四大品類一次性鋪滿。

定價精準得有些殘酷：尚界Z7起售價21.98萬元，中低配只比新一代小米SU7便宜100元；問界M6 25.98萬元起，精準卡在理想L6和特斯拉Model Y之間；全新問界M9預售價49.98萬元起，首發(fā)搭載ADS 5.0和6顆激光雷達。

余承東在臺上放話：“新一代問界M9來了，友商永遠也追不上。”乍一聽仍是熟悉的“余氏豪言”，但我們再看看那組數(shù)據(jù)——尚界Z7小訂破8萬臺、問界M6小訂20萬臺、新M9預售1小時訂單破1.15萬臺。

而統(tǒng)觀如今的鴻蒙智行，累計交付已突破135萬輛，創(chuàng)下國產(chǎn)新能源品牌最快達成這一目標的紀錄，2026年一季度交付11.27萬輛，同比增長41.9%，遠超行業(yè)平均增速。

市場似乎真的在用腳投票。

不過這次，我們真正要聊的，不是鴻蒙智行又出了幾款車，而是發(fā)布會背后那個更大的問題：科技公司造車，為什么華為成了全球范圍內(nèi)的標桿？

當華為憑借鴻蒙智行在科技造車領域一路高歌，余承東在北京車展放出“將推200萬級超豪華車型”的豪言時，當年信心滿滿力圖殺入汽車領域的全球科技巨頭，如蘋果、谷歌們?yōu)楹问冀K沒能走出一條成功的造車路徑？

蘋果耗時十年、投入超百億美元的“泰坦計劃”最終草草收場，谷歌分拆的Waymo深耕自動駕駛多年，卻始終局限于Robotaxi領域，無法像華為一樣實現(xiàn)“技術+市場+生態(tài)”的全面突破。

一、三道題，三種選擇

我們把時間軸拉長，通過更加宏觀的視角來回顧當年科技巨頭們試圖介入汽車行業(yè)的路徑，擺在它們面前的，其實只有三道選擇題。

第一道題：自己做整車，還是不做？

蘋果選了前者。2014年啟動的“泰坦計劃”（Project Titan），目標就是自己造一輛蘋果牌汽車。十年里投入了超過100億美元，組建了上千人的研發(fā)團隊。但2024年2月，這個計劃被正式叫停，團隊并入AI部門。

谷歌在第一道題上也選了前者——只不過路徑不同。谷歌自己并沒有打算做消費級整車，而是通過Waymo去自營Robotaxi車隊，把自動駕駛技術當作出行服務來運營。更關鍵的是，Waymo的車也不是谷歌自己造的，是采購極氪等外部主機廠的車型進行改裝，其單臺成本一度高達十幾萬美元。

而華為選了后者——“不造車，幫助車企造好車”。

這道題的選擇，直接決定了后面兩道題的方向。

第二道題：和誰合作？

蘋果一直沒解決好這道題，從始至終，沒有任何車企和苛刻的蘋果談成合作。因為蘋果車計劃從一開始就陷入供應鏈困境——試圖復制手機代工模式，要求寧德時代、比亞迪在美國單獨設廠提供專屬服務，卻被兩家企業(yè)果斷拒絕，成本過高、人力短缺成為無法逾越的障礙。而此前蘋果也曾尋求與寶馬、奔馳、現(xiàn)代等車企合作，卻因堅持“完全控制設計和軟件”，而車企不愿淪為“代工廠”，多次談判均告失敗。

谷歌的Waymo走的是另一條路：和吉利旗下的極氪聯(lián)合開發(fā)定制Robotaxi車型Ojai，同時與豐田簽署戰(zhàn)略合作，試圖將自動駕駛技術擴展到消費級車型。但這種合作的核心邏輯是“技術+制造”的單點結合，離“全棧整車”還隔著好幾層。

第三道題：怎么合作？

第三道題解決了，前兩道題才有答案。但最終的分水嶺，其實出在第二道。

華為的解法完全不同。它把合作分成了三個層次，讓車企自己選：

最淺層是零部件供應商模式，賣DriveONE電驅(qū)系統(tǒng)、激光雷達、鴻蒙座艙等標準化產(chǎn)品；中間層是HI模式（Huawei Inside），提供智駕和座艙的全棧方案，但車企保留品牌和渠道的主導權；最深一層是鴻蒙智行，華為深度參與產(chǎn)品定義、設計、研發(fā)、營銷和銷售的全鏈路，車企主要承擔生產(chǎn)制造。

