胖東來學徒「掛科」實錄：抄走的是「愛」，留下的是「債」

文丨李丹

編輯丨胡苗

在學習胖東來的第二年（2025年）， 永輝超市歸母凈利潤虧損25.52億元，營收下滑20.82%，關閉門店381家。

同樣進行“胖改”的中百集團，2025年歸母凈利潤虧損9.57億元，營收下滑超20%，全年關閉門店414家。

宣稱“向胖東來看齊”的人人樂，2024年其營收腰斬至14.3億元，凈資產為-4.04億元，最終在2025年走向退市摘牌。

自主“胖改”的山西美特好超市，則在2025年10月被曝閉店14家，陷入儲值卡退款擠兌、員工工資推遲發放的窘境，曾經的“太原胖東來”夢想碎了一地。

兩年前，胖東來被視作零售行業的“救命稻草”；兩年后，這張考卷卻讓一眾上市巨頭“掛科”離場。

這種集體性的“水土不服”，并非因為零售業老板們不夠虔誠。

在于東來與聯商網共同承辦的“東來班”里，這些交納了高昂學費的總裁們，曾像信徒一樣研讀胖東來的信念——“自由·愛”。但在實際運營中，胖改卻越來越費力。

胖東來成功的核心是一套用了20年才磨合成型的正向閉環：用好商品，獲得高銷售量，從而盈利，給員工高薪水，驅動員工產生極強的服務意識，從而吸引海量客流，再憑借巨大的銷量反向增強對供應商的議價權。遺憾的是，大多數學徒只學到了“花錢”的部分，卻沒能構建起“賺錢”的循環 。

當胖東來自營白酒“自由愛”在湖南賣場里無人問津；當有的門店因為擔心損耗太大，無法執行果切8小時下架的硬指標；當員工薪資增加，卻因為業績壓力過大而選擇離職時，行業開始清醒：胖東來不是一劑可以隨意服下的萬靈藥，而是一場需要時間、地域和極端管理能力才能支撐起的“精密工程”。

情緒和神話終將退去，活下去，成了比“學胖東來”更迫切的課題。

零售老板們選擇了最“簡單”的路

“什么都不想，就是照搬。哪怕胖東來有些地方是錯的，我也要（像它一樣）做。”這是張耀庭最癡迷胖東來時的想法。

十多年前，張耀庭還是一名生鮮供應商，因為超市客戶資金鏈斷裂，把賣場抵給了他，無奈成為了一名超市老板。他日常全國找貨，也在找可以借鑒的榜樣，在這個過程中接觸到了河南許昌的胖東來。

第一次到訪胖東來，張耀庭便被胖東來的管理、服務之精細深深震撼。很多細節在今天都已經被人們反復討論。比如整齊的陳列、舒適的動線，比如收銀員會幫顧客把商品細致地分類裝袋、顧客買了水產店員稱重時會瀝干最后一滴水……但在當時，這些都顯得很超前。

張耀庭從基層一路做到老板，知道這些細節的重要性，更知道這背后的管理難度，“一個在縣城的商超，管理做的比全國性連鎖品牌都要好，（我）心里面很佩服。”

于是，張耀庭開始了他的“照搬”胖東來改革。2015年，他在湖南的兩個鄉鎮投入重金開了兩家商超。胖東來用什么貨架，他就用什么貨架；胖東來找什么裝修團隊，他就找來一樣的。1000多平方的賣場，投入了1000多萬元的現金，一比一復刻，想做湖南版的胖東來。

張耀庭的賣場很快成為當地零售業同行的打卡點，門店單店年銷售額一個多億，“屬于湖南鄉鎮里的天花板。”張耀庭挺得意。

但沒風光幾年，疫情來了，線下零售整體承壓。同行們聚在一起交流，一家知名連鎖商超的老板問張耀庭，“你學習胖東來做了這么多改變，最后賺到錢了沒有？”張耀庭忽然被擊中，坦白說：“我們表面上看起來很好，實際的財務數據卻很難看。”

“賺沒賺到錢”的拷問盤桓在張耀庭心頭，最終他選擇在全行業瘋狂涌向許昌時，默默離場，轉向折扣超市等更賺錢的新業態。

自2022年開始，全國線下零售行業刮起學胖東來之風。張耀庭的心情很復雜。一方面，他對胖東來仍有敬佩，認為這是一家偉大的企業；但另一方面，他覺得“現在這些老板在走我十年前的老路。”

