哈根達(dá)斯丟掉的高端，被他撿起來了

出品｜虎嗅商業(yè)消費(fèi)組

作者｜李佳琪

編輯｜苗正卿

題圖｜野人先生

在老上海人心里，上海東湖路是“法租界最后的體面”，是市井與貴氣并存的“小巴黎”。這條路不長，只有474米，卻濃縮了百年海派的精華，是老上海人認(rèn)定的“上只角里的上只角”。

在這條梧桐樹覆蓋率超80%的老街區(qū)，皮爺咖啡首店、馥郁滿鋪旗艦店、東湖賓館（杜月笙公館）等頗具標(biāo)志性的建筑吸引了無數(shù)年輕人及外籍友人前來。

4月初，東湖路上迎來了一位新“朋友”：2011年在北京起家，如今門店數(shù)已破1300家、躋身國內(nèi)前二的冰淇淋品牌——野人先生。品牌創(chuàng)始人崔漸為用一年時(shí)間，共投入近2000萬，將這里一處占地500平米的老舊房改造成了全球旗艦店。

2011年，崔漸為在北京五道口開第一家冰淇淋店的時(shí)候，這個(gè)行業(yè)正經(jīng)歷兩件大事：哈根達(dá)斯剛剛在中國開出第100家門店，蒙牛伊利們的工業(yè)化冰棍已把全國超市冷柜填得滿滿當(dāng)當(dāng)。沒人覺得意式手工冰淇淋能做成連鎖生意。

2025年夏天，他的“野人先生”以1300多家門店躋身中國冰淇淋行業(yè)第二。同期哈根達(dá)斯在中國門店萎縮至300余家，鐘薛高申請(qǐng)破產(chǎn)。

這不是一個(gè)“風(fēng)口上的豬”的故事。野人先生的前13年只開出100家店，卻在最近兩年新增近千家。先慢后快、不融資、不外賣，崔漸為在與虎嗅的對(duì)話里反復(fù)強(qiáng)調(diào)“克制”。但有意思的是，他用這套“克制”的邏輯，構(gòu)建了一個(gè)極度高效的加盟擴(kuò)張機(jī)器。

但硬幣的另一面，野人先生這個(gè)“前二”的含金量需要放在更大的行業(yè)坐標(biāo)系中審視。

中國冰淇淋市場的競爭格局可概括為“四分天下”：伊利以19%的線下市場份額領(lǐng)跑，和路雪占比15%，蒙牛占比9%，雀巢占比8%。伊利冷飲業(yè)務(wù)2025年上半年?duì)I收82.29億元，同比增長12.39%，穩(wěn)居市場第一；蒙牛冰淇淋業(yè)務(wù)同期收入38.79億元，同比增長15.04%。此外，夢(mèng)龍2025年在中國的市場份額約為11%，市場占有率排名第二。

在現(xiàn)制冰淇淋連鎖賽道，格局則有所不同。截至2025年12月，DQ在華門店數(shù)已達(dá)1800多家，穩(wěn)居中國冰淇淋連鎖餐廳第一品牌。DQ 2025年全年單店銷售額、品牌營收及品牌利潤均實(shí)現(xiàn)了雙位數(shù)增長，全年推出超過150款新品，新品銷售占比超過60%。另一本土品牌波比艾斯門店數(shù)量也已突破1150家。

在高端Gelato細(xì)分賽道，野人先生的主要對(duì)手是Venchi等進(jìn)口品牌。Venchi單球定價(jià)39-59元，分享裝498元/盒，主打一線城市高端商場，門店數(shù)量有限。野人先生以28-38元的定價(jià)和千店規(guī)模的渠道覆蓋，形成了差異化競爭。但Venchi等品牌憑借進(jìn)口背書和奢侈品定位，在高端消費(fèi)者心智中仍有較強(qiáng)影響力。

更值得注意的是，DQ已進(jìn)入全時(shí)段運(yùn)營，產(chǎn)品矩陣涵蓋冰淇淋、蛋糕、漢堡、咖啡等，計(jì)劃3年內(nèi)再新開800家門店。而喜茶也在2026年2月開出Lab2.0旗艦店，將Gelato作為四大業(yè)務(wù)板塊之一納入矩陣。

這些動(dòng)作意味著，野人先生面臨的競爭不僅僅是來自同賽道的Gelato品牌，更來自那些擁有更豐富產(chǎn)品線和更強(qiáng)資本實(shí)力的跨界玩家。