這三種模式就像三種不同等級的會員權益體系。紅旗采用“三智雙智”方案，引入華為智駕但保留完整主導權；東風和廣汽走HI Plus路線，與華為“全棧原生共創(chuàng)”；上汽、賽力斯、奇瑞、北汽、江淮則加入鴻蒙智行。截至2026年4月，國內(nèi)八大國有汽車集團已全部接入華為乾崑智駕體系。

換句話說，華為沒逼任何人簽“賣身契”，而是擺了一張自助餐的桌子。

二、蘋果想自己做，但沒做成 | 谷歌做成了，但只做了一件事

蘋果造車的“泰坦計劃”被終結，本質(zhì)上其實是內(nèi)部完美主義和外部激烈競爭的雙面絞殺。

內(nèi)部方面，發(fā)展戰(zhàn)略分歧、領導層頻繁變動、供應鏈問題層出不窮。蘋果一直強調(diào)產(chǎn)品完美主義，對設計和功能都有極高要求，這種態(tài)度反而導致了研發(fā)周期的無限拉長和成本的失控。

外部方面，到了2024年，電動車市場已經(jīng)卷得不成樣子。有曾參與蘋果造車項目的員工一語道破：“電動車市場已經(jīng)太卷了。”理想汽車CEO李想在蘋果放棄造車后評論：“做成了汽車，大獲成功，蘋果會增加2萬億美金的市值，但汽車大獲成功的必要條件仍然是人工智能。”

在蘋果眼里，做一輛和特斯拉、比亞迪、華為拼性價比的車，不符合蘋果的調(diào)性；做一輛真正劃時代的產(chǎn)品，短期內(nèi)又做不出來。于是100億美元打了水漂。

谷歌是另一個故事。Waymo確實做成了——2026年初完成了160億美元融資，估值達到1260億美元，比兩年前翻了一倍多。2025年就完成了1500萬次付費出行，同比增長三倍，計劃2026年擴展到20多個美國城市并在倫敦和東京啟動服務。

但Waymo的本質(zhì)是什么？它是一家自動駕駛技術公司和出行服務公司，不是一家“造車”公司。它的車是極氪造的，傳感器是自家裝的，運營是自己做的——這是一條“精英車隊”路線：不計成本地堆砌硬件冗余和多傳感器融合，以求極致安全。

這個模式的優(yōu)點是安全穩(wěn)定、步步為營；局限性也很明顯——永遠做高端窄眾，無法滲透到主流的消費級市場。Waymo一輛車的成本是傳統(tǒng)汽車的多少倍，就能說明問題。

三、華為真正做對的那件事

回過頭看，華為模式之所以能跑通，關鍵不在于技術多牛，而在于合作關系的設計。

以江汽和華為的合作為例。雙方合作從2019年開始，到2023年底以鴻蒙智行模式聯(lián)手打造尊界品牌，首款車型尊界S800在2025年5月上市后，累計交付超16000臺，連續(xù)7個月穩(wěn)居中國百萬級超豪華轎車銷量冠軍。

這種模式能在兩年內(nèi)把一個全新時代的車型做到月銷數(shù)千，放在傳統(tǒng)車企的時間表里，幾乎不可想象。

更關鍵的是，它沒有讓任何一方淪為附庸。江汽把尊界項目定位為公司“頭號工程”，投入遠超百億級資金。華為深度參與產(chǎn)品定義和研發(fā)，江汽負責生產(chǎn)制造與品質(zhì)管控，雙方聯(lián)合全球供應商組建了超過5000人的專項研發(fā)團隊，達成了一種深度共研的合作體系。

這種關系設計的意義，從尚界Z7/Z7T的定價中看得更清楚：21.98萬起售，全系標配896線激光雷達、華為乾崑智駕ADS 4.1、華為途靈底盤、華為巨鯨電池——這套配置放在兩年前是50萬以上車型才有資格聊的事情。

鴻蒙智行能做到“起步即滿配”，底層的邏輯是：華為只需要聚焦在技術研發(fā)和生態(tài)構建上，不需要自己建工廠、管產(chǎn)線、養(yǎng)數(shù)萬名制造工人。生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)上億的固定資產(chǎn)投入，分攤給了賽力斯、奇瑞、江汽、上汽等五家合作伙伴。華為只用專注于做最擅長的事——拼技術迭代的速度，把競爭對手拖入一場規(guī)模和時間的消耗戰(zhàn)。