在2022年和聯商網共同發起成立“聯商東來商業研究院”之前，胖東來也紅，但影響力僅限于零售行業老板們的圈子內部。2022年之后，零售業內外交困的處境、于東來言論對公眾情緒的精準切中、媒體的報道共同塑造了席卷全社會的胖東來熱。

●永輝門店中的胖東來自有品牌專區。攝影：李丹

過去幾年，線下商超的日子并不好過。根據國家統計局數據，限額以上超市零售額增速從2021年的6.0%放緩至2022年的3.0%，2023年則為-0.4%。

以行業龍頭為例，永輝從2021年開始連年虧損，2021年至2025年，永輝歸屬于上市公司股東的凈虧損分別為39.44億元、27.63億元、13.29億元、14.65億元和25.52億元。家樂福中國截至2025年中，全國門店僅剩3家，較巔峰期超300家門店而言幾近歸零。沃爾瑪中國雖整體業績增長，但戰略重心已完全轉向山姆會員店，截至2025年12月，其大賣場門店數量已縮減至約261家，較2020年的412家減少約150家。物美、大潤發、華潤萬家等頭部商超也關閉了一定數量門店。

一方面，種種硬折扣、軟折扣業態層出不窮，以“鳴鳴很忙”“好想來”為代表的零食折扣店門店數量接連破萬，用極致低價和高周轉，截走了傳統商超的零食消費需求。曾經的盒馬CEO侯毅就在朋友圈說過：“嗨特購、好特賣等折扣店紛紛開在盒馬鮮生的隔壁和對門，他們價格比我們便宜1/3，我們投入巨資建設的門店銷售急劇下降，變成了品牌產品的體驗店和展示店。”

另一方面，以山姆和costa為代表的“精品會員店”爆火。據媒體報道，山姆中國2025年銷售破1400億，對比2024年的1005億元同比增長了40%，截止2025年末，山姆中國的付費會員數超1070萬。它證明消費者并不是單純追求低價，而是愿意為“精選商品+性價比”買單。

中國消費者的心態已經發生變化：既要“好”，也要“值”。

而大賣場模式在經濟快速增長時期被掩蓋的矛盾和問題，更加尖銳地暴露了出來。過去商超作為渠道商，主要收入來源是向KA（KeyAccount/關鍵客戶）收取包括但不限于條碼費、貨架費、堆頭費、促銷費、年節費等各種費用。“賣貨架”的模式使得超市選品忽略品質和消費者需求，而看重能收到多少廣告費，失去選品能力。既不“好”，也不“值”。

客流在流失，收入在被壓縮，但租金、人工這些成本卻幾乎沒有下降的空間。很多商超找不到新的增長點，只能通過簡單收縮來解決問題，最后陷入裁員降薪、服務變差、客流進一步流失的惡性循環。

身陷囹圄的商超行業迫切需要一個答案。

學折扣店？侯毅在任時期，開啟了盒馬史上最大的變革——折扣化改革，稱“折扣化對盒馬來講是生死之戰，打不贏就沒有未來。”但侯毅離開后，這場改革戛然而止。

學山姆？更難。倉儲門店、精選SKU、強自有品牌，每一步都意味著高投入和長周期。山姆在中國，也用了近20年的時間，來培育市場、供應鏈、用戶。2021年永輝曾把“以平價、親民為特色的倉儲店”作為主打業態，但依然沒能挽救業績。去年8月，對標山姆的盒馬X會員店全面退出運營。

此時胖東來出現了，沒有復雜的會員體系，沒有極致低價，仍然是一家傳統超市。

對于大多數已經財務捉襟見肘的超市來說，胖東來的種種做法或許是最容易學的。包括提高員工待遇，給保安和清潔工開出高于當地普通公務員的薪資；給供應商開出友好的采購條件，“不退不換，裸價采購” 并主動縮短賬期……似乎傳統商超只要通過管理和價值觀的微調，就能起死回生。

