別再瞎搞協(xié)同了，很多創(chuàng)新毀于 “把人湊一起”

打破部門墻、讓團(tuán)隊(duì)緊密協(xié)作，是創(chuàng)新的唯一途徑嗎？研究揭示了一個(gè)反常識(shí)的答案：過(guò)度協(xié)作可能適得其反。創(chuàng)新的成敗，關(guān)鍵不在于“連接”本身，而在于能否為不同類型的創(chuàng)新任務(wù)匹配恰當(dāng)?shù)膮f(xié)作模式。而真正的領(lǐng)導(dǎo)力則體現(xiàn)在精準(zhǔn)判斷：何時(shí)需要全員緊密協(xié)同，何時(shí)又該保護(hù)團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立思考空間。這不僅是對(duì)管理智慧的考驗(yàn)，更是對(duì)組織創(chuàng)新能力的重新定義。

打破部門壁壘，建立全鏈路連接，實(shí)現(xiàn)高效協(xié)同。

這是關(guān)于創(chuàng)新的常見(jiàn)建議。有時(shí)它確實(shí)有效。例如，在新冠疫情期間，福特和GE醫(yī)療需要在100天內(nèi)生產(chǎn)5萬(wàn)臺(tái)呼吸機(jī)，這種密集的跨職能協(xié)作無(wú)疑是正確之選。彼時(shí)，每一個(gè)決策都相互依存，每一點(diǎn)見(jiàn)解都彼此分享，每一個(gè)問(wèn)題都共同解決。

然而，將同樣的方法應(yīng)用到不同情境下，你不僅無(wú)法創(chuàng)新，反而會(huì)系統(tǒng)地阻礙創(chuàng)新發(fā)生。當(dāng)NASA需要預(yù)測(cè)危險(xiǎn)的太陽(yáng)高能粒子事件時(shí)，突破并非來(lái)自傳統(tǒng)協(xié)作。它源自一項(xiàng)開(kāi)放式創(chuàng)新挑戰(zhàn)，由一位半退休的工程師布魯斯·克雷金，獨(dú)自在新罕布什爾州的鄉(xiāng)村探索了一條NASA團(tuán)隊(duì)絕不可能考慮的解決路徑。同樣是迫切需求，卻采用了相反的方法，且都取得了成功。這并非自相矛盾。

當(dāng)我們分析了294項(xiàng)關(guān)于集體創(chuàng)新的實(shí)證研究后發(fā)現(xiàn)，將人們聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行協(xié)作，對(duì)創(chuàng)新成果的影響并不一致。有時(shí)它有很強(qiáng)的正向影響，有時(shí)是負(fù)向的，有時(shí)根本沒(méi)有影響。在某些情況下，這種關(guān)系甚至不是線性的；在過(guò)度互聯(lián)反而會(huì)抑制創(chuàng)新的情境下，適度保留一定的“隔離度”可能更具建設(shè)性。

造成這些不同影響的原因，在于多數(shù)創(chuàng)新建議忽略了這一點(diǎn)：集體自身的結(jié)構(gòu)。創(chuàng)新在不同的條件下涌現(xiàn)，這取決于集體的構(gòu)建方式、成員的互動(dòng)方式以及他們的目標(biāo)一致性程度。

不同類型的集體

管理集體創(chuàng)新，始于大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)跳過(guò)的一個(gè)問(wèn)題：你實(shí)際上在與哪一種集體合作？

各組織常常認(rèn)為所有協(xié)作式創(chuàng)新都需采用相同方法。然而，我們的回顧研究發(fā)現(xiàn)，集體在兩個(gè)基本方面存在差異，這決定了應(yīng)如何管理它們：

• 搜索依賴性：尋找解決方案的過(guò)程在多大程度上是相互依賴的？人們?cè)谔剿骺赡苄詴r(shí)是否需要相互借鑒，還是可以獨(dú)立尋找解決方案？

• 目標(biāo)一致性：參與者在多大程度上為相同的總體目標(biāo)而努力，而非追求各自的優(yōu)先事項(xiàng)？

基于這兩個(gè)維度，出現(xiàn)了三種截然不同的創(chuàng)新集體類型：聚合型（相互依賴的搜索 + 共同目標(biāo)）、發(fā)散型（相互依賴的搜索 + 非共同目標(biāo)）和聚焦型（獨(dú)立搜索 + 共同目標(biāo)）。剩下的組合——獨(dú)立搜索與非共同目標(biāo)——實(shí)際上根本算不上集體，只是各自并行運(yùn)作的個(gè)體。

