營收跌六成，利潤卻增長？留給廣百轉型的時間不多了

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廣州北京路的騎樓還在，廣百的燈火卻暗了大半。

這家承載了幾代廣州人購物記憶的百貨龍頭，在2026年一季度交出了一份令人費解的成績單。營收同比暴跌62%，歸母凈利潤卻逆勢微增7.8%！門店越關越少，賬面反而好看了。

這到底是浴火重生的前奏，還是一家老牌國企在時代洪流中拼盡全力的續命？

2025年的潰敗

據公司年報，2025年全年營收34.12億元，同比大幅下降38.28%，歸母凈利潤虧損9616萬元，同比下滑超過300%，扣非凈利潤更是暴跌612%。這是公司上市17年來首次未能向股東分紅。

2018年，廣百以近39億元收購友誼集團，初衷是補高端短板、化解同業競爭。但整合效果遠低于預期,兩家公司各自保留商號，人、貨、場并未打通，所謂“全客層覆蓋”停留在概念層面。

友誼在被收購前營收已連續三年下滑，高端消費加速流向免稅、奧萊與出境游，其存量優勢迅速褪色。業績承諾一再縮水，最終完成率未達標，并購方不得不以股份和現金補償了事。

這筆交易并沒能為廣百注入新的增長動能，反而在行業下行期加重了資產和管理的負擔。

不過，這不是壓垮駱駝的稻草，真正讓廣百失血的是數字化浪潮脫節、低效擴張、經營模式陳舊和客群老化等系統性問題。

當盒馬、山姆用數字化重構消費場景，當年輕人習慣了手機下單半小時送達，廣百的線上銷售額占比始終不足6%。所謂的數智化轉型更像把商品挪到網上，既無流量也無體驗。

當胖東來用定制化、精品和透明價格等策略贏得追求品質用戶的信賴的時候，廣百還停留在之前的老式百貨店模式。

一邊關掉廣州的虧損店，一邊向三四線城市盲目擴張，最終又不得不逐一關閉，陷入了低效循環。

2025年初的高管集體辭職，更是將內部矛盾擺上臺面。董事長攜三位核心高管同時離職，新任董事長來自酒店行業，管理層平均年齡從52歲驟降至44歲，但新團隊并沒有帶來新活力。

一季度的利潤貓膩

就在市場普遍預期廣百將繼續沉淪時，2026年一季報給出了令人費解的財報，營收沒了一大半，利潤卻微漲？這其中是有什么貓膩。

據公司一季報，當期營收6.12億元，同比暴跌62.05%，但歸母凈利潤達到2414萬元，同比增長7.84%。營收腰斬，利潤反而上漲，這背后不是奇跡，而是做了減法。

廣百把所有不賺錢的業務全部砍掉，關停最后一批三四線城市的低效門店，裁減冗余人員，幾乎徹底舍棄了低毛利的批發業務。這些業務過去貢獻了大量營收，卻長期處于虧損或微利狀態。

砍掉之后，對應的租金、人工、物流成本也隨之消失。與此同時，公司將所有資源集中到廣州核心商圈的幾家老店。這些門店占據城市頂級地段，擁有穩定的老客群，毛利率遠高于其他門店。

當低毛利業務的收入占比從約七成降至三成，整體毛利率自然得到修復。加上公司全面收緊費用管控，最終實現了利潤表上的逆勢微增。

這就像一個重病患者切除了所有壞死的器官，體重掉了大半，但暫時止住了血。問題是，這不是康復，而是為了多撐幾天。

續命背后的致命陷阱

靠壓縮成本換來的利潤，從來不會有未來。廣百目前的狀態，本質上是虛胖轉虛瘦，賬面健康了，實則身體被掏空。

零售業沒有規模，就沒有與供應商的議價能力，就拿不到更低的進貨價格，也就難以吸引客流。

廣百的營收已跌回2010年以前的水平，相當于一夜退回十五年前。隨著規模持續縮水，供應鏈優勢將逐步瓦解，單位成本不降反升，最終將面臨規模越小、成本越高、利潤越低的惡性循環。

成本壓縮有極限，租金不能砍到負數，人員不能全部裁掉，管理費用也不可能無限壓縮。當成本觸及地板，利潤或將再次掉頭向下。從一季報看，廣百的毛利率修復已接近階段性頂點，接下來每多砍一分錢，都可能傷及核心運營能力。

廣百目前能做的，只是守著廣州核心商圈的幾家老店，吃老客群的老本。

最后一盞燈還能亮多久？

廣州的老騎樓依然矗立，只是再難回到當年的繁華。廣百的燈還亮著，卻已經照不清前路。

這場用降低規模換利潤的續命，為它爭取到了一到兩年的時間窗口。當前線下零售業并不是沒有出路。胖東來塑造了線下零售的特殊樣本，依靠精細化管理、出色的激勵機制、精選商品等“少即是多”的策略，取得出色的成績。

京東七鮮、盒馬生鮮也通過數字化、高品質策略在全國鋪開。身處廣州這座經濟最熱的一線城市，擁有悠久歷史的廣百之所以落到這個下場，完全是自身經營意識落后，缺乏創新導致的。

轉型已經不是選擇題，而是必選題，留給廣百的時間不多了。

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