和胖東來有關的一切都被不斷拆解、傳播，在各種考察、課程和分享中，被整理成一套看似可以學習的方法。

最火的時候，許昌最高樓中原國際飯店里，每天可以看到十幾場不同規格，不同企業的研學活動，即便是見不到于東來本人，一批批的企業家們也心甘情愿地前往許昌“朝圣”。10萬學費的“聯商東來總裁班”招募發布后，不到兩周的時間有近200家企業報名。葉國富入股永輝成為最大股東時，市場上滿是不解的聲音，但他看好胖改后的永輝，堅信“胖東來模式是中國超市唯一的出路，不調改‘必死無疑’。”

至于調改中各種動作如何銜接、是否有足夠的能力支撐，很少有人在一開始就想清楚。而在胖東來和聯商網共同開設的課程中，講的最多也是愛與自由，很少談論經營細節。

有老板問于東來，上完課回去照著做但還是虧怎么辦？他的回答是，“那你們也獲得了心靈上的自由、解放和愉悅。”

“小牛拉大車，越拉越費力”

回憶“胖改”的經歷，張耀庭形容像他這樣的商超調改是“小牛拉大車。”認為只要給錢、給力，就能拉得動。但在實際運營中，這輛車卻“越拉越費力”。

胖東來模式的核心，其實是一套用了20年才磨合成功的正向增長閉環：堅持現金直采和優質自營，商品質量高且價格透明，這帶來了巨大的銷售量；有了銷量，利潤自然隨之增長，企業才有底氣給員工極高的薪資和福利；拿到高薪的員工對企業文化高度認可，并產生了極強的服務意識，從而吸引更多消費者，產生更多需求；而這種需求規模，反過來又增強了企業對供應商的議價權，支撐其開發更多、更精準的自營爆品。

缺了任何一個環節，都無法形成閉環。而大多數“胖改”的企業，往往只學了其中的一個孤立環節。

首先，只學了“花錢”，沒有學“賺錢”。

胖東來的服務、陳列、加薪，第一眼看上去最容易模仿，卻也是最先變成成本的環節。向賣貨架模式動刀改革后臺，也意味著放棄曾經旱澇保收的業績。

如果沒有強大的選品精度和動銷率支撐，加薪和現金直采就不是動力，而是拖垮現金流的負擔。

湖南資深零售從業者潘越看來，胖改是有門檻的，賣場要有一定的規模，“沒有3000平以上，調改基本無效。因為體量不夠，產生的營業額不足以支撐胖東來模式的成本。”

他看到長沙有不少社區超市盲目胖改，請胖東來出身的人駐場、照搬商品結構、增加人手、找同款供應商。他走進店里問老板，“賺到錢沒有？”老板苦笑著答，“生意好了，賺錢少了。”過段時間再聽到消息，不是放棄胖改回到老路，就是“改著改著就死了”。

張耀庭的經歷更直白。

張耀庭學習胖東來現款現結，又在當地同崗位平均工資的基礎上給員工加薪30%。可一旦超市開始擴張，每年開3-4家800到1000平的賣場，模式立刻失效。

以采購為例，過去賣場強勢，給供應商的賬期可以拖到3至12個月，供應商還包攬售后服務，報損或是臨期商品的退貨，超市幾乎零風險。

換到現款現結、不退不換的模式，張耀庭發現采購回來的很多貨賣不動、滯銷，又不能退。商品看著很豐富，實際上動銷的不多，庫存積壓損耗很大。

“整改前期很有想法，但是實際運營中發現沒有盈利，現金流不通暢，就慢慢打回了收廣告費、壓賬期的模式。”

即便是永輝也沒能跳出這個困境。據界面新聞報道，一名江蘇的日用品供應商去年與永輝合作，賬期約定在15-60天，但實際供貨過程中，永輝并不能按照約定結算，目前該供應商已經與永輝結束合作，還有數十萬元的貨款沒能結算。

其次，許多商超只抄了“商品”，卻沒有抄“能力”。

比如照搬胖東來的商品結構，售賣同款胖東來產品，但商品不一定符合當地消費者的需求。2024年步步高剛開始調改時，零售專家王國平到店走訪，發現熟食區的熟食都從許昌送到門店，口味與當地需求不那么匹配，長沙人偏喜歡辣，步步高會再送調料包，來滿足市場需求。