1、聚合型集體

當(dāng)創(chuàng)新問(wèn)題需要緊密整合專業(yè)知識(shí)時(shí)，聚合型集體（無(wú)論是實(shí)際還是虛擬地）將合適的人聚集在同一空間，共同解決問(wèn)題。成員實(shí)時(shí)相互借鑒洞見(jiàn)，提供反饋，挑戰(zhàn)假設(shè)，共同創(chuàng)造解決方案。這是跨職能產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)或跨學(xué)科研發(fā)工作的典型模式。例如，當(dāng)Alphabet的DeepMind需要預(yù)測(cè)蛋白質(zhì)結(jié)構(gòu)——一個(gè)困擾科學(xué)家近50年的問(wèn)題——時(shí)，他們召集了機(jī)器學(xué)習(xí)工程師、生物學(xué)家和物理學(xué)家共同構(gòu)建AlphaFold。這一突破需要跨學(xué)科持續(xù)融合洞見(jiàn)，這是任何個(gè)人或獨(dú)立小組都無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。

2、發(fā)散型集體

有時(shí)，最佳創(chuàng)新來(lái)自在共享生態(tài)系統(tǒng)中追求各自路徑的多個(gè)實(shí)體。在發(fā)散型集體中，參與者目標(biāo)不同，但能從信息流動(dòng)中獲益。他們可能競(jìng)爭(zhēng)、選擇性合作，或僅僅從彼此的實(shí)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。強(qiáng)生公司的JLABS網(wǎng)絡(luò)就是一個(gè)例證。在13個(gè)站點(diǎn)，超過(guò)650家生物科技初創(chuàng)公司"無(wú)附加條件"地追求自己的想法，但都從共享的基礎(chǔ)設(shè)施、投資者網(wǎng)絡(luò)和更廣泛生態(tài)系統(tǒng)的知識(shí)中獲益。每家公司遵循自己的議程，然而整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新力超越了各部分之和。

3、聚焦型集體

對(duì)于那些目標(biāo)明確、存在多種可能解決路徑的問(wèn)題，聚焦型集體能大規(guī)模利用獨(dú)立工作。參與者共享一個(gè)共同目標(biāo)，但并行工作，探索不同方法而無(wú)需協(xié)調(diào)思路。最佳解決方案通過(guò)篩選而非協(xié)作涌現(xiàn)。當(dāng)Meta在2020年需要應(yīng)對(duì)深度偽造時(shí)，他們發(fā)起了一項(xiàng)100萬(wàn)美元的懸賞挑戰(zhàn)，收到了超過(guò)3.5萬(wàn)份解決方案。每位參與者獨(dú)立工作，測(cè)試不同的檢測(cè)模型。獲勝方案的準(zhǔn)確率達(dá)到82.56%，而Meta也獲得了數(shù)千個(gè)內(nèi)部永遠(yuǎn)無(wú)法生成的替代方案。

如何在聚合型集體中促進(jìn)創(chuàng)新

聚合型集體能釋放出任何單一貢獻(xiàn)者無(wú)法獨(dú)自實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)新，但它們對(duì)管理者要求更高：更多資源、更多協(xié)調(diào)、更有意識(shí)的設(shè)計(jì)。成功取決于兩個(gè)關(guān)鍵過(guò)程：獲取多樣化知識(shí)，并將其整合為連貫的解決方案。

這始于集體的構(gòu)成。大多數(shù)研究表明，匯集具有廣泛學(xué)科背景和認(rèn)知風(fēng)格的集體，能帶來(lái)更強(qiáng)的創(chuàng)意成果。但重要的是，要優(yōu)先考慮專業(yè)背景和專長(zhǎng)的多樣性，而不僅僅依賴人口統(tǒng)計(jì)學(xué)上的差異。