與此同時(shí)，過去幾年，市場上關(guān)于野人先生“如何度過冬天、發(fā)展是否可持續(xù)”等的評(píng)論也始終未有消減。旗艦店開業(yè)當(dāng)日，虎嗅和崔漸為進(jìn)行了一場對(duì)話。關(guān)于如何澄清“誤會(huì)”、野人先生在過去幾年做對(duì)了什么，下一步的路要怎么走，崔漸為給出了他的答案。

冰淇淋“后繼者”

野人先生崛起的時(shí)機(jī)確實(shí)值得玩味。

過去兩年，高端雪糕賽道遭遇集體塌縮。美團(tuán)數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年3元以下雪糕訂單占比超過70%，12元以上高價(jià)雪糕銷售額占比從2023年的5.99%跌至3.95%。曾經(jīng)的“雪糕刺客”鐘薛高于2025年7月被申請(qǐng)破產(chǎn)，天貓旗艦店月銷量從巔峰期的10萬單暴跌至不足5000單。

而哈根達(dá)斯在內(nèi)地的門店數(shù)量從巔峰期的400多家縮減至250余家，不到兩年少了150多家，母公司通用磨坊2025財(cái)年高端冰淇淋業(yè)務(wù)凈銷售額同比下降約3.2%，客流量出現(xiàn)兩位數(shù)下滑。這些信號(hào)疊加在一起，構(gòu)成了一個(gè)對(duì)傳統(tǒng)高端冰淇淋極為不利的行業(yè)敘事。

但在崔漸為看來，別人的危機(jī)恰恰是他的窗口。“高端雪糕不行了，不代表新鮮現(xiàn)制的Gelato不行。”他在對(duì)話中告訴虎嗅。這一判斷背后，是供需兩端的結(jié)構(gòu)性變化。

需求端，茶飲行業(yè)十年狂奔培養(yǎng)了消費(fèi)者在商場消費(fèi)的習(xí)慣，而當(dāng)茶飲的增速放緩、產(chǎn)品同質(zhì)化加劇，一部分消費(fèi)場景自然轉(zhuǎn)移到了冰淇淋。供給端，一批成熟的餐飲加盟商在茶飲賽道積累了大量運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)和資金，開始尋找下一個(gè)增長品類。

野人先生卡住了這個(gè)時(shí)機(jī)。

但要讓這套邏輯真正跑通，崔漸為需要直面一個(gè)更宏觀的事實(shí)：Gelato雖然增速可觀，但在整個(gè)冰淇淋大盤中的占比仍然有限。據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)，2024年中國冰淇淋市場規(guī)模達(dá)1835億元，其中Gelato品類以10%的增速突破120億元。

換言之，Gelato是增速最快的細(xì)分賽道，但野人先生是在一個(gè)百億級(jí)的“池塘”里挑戰(zhàn)千億級(jí)的“海洋”中的傳統(tǒng)巨頭。

這也是為什么崔漸為常說一句看似矛盾的話：“前端喜茶，后端蜜雪冰城。”翻譯一下：門店要做出喜茶的調(diào)性和用戶體驗(yàn)，后端供應(yīng)鏈要做出蜜雪冰城的極致效率和掌控力。兩個(gè)方向同時(shí)做到，生意才成立。

但做到這些的基礎(chǔ)：人，從哪里來？

野人先生約95%的門店在商場，且偏好周邊中高端社區(qū)密集、家庭客流量大的社區(qū)型商場。這種選址策略本質(zhì)上是“流量預(yù)篩選”：用租金換取高匹配度的自然客流。

“我們選店的標(biāo)準(zhǔn)是，營業(yè)額降30%還能活著。”崔漸為告訴虎嗅，“很多品牌追求‘百萬店’，但那不可持續(xù)。花無百日紅，你的勢(shì)能不可能一直那么強(qiáng)。”

他拿霸王茶姬舉例：“百萬店，一個(gè)月賣100萬。但當(dāng)你的店越來越多，競爭越來越激烈，從100萬降到50萬、40萬，你的成本模型是照著100萬建的，就會(huì)非常痛苦。”

所以崔漸為對(duì)選址團(tuán)隊(duì)的要求很嚴(yán)格：“我走到任何一個(gè)商場，都會(huì)隨機(jī)打電話考他們：‘你覺得這個(gè)商場最適合的位置在哪？’如果一問三不知，那肯定是工作沒到位。”