胖東來自有品牌的“自由愛”白酒雖然在網上很火，但是極簡的酒瓶設計，并不符合湖南人喜歡買包裝酒的習慣。

還有胖東來的網紅大月餅，雖然消費者會買來嘗鮮，但許多人吃過一次后便表示，這不符合湖南人的口味。

他走訪永輝，發現賣場里一些胖東來的產品也要特價甩賣。

許多超市并沒有真正建立起選品能力。在王國平看來，胖東來模式弱化后臺費用，向供應鏈效率要利潤，就意味著要做爆品，每一個選品的精度要非常高。“但傳統商超不懂市場需求，也沒有產品經理這樣專門的人來做這件事。”

●永輝門店熟食區。攝影：李丹

再次，許多超市照抄“加薪”，但卻未能學會管理。

一位湖北地區胖改永輝門店的員工告訴我們，同樣的收貨崗，胖改前入職的員工薪資仍是2000多元，而胖改后新招的員工薪資則在4000多元，老員工有不滿情緒，工作反而更懈怠。

而她起初被高薪宣傳吸引入職，入職后卻覺得自己“被套路了”，“除了開業幾個月，沒拿到過績效。考核極其嚴苛，過年那一個月是全年業績最好的，績效也只能拿25%，理由是人效不合格，這和胖東來不矛盾嗎？”

所謂的精細化管理，一旦遇到規模擴張，往往也難以維系。

胖東來的精細化管理手段用在自己的14家店上還行的通，用到更多乃至像永輝這樣全國幾百家門店的規模上時，難度飆升。“開店速度一快，員工的培訓就跟不上。”張耀庭說。

王國平則看到，個別永輝門店無法做到規定的果汁果切4小時打折，8小時下架報損，“因為門店也有自己的考核，擔心損耗太大影響業績。”

規模小了，支撐不起銷量；規模大了，又難以進行管理。超市主要想找最適合自己的平衡，本身就是一件不容易的事情。

最后，更深層的障礙是，這個閉環的起點是“信用”——對員工、對顧客、對供應商的長期信用積累，短時間無法復制。

在接受胖改前，步步高已經走到懸崖邊緣。“當時步步高就是忘了初心，要做房地產，一投就幾十個億，這幾十個億都是拿著供應商的錢呢。”潘越表示。盲目擴張和投資導致資金鏈斷裂，緊接著拖欠員工工資、拖欠供應商貨款，供應商斷供，商品斷貨，導致消費者手中的購物卡無法兌現，“在員工、消費者、供應商心里都沒有信用”。

在胖東來的深度介入下，步步高才迎來轉機。胖東來派出一百多人的團隊，自行承擔調改費用，全面接管步步高，“用自己的信用資產給步步高做背書，”但對很多和步步高困境相似，得不到胖東來幫扶和資源的商超來說，“自行調改很難說得上成功，但不改就爆雷了”。

于東來在許昌當地建立信任用了30年，自行調改的商超需要漫長的時間積累，前提是它們還能活到那個時候。

離開的和留下的

胖改成功的案例當然也有，和張耀庭同期一起學習胖東來的湖北雅斯和湖南衡陽香江百貨就是兩個。

張耀庭覺得，當時香江百貨對胖東來的學習“幾乎有點變態”。他自己的企業是每個月組織一批員工去胖東來學習，要是沒學會，下個月再去。而香江百貨直接包下一輛臥鋪大巴，每天都載著一批員工從衡陽發車前往許昌。同時包下了胖東來對面的酒店，員工住在酒店里，學習胖東來考試合格才能回湖南，“如果回去沒有做到位，就再回爐。”

香江百貨因此一度出現人事危機，“百分之六七十的員工受不了這樣，辭職不干了。成本很高，但效果很好。”

另一批業內公認胖改成功的案例，是第一輪聯商網種子班中的一些學員，如青海一家親超市、甘肅新樂超市等。“他們的特點是集中在經濟不太發達的地方。胖改以后，不管是產品還是裝修，還是員工狀態，對當地的沖擊是很大的，所有指標全線碾壓同區域競品，所以一下就做到當地老大。”王國平說。