以IDEO如何構(gòu)建團(tuán)隊(duì)為例。這家全球設(shè)計(jì)與創(chuàng)新公司組建的團(tuán)隊(duì)混合了商業(yè)戰(zhàn)略師、工程師、人類學(xué)家和設(shè)計(jì)師。這種認(rèn)知多樣性使團(tuán)隊(duì)能從多個(gè)角度切入問(wèn)題，促進(jìn)思想交流，幫助IDEO為從蘋果到梅奧診所的客戶創(chuàng)造了突破性產(chǎn)品。

然而，這種多樣性的價(jià)值取決于彌合差異的能力。研究表明，當(dāng)協(xié)作動(dòng)態(tài)鼓勵(lì)建設(shè)性地利用不同觀點(diǎn)時(shí)，認(rèn)知多樣性才能提升創(chuàng)造力。為促進(jìn)這種整合，管理者必須營(yíng)造一個(gè)信任、心理安全和開(kāi)放溝通的環(huán)境。

要?jiǎng)?chuàng)造這樣的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)力至關(guān)重要。例如，多項(xiàng)研究表明，變革型領(lǐng)導(dǎo)和輪值領(lǐng)導(dǎo)——根據(jù)任務(wù)需要在團(tuán)隊(duì)成員間輪換決策權(quán)——能更有效地利用分散的知識(shí)，從而顯著促進(jìn)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新。這主要得益于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部信任、參與度和協(xié)作的加強(qiáng)。

另一個(gè)有效的方法是引入基于集體績(jī)效的激勵(lì)，如利潤(rùn)分享或團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)，以強(qiáng)化這些行為。例如，一項(xiàng)對(duì)2.2萬(wàn)家歐洲企業(yè)的研究表明，此類激勵(lì)通過(guò)增強(qiáng)心理所有權(quán)、信息共享和團(tuán)隊(duì)合作，促進(jìn)了組織創(chuàng)新。

海爾將自身組織成數(shù)千個(gè)"小微企業(yè)"，任何員工或團(tuán)隊(duì)都可以發(fā)起創(chuàng)業(yè)并持有股份——?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值并直接分享利潤(rùn)。這種模式已在公司內(nèi)部孵化了183家初創(chuàng)公司，加速了新產(chǎn)品的推出，成效遠(yuǎn)超傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)。

如何在發(fā)散型集體中促進(jìn)創(chuàng)新

發(fā)散型集體的優(yōu)勢(shì)在于松散協(xié)調(diào)的探索。半自治的單元——通?？缭焦净虿块T——在嵌入更廣泛網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，追求自己的創(chuàng)新路徑。當(dāng)前進(jìn)方向尚不明確，且挑戰(zhàn)本身能從多領(lǐng)域、并行試錯(cuò)中汲取養(yǎng)分時(shí)（例如面對(duì)新興技術(shù)或全行業(yè)轉(zhuǎn)型），這種模式便展現(xiàn)出獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

管理的挑戰(zhàn)有三方面：構(gòu)建合適的網(wǎng)絡(luò)、避免信息過(guò)載、發(fā)展吸收流入信息的能力。

這通常是一種微妙的平衡。更多伙伴意味著更多視角，直到演變?yōu)榛靵y。如果放任不管，一個(gè)龐大的網(wǎng)絡(luò)會(huì)淹沒(méi)團(tuán)隊(duì)，使其陷入冗余信息、分散焦點(diǎn)并拖慢決策周期。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須精心策劃能帶來(lái)新信息、保護(hù)集體免受過(guò)載困擾、并建立內(nèi)部能力以吸收流入信息的關(guān)系。

最豐富的創(chuàng)新貢獻(xiàn)來(lái)自于看待世界方式不同的伙伴。與能帶來(lái)新穎洞見(jiàn)而非冗余知識(shí)的實(shí)體建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系至關(guān)重要。例如，一項(xiàng)對(duì)日本供應(yīng)鏈的研究發(fā)現(xiàn)，與地理距離遠(yuǎn)的供應(yīng)商有緊密聯(lián)系的企業(yè)，表現(xiàn)優(yōu)于只嵌入本地網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)。這些遠(yuǎn)距離連接引入了新思維。相比之下，一項(xiàng)對(duì)美國(guó)337個(gè)地區(qū)超過(guò)200萬(wàn)發(fā)明家的分析發(fā)現(xiàn)，局限于密集本地集群的企業(yè)接觸新信息較少，創(chuàng)新生產(chǎn)力隨之下降。