第二層是試吃。野人先生長期保持高頻試吃，迭代出了“試吃5.0體系”：要求店員與顧客互動(dòng)講解。這套體系在品牌早期確實(shí)貢獻(xiàn)了可觀的轉(zhuǎn)化率。

但隨著門店數(shù)量突破1000家，這套體系在執(zhí)行中卻在被稀釋。崔漸為承認(rèn)，“大量新開的門店還是會(huì)有很多員工不那么專業(yè)”。試吃是敷衍還是真心，是給一個(gè)口味還是六個(gè)，這里頭的差別太大了。“對(duì)于不專業(yè)的加盟商，他覺得我少給一點(diǎn)也行，我敷衍一下也行。但對(duì)于品牌，這是生命線。”

他常年不提前通知，突擊檢查門店。最讓他上火的場景，不是產(chǎn)品問題，而是人的狀態(tài)。“看到員工懶懶散散地靠在柜臺(tái)上，我的火就上來了。”他說，“服務(wù)人員永遠(yuǎn)得是一種昂揚(yáng)的狀態(tài)。”

與哈根達(dá)斯等老牌冰淇淋品牌“等著消費(fèi)者”上門不同，野人先生非常重視現(xiàn)代化工具的引流。2025年五一期間，品牌通過“0.1元秒殺券”和達(dá)人探店，單場直播銷售額超1900萬。但崔漸為卻說：“我更在意的不是這個(gè)數(shù)字，而是一個(gè)‘造節(jié)‘的動(dòng)作。“去年我們送了10萬支免費(fèi)冰淇淋，今年要送到30萬支。”他說，“我們希望把5月1號(hào)，變成‘夏天第一支冰淇淋’的日子。”

這個(gè)想法來自于他對(duì)消費(fèi)者心理的洞察。“春節(jié)為什么所有人都要返鄉(xiāng)？是因?yàn)橛幸粋€(gè)節(jié)日在推動(dòng)。吃冰淇淋，我們也得幫大家找理由。”

他注意到一個(gè)有意思的變化：銀發(fā)一族正在成為新的增長人群。“上海的70歲老人，活力滿滿，自己來吃下午茶。冰淇淋對(duì)他們來說，不只是好吃，還是一種‘讓自己變年輕’的心理暗示。”

而此次的全球旗艦店，是拉新的終極形態(tài)。500平米的東湖路空間里，設(shè)置了食材文化墻，講述橫縣茉莉、仙居楊梅等東方風(fēng)物故事，還推出楊枝甘露、焦糖曲奇等甜品，單價(jià)22-268元。“這家店不追求單店盈利。它是一塊巨型廣告牌，是野人先生從賣產(chǎn)品到賣場景的戰(zhàn)略躍遷。”

但隱憂并非不存在。500平米的店面、近2000萬的改造成本，即便作為“廣告費(fèi)”，其ROI也需要很長時(shí)間才能驗(yàn)證。一位不愿具名的餐飲咨詢?nèi)耸繉?duì)虎嗅表示：“這種旗艦店對(duì)品牌調(diào)性有幫助，但對(duì)全國門店的實(shí)際拉新拉動(dòng)有限，更多是創(chuàng)始人情懷的產(chǎn)物。”

此外，抖音本地生活的紅利期正在收窄，2025年下半年以來，同類玩法的獲客成本同比上漲約30%。野人先生能否持續(xù)依賴抖音拉新，存在不確定性。

與各方的“博弈”

野人先生真正提速，是2024年正式開放加盟之后。在此之前，品牌前13年只開出100家店。開放加盟后，僅2024年一年就新增322家店，2025年更是突破800家。

崔漸為不認(rèn)為這是提速，他更愿意說是順其自然。“單店模型打磨成熟了，市場環(huán)境到了，團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備好了，自然就快了。”

野人先生加盟模式的設(shè)計(jì)確實(shí)值得拆解。野人先生只招“超級(jí)加盟商”，明確不接受零經(jīng)驗(yàn)的小白。申請(qǐng)者需要經(jīng)過網(wǎng)篩、履歷排查、驗(yàn)資和創(chuàng)始人面試三道關(guān)。而關(guān)于市面上流傳的“創(chuàng)始人面試環(huán)節(jié)的通過率大約50%”，崔漸為表示，“不僅我們沒有做過相關(guān)統(tǒng)計(jì)，這個(gè)被說成‘通過率很低’的數(shù)字，其實(shí)也非常高了。”他表示，在鄭州啟動(dòng)時(shí)，200個(gè)加盟商報(bào)名，最后通過的是個(gè)位數(shù)。