還有一個公認的成功案例是步步高。2025年10月，步步高總裁鄧靜在2025中國超市調改大會發表演講時提到，步步高保留的20家超市門店中，億元店已達19家，僅剩1家社區門店尚未破億。步步高官網數據顯示其店均日銷售額從9萬多元提升至71萬元，日均客流從1500多人增長到6100多人，平均客單價從60元上升到107元。

但這些成功的案例，幾乎都以放棄擴張、犧牲規模為代價。

香江百貨關閉了一部分門店，剩下20家左右，到現在也幾乎沒有擴張，在長沙只謹慎地開了一家門店。巔峰時有超過300家門店的步步高，如今也只剩21家，是當年的5%。永輝在2025年及2026一季度總計關店394家，如今只剩392家。青海一家親超市、甘肅新樂超市等則偏安一隅，沒有走出省外。

唯一的例外是湖北雅斯超市。雅斯超市和步步高一樣，一度處在破產邊緣，2015年左右接受了胖東來的幫扶，重回正軌。但因經營理念不合，很快又分道揚鑣。去年9月，雅斯離開湖北在湖南開了三家店。而后，于東來在抖音連發數條視頻，批評某家幫扶過的企業“不懂感恩”，指責其前往湖南與胖東來幫扶企業競爭是“浪費社會資源”，行業內普遍認為影射的就是雅斯。

這個曾經的學徒，如今也像胖東來一樣在對外輸出自己的經驗和方法。去年開始，雅斯開辦了“雅斯海盜班”，主要聚焦于區域性中小企業，提供更低成本的調改模式，被稱為“雅改”。

●胖改后的永輝門店，像胖東來一樣放上了果切到期打折下架的提示。攝影：李丹

事實上，胖東來自己也放棄了擴張路線。2012年左右，還是線下零售行業的黃金時代，步步高、永輝在瘋狂開店擴張，于東來卻主動關閉了13家胖東來。

在規模至上的年代，選擇收縮幾乎等同于承認失敗，當時的聲音是，“大家都在努力追求現金流和盈利的目標中，于東來卻將門店當做了一個布道的平臺，最終造成員工利益受損、管理失控”。

只是時代換了題目，答案也要重寫。

規模最大的永輝成了處境最復雜的那個。在持續承壓、大規模關店斷尾求生中，今年一季度，永輝終于交上一份扭虧為盈的財報，一季度凈利2.87億元，同比增長94.4%，“更值得關注的是存貨周轉天數拉到28天，這個數值在超市行業是不錯的，說明其動銷能夠跑起來了。”王國平說。

但參與胖改的超市以及胖東來，終究面對的是不同的運營成本和競爭環境。2024年胖東來尚未開到鄭州時，于東來曾在聯商網的采訪中說，“相比許昌，鄭州的店面成本、員工福利等綜合成本要高得多，因此不適合復制。”而在北京、上海等一線城市，永輝要面對的競爭對手不是地方性的超市品牌，而是盒馬、山姆、開市客、奧樂齊等國內外連鎖商超。

胖東來的降溫，并不意味著這套模式失效。胖東來2025年全年銷售額235.31億元，同比增長38.71%。通過調改，胖東來也將自有品牌的商品鋪向全國更多門店，賺起了供應商的錢。只是當情緒和神話退去，行業開始更加理性地看待它，把它放到具體的經營中理解。

雖然很早就放棄了照搬胖東來，但張耀庭認為胖東來仍給行業帶去許多啟發，其經營理念影響他至今。

“第一是看重商品品質，嚴把采貨關，同時教會消費者怎么判斷。第二是人文關懷，調整員工待遇，搭建企業文化。這兩點是我們所有做實體零售的都能做到的。”但他也認為，如果盲目地在細節上對標胖東來，不根據企業自身能力調整，那肯定也走不遠。

至今他招聘員工待遇都比當地平均水平高20%-30%，“確實是有效果，招來的人更年輕，也更愿意學新東西。”

去年年底，張耀庭發了一條朋友圈回憶10年前自己一手打造的湖南版胖東來，寫道，“至今我還沒學會。如今又有多少同行能夠把胖東來學好？”又在下面評論，“按自己的步調經營，我坦白了，真心學不會。”

（潘越為化名）

封面來源： 《熱點》

參考資料

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