四、不是不想學，是真學不會

為什么蘋果、谷歌學不來這一套？答案不在技術上，而是在企業(yè)基因里。

蘋果的基因是“封閉和完美”。它習慣控制從設計、研發(fā)、生產(chǎn)到銷售的一切環(huán)節(jié)。這種模式在手機行業(yè)大獲成功，iPhone的定價權、利潤率和用戶體驗，都建立在極致的垂直整合之上。但汽車行業(yè)的復雜程度不是一個量級——供應鏈廠商數(shù)量動輒上千家，任何一家出問題，延誤的可能是整個車型的上市節(jié)奏。

要求蘋果像華為一樣，放下身段和五家車企談深度合作？這比讓它自己做一輛車還難。蘋果的價值觀決定了，它要么不做汽車，要做就做“蘋果汽車”——完全自己設計、自己定義、讓別人代工。但問題恰恰出在“代工”二字上：傳統(tǒng)車企不愿意當富士康，而愿意當“富士康”的代工企業(yè)，又沒有造車能力。

谷歌的基因是“開放但分散”。Android Auto是開放的，汽車廠商可以免費使用；Waymo也是開放的，從捷豹路虎采購車輛，與吉利合作定制車型。但谷歌從來就沒有“全棧掌控”的傳統(tǒng)——它做搜索引擎，做安卓，做AI，但從來沒有真正掌控過任何硬件產(chǎn)品的從設計到交付的全流程。

同為科技公司，蘋果和谷歌的這兩種企業(yè)基因，都不適合像華為那種在汽車行業(yè)搞深度綁定的合作關系。

五、兩種可能，兩種未來

造車路徑，這不是簡單的誰對誰錯。蘋果和谷歌選擇的是適配自身基因的路線，華為選擇的是適配中國制造業(yè)的路線。三條路徑指向兩種截然不同的產(chǎn)業(yè)未來。但華為的造車成績目前是最清晰的。

蘋果最終轉(zhuǎn)向了AI。庫克在年度股東大會上重申了對AI的大力投入，汽車項目上的技術積累——從自動駕駛算法到電池管理——都會以底層技術的形式延續(xù)下去。但蘋果的產(chǎn)業(yè)影響力已經(jīng)從“造車者”退回到了“AI賦能者”，在汽車領域的存在感進一步減弱。

谷歌的Waymo在自動駕駛技術上仍然領先，2026年啟用的第六代駕駛系統(tǒng)在極端天氣處理上有了質(zhì)的提升。但一個核心矛盾始終存在：Waymo用價值十幾萬美元的硬件去做Robotaxi，和特斯拉用幾千美元硬件做消費級FSD，誰的用戶規(guī)模擴張更快，效率更高？

華為的鴻蒙智行則走通了科技公司造車的“第三條道路”：不執(zhí)著于是否擁有工廠，而追求是否定義了核心體驗和生態(tài)入口。它的本質(zhì)，是把汽車行業(yè)的競爭，從“誰能造更好的車”，拉到了“誰能建更好的生態(tài)”的維度。

這種競爭維度的升維，對傳統(tǒng)車企和友商形成的不再是單一的產(chǎn)品壓力，而是更高維的生態(tài)護城河的體系壓力。當車機可以和手機、平板、手表無縫流轉(zhuǎn)，當智駕數(shù)據(jù)可以在幾百萬輛車上共享迭代，當充電網(wǎng)絡和線下服務門店可以跨品牌通用——這種生態(tài)壁壘，不是任何單一車型可以打破的。

而這種模式，也讓華為成了全球科技公司造車走得最成功的標桿。

當然，挑戰(zhàn)也在明處。“五界”品牌如何避免內(nèi)部左右手競爭？海外市場的地緣政治風險如何化解？這些懸而未決的問題，將在未來數(shù)年內(nèi)真正定義華為模式的成色。

但至少到今天，在智能電動汽車這片戰(zhàn)場上，華為證明了：科技公司造車，不是只有“下場”和“出局”兩條路。還有第三條路——拉人一起造路。(驅(qū)動中國/鄧支航)