他們優(yōu)先招募的加盟商畫像也很清晰：喜茶、霸王茶姬、1點(diǎn)點(diǎn)、名創(chuàng)優(yōu)品的現(xiàn)有加盟商。這些人手里已經(jīng)有一套成熟的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，有選址能力，有店長管理經(jīng)驗(yàn)，有公司化的組織架構(gòu)。一位華東的超級(jí)加盟商告訴媒體，她簽約了21家野人先生門店，同時(shí)管理著十余家茶飲門店，年?duì)I收已破億。

這套做法的核心邏輯是什么？把品牌最難的事情：門店運(yùn)營，外包給已經(jīng)證明過自己的人。 品牌方只需要做兩件事：選對(duì)人和管住標(biāo)準(zhǔn)。

但品牌和“加盟商”的相處也并不總是愉快的。以野人先生的復(fù)購機(jī)制為例，當(dāng)中最出名的部分就是“晚九點(diǎn)買一送一”。但這個(gè)看似簡單的政策，背后是品牌和加盟商之間一場關(guān)于短期利益和長期主義的拉鋸。

“有的加盟商會(huì)消極執(zhí)行。”崔漸為說，“到了9點(diǎn)，他就說只有一個(gè)口味了，或者直接說售罄了。對(duì)消費(fèi)者來說，體驗(yàn)就很不好。”而有意識(shí)的超級(jí)加盟商，會(huì)理解這個(gè)動(dòng)作的價(jià)值。“這不只是一個(gè)促銷，它是一個(gè)品牌行為。它在告訴消費(fèi)者：我們真的是當(dāng)天現(xiàn)做，不隔夜。所以只要你來，我就有貨。”

崔漸為用一個(gè)具體的例子來說明成熟加盟商和小白的區(qū)別：“比如店長的薪資。市場上5000塊，我們建議你給到7000。小白會(huì)覺得，憑什么？我5000就能招到人。成熟的加盟商就知道，多給2000，他能給你多掙回1萬。”“這個(gè)事兒，永遠(yuǎn)是老板先邁開那一步。你不能要求員工先好好表現(xiàn)，你再給錢。”

另一個(gè)復(fù)購抓手是抖音次卡（88元5次卡、70元3次卡）。這能鎖定用戶未來消費(fèi)，但代價(jià)是拉低毛利率。據(jù)業(yè)內(nèi)人士估算，野人先生的單杯毛利率約為60%-65%，次卡模式會(huì)拉低至50%左右。

崔漸為對(duì)此的回應(yīng)是：“客單價(jià)和消費(fèi)頻次是一體兩面。價(jià)格下探，人群擴(kuò)容，這個(gè)趨勢(shì)是確定的。但什么時(shí)候做，怎么做，需要判斷。不能為了便宜而便宜，補(bǔ)貼結(jié)束就沒人來了。”

野人先生中午只賣不超過3種口味，下午才增加到6種。這不是搞饑餓營銷，而是被“新鮮”逼的。“我們內(nèi)部規(guī)定，冰淇淋從機(jī)器里出來，到給到消費(fèi)者，時(shí)間越短越好。我們希望給你那一刻，就是口味的峰值。”崔漸為說，“如果中午就做6種口味，必然要賣到晚高峰，超過4個(gè)小時(shí)就不新鮮了。”

崔漸為向虎嗅描述了一個(gè)有趣的場景，他在巡店過程中，看到消費(fèi)者拿到冰淇淋后并不著急吃，而是先閑逛。“眼看著冰淇淋一點(diǎn)點(diǎn)融化，距離最佳賞味期越來越遠(yuǎn)，我急的恨不得追上去提醒。”

他也承認(rèn)，這對(duì)消費(fèi)者的品鑒能力有要求。“喝咖啡，你前100杯也是瞎喝。慢慢才發(fā)現(xiàn)什么花香、果香。冰淇淋也一樣，需要頻次。為什么小朋友反而能堅(jiān)定地說誰家好？因?yàn)樗麄兂缘酶哳l。”