但這有限度。將創(chuàng)新努力分布得太廣也可能帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。一項(xiàng)分析了1127家企業(yè)的超過(guò)50萬(wàn)項(xiàng)專利的研究發(fā)現(xiàn)，雖然地理上分散的研發(fā)團(tuán)隊(duì)能獲取更多樣化的知識(shí)，但也面臨高昂的整合成本，常常降低創(chuàng)新產(chǎn)出的質(zhì)量。

以寶馬在其 “創(chuàng)業(yè)車庫(kù)”（Startup Garage）中有意采取的選擇性策略為例，該公司每年篩選超過(guò)一千家初創(chuàng)公司，只將少數(shù)幾家快速納入其網(wǎng)絡(luò)。該策略取得了成功：已完成與26個(gè)國(guó)家、220家公司的合作項(xiàng)目，其中30家成為了長(zhǎng)期供應(yīng)商。

克服這種廣度負(fù)擔(dān)的一種方法是發(fā)展吸收能力——即處理外部想法的系統(tǒng)和技能。研究一致表明，吸收能力更強(qiáng)的公司從外部協(xié)作中獲益更多。例如，諾華的"生物群落"中心能快速接入外部合作伙伴，將其與內(nèi)部專家配對(duì)，并授予其訪問(wèn)精選臨床試驗(yàn)數(shù)據(jù)"沙盒"的權(quán)限。這增強(qiáng)了諾華消化其龐大數(shù)據(jù)流入的能力，從而實(shí)現(xiàn)了更快、更明智的創(chuàng)新。

如何在聚焦型集體中促進(jìn)創(chuàng)新

要釋放聚焦型集體的全部潛力，管理者必須設(shè)計(jì)出能吸引多樣化貢獻(xiàn)者，同時(shí)保持該模式賴以運(yùn)作的獨(dú)立性的環(huán)境。

在聚焦型創(chuàng)新中，外部人員至關(guān)重要。一項(xiàng)針對(duì)涉及超過(guò)1.2萬(wàn)名參與者的166項(xiàng)科學(xué)挑戰(zhàn)的研究發(fā)現(xiàn)，來(lái)自核心領(lǐng)域之外的貢獻(xiàn)者更有可能產(chǎn)生突破性解決方案。然而，僅有新穎性還不夠。另一項(xiàng)對(duì) 230 份科學(xué)競(jìng)賽參賽作品的研究發(fā)現(xiàn)，只有在外來(lái)者首先對(duì)問(wèn)題領(lǐng)域有了基本了解時(shí)，他們才能產(chǎn)生更好的結(jié)果。啟示是：邀請(qǐng)來(lái)自非常規(guī)背景的人，但要為他們提供足夠的背景知識(shí)以引導(dǎo)其思考。

為保持創(chuàng)造性獨(dú)立，領(lǐng)導(dǎo)者必須避免過(guò)度結(jié)構(gòu)化流程。研究表明，過(guò)早讓貢獻(xiàn)者接觸他人的想法可能適得其反，因?yàn)檫@會(huì)引入認(rèn)知錨定，從而縮小解決方案空間。在一系列實(shí)驗(yàn)研究中，增強(qiáng)同行可見(jiàn)性降低了原創(chuàng)性，尤其是在個(gè)人遵從早期提交方案時(shí)。最佳成果往往出現(xiàn)在貢獻(xiàn)者不受他人思路影響的情況下。

激勵(lì)也很重要，但方式不同于許多人的設(shè)想。一項(xiàng)對(duì)某大型眾包平臺(tái)上 646 名解決問(wèn)題者的研究發(fā)現(xiàn)，內(nèi)在動(dòng)機(jī)（如解決問(wèn)題的樂(lè)趣）和外在動(dòng)機(jī)（經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)、認(rèn)可）在推動(dòng)創(chuàng)新解決方案質(zhì)量方面發(fā)揮著互補(bǔ)作用。最有效的設(shè)計(jì)通常兼顧兩者。

在外在激勵(lì)方面，傳統(tǒng)的"贏家通吃"競(jìng)賽可能抑制參與度并降低質(zhì)量。根據(jù)對(duì)261場(chǎng)創(chuàng)新競(jìng)賽的研究，一個(gè)更有效的模式是提供多個(gè)較小的獎(jiǎng)項(xiàng)，并允許多次獲獎(jiǎng)。這種方法增加了參與度，使貢獻(xiàn)多樣化，并隨時(shí)間推移帶來(lái)了更高質(zhì)量的解決方案。谷歌的漏洞懸賞計(jì)劃就是例證：2024年，它向660名研究人員支付了1180萬(wàn)美元，許多人因不同發(fā)現(xiàn)獲得了多次獎(jiǎng)金。

反饋如果用得好，也是一個(gè)強(qiáng)有力的杠桿。在兩項(xiàng)縱向?qū)嶒?yàn)和對(duì)超過(guò)1500名創(chuàng)新經(jīng)理的調(diào)查中，聚焦于可行改進(jìn)的建設(shè)性反饋顯著提高了早期參與度，并帶來(lái)了更出色的最終成果。鼓勵(lì)迭代改進(jìn)能將孤立的想法轉(zhuǎn)化為成熟的解決方案。甚至觀察對(duì)他人的反饋也有幫助。對(duì)T恤設(shè)計(jì)競(jìng)賽和電商平臺(tái)Threadless上超過(guò)5.5萬(wàn)名參與者的研究發(fā)現(xiàn)，僅僅看到他人如何被評(píng)價(jià)，就能幫助貢獻(xiàn)者校準(zhǔn)自己的回應(yīng)。長(zhǎng)此以往，這種反饋可見(jiàn)性促進(jìn)了學(xué)習(xí)，從而帶來(lái)了更優(yōu)的解決方案。

為創(chuàng)新設(shè)計(jì)合適的集體

我們的研究揭示了大多數(shù)創(chuàng)新建議所忽視的一點(diǎn)：不存在普遍有效的集體創(chuàng)新策略。在一種集體類型中推動(dòng)突破的管理實(shí)踐，在另一種類型中可能系統(tǒng)地阻礙突破。

以信息共享為例。當(dāng)問(wèn)題需要整合專業(yè)知識(shí)時(shí)，讓每個(gè)人的想法都可見(jiàn)至關(guān)重要 —— 實(shí)時(shí)整合是突破產(chǎn)生的方式。但當(dāng)問(wèn)題需要獨(dú)立探索時(shí)，同樣的可見(jiàn)性會(huì)錨定思維并縮小解決方案空間。

再看協(xié)調(diào)。聚合型集體需要緊密一致，因?yàn)楣ぷ鞅旧硎窍嗷ヒ蕾嚨?。然而，聚焦型集體則依賴自主性——解決方案的多樣性來(lái)自于貢獻(xiàn)者探索不同路徑而不相互影響。

福特-GE醫(yī)療的呼吸機(jī)項(xiàng)目和NASA的太陽(yáng)粒子預(yù)測(cè)都通過(guò)集體創(chuàng)新取得了成功。然而，它們需要相反的管理方法，因?yàn)樗鼈兙哂胁煌募w結(jié)構(gòu)。

大多數(shù)組織默認(rèn)采用聚合型方法，因?yàn)檫@讓人感覺(jué)高效——讓聰明人聚在一起，最大化信息流，推動(dòng)一致性。有時(shí)這種直覺(jué)完全正確。但當(dāng)問(wèn)題實(shí)際上需要獨(dú)立性或松散協(xié)調(diào)時(shí)，同樣的直覺(jué)就變成了制約。

卓越的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者深諳此道：有時(shí)“打破壁壘”是解藥，有時(shí)它恰恰是癥結(jié)本身。區(qū)別——是在通用層面上管理協(xié)作，還是從戰(zhàn)略上架構(gòu)集體——將創(chuàng)新表演與創(chuàng)新能力區(qū)分開(kāi)來(lái)。

關(guān)鍵詞：

奧古茲·A·阿卡爾（Oguz A. Acar）、艾巴爾斯·通多安（Aybars Tuncdogan）|文

奧古茲·A·阿卡爾是倫敦國(guó)王學(xué)院國(guó)王商學(xué)院的市場(chǎng)營(yíng)銷與創(chuàng)新教授。艾巴爾斯·通多安是倫敦國(guó)王學(xué)院國(guó)王商學(xué)院的數(shù)字創(chuàng)新與信息安全副教授。

周強(qiáng) | 編校

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