野人先生的標(biāo)準(zhǔn)門店同時(shí)在售只有6種冰淇淋口味（全月會(huì)有30多種輪換），核心爆款是開心果和五常大米。這種“極度精簡”的SKU策略，是雙刃劍。“所有品牌的發(fā)展，都伴隨著爆款。”崔漸為說，“DQ的暴風(fēng)雪賣了80年。很幸運(yùn)，我們有兩款。”

但幸運(yùn)的另一面是焦慮。當(dāng)被問及“萬一有一天開心果和大米不紅了怎么辦”時(shí)，他的回答是：“我們一直苦惱的是，有太多好吃的口味想表達(dá)，但沒機(jī)會(huì)。因?yàn)檎w吃冰淇淋的人還是太少，我們必須在新鮮和豐富之間做取舍。”

他說，一個(gè)口味一次最少做2公斤，6個(gè)口味就是12公斤。賣掉就是錢，賣不掉就得扔。“如果今天一個(gè)飲品店要加Gelato，他一天賣不了100單，這個(gè)循環(huán)就是虧錢的。”

2026年4月，野人先生正式提出“東方Gelato”概念，野人先生形成橫縣茉莉、仙居楊梅、五常大米等多種本土特色風(fēng)味冰淇淋。

“這對(duì)供應(yīng)鏈提出了更高的要求。五常大米口味，制作至少兩個(gè)小時(shí)。從清洗、揉搓、浸泡、蒸煮，每一步都有嚴(yán)格的SOP。”他說，關(guān)于另一個(gè)爆款口味開心果，“我們用的是比C端買到的整顆開心果還要頂級(jí)的。磨成醬，成本是有香精色素的成品醬的三倍。”

崔漸為還詳細(xì)解釋了野人先生的供應(yīng)鏈邏輯：中央工廠把鮮牛奶和糖等原料先混合，然后直接進(jìn)行巴氏殺菌、均質(zhì)、老化，做成奶漿，冷鏈配送到門店。

“門店把奶漿和其他新鮮食材進(jìn)行配料，倒進(jìn)冰淇淋機(jī)，現(xiàn)場制作，剛出鍋的冰淇淋直接進(jìn)入售賣柜進(jìn)行售賣，沒有速凍柜。這和傳統(tǒng)意大利Gelato的‘四件套’：均質(zhì)機(jī)、老化機(jī)、速凍柜、展示柜完全不同。我們砍掉了速凍柜和展示柜，把最復(fù)雜、最依賴設(shè)備的環(huán)節(jié)前置到工廠。”

他甚至和虎嗅聊到了牛奶的“體細(xì)胞”指標(biāo)。“體細(xì)胞代表牛的健康程度。我們的標(biāo)準(zhǔn)是歐盟標(biāo)準(zhǔn)的五分之一。但消費(fèi)者不會(huì)知道這些，很多人只覺得一些品牌的甜筒很香，但那是香精，不是奶。”

全球旗艦店里，野人先生試水了咖啡、蛋糕、甜品。這是否意味著品牌不相信單一冰淇淋能撐起未來？

崔漸為否認(rèn)這是“去冰淇淋化”，而是“冰淇淋加一切”。“但時(shí)機(jī)遠(yuǎn)未成熟。”他說，“大量的區(qū)域還是新拓的，需要時(shí)間積累。你不能妄想什么東西都能賣得好。”

他拿霸王茶姬當(dāng)鏡子。“我們從霸王身上學(xué)到的，一個(gè)是該投入時(shí)要果斷，另一個(gè)是必須克制。可開可不開的店，就不開。”

但不可否認(rèn)的現(xiàn)實(shí)是：野人先生目前主要靠冰淇淋單一品類支撐千店規(guī)模，而同樣是千店級(jí)品牌的DQ，早已將業(yè)務(wù)延伸至蛋糕、漢堡、咖啡等全時(shí)段品類。喜茶也在2026年2月開出Lab2.0旗艦店，將Gelato作為四大業(yè)務(wù)板塊之一納入矩陣。

更長期的挑戰(zhàn)在于，Gelato的消費(fèi)場景本質(zhì)上仍是低頻的。星巴克的成功在于它把咖啡變成了日常高頻消費(fèi)，而冰淇淋在很多人心里仍然是“偶爾犒勞自己”的東西。

崔漸為的解法是通過健康化教育，讓消費(fèi)者知道Gelato的脂肪含量低、沒有添加劑、甚至是一種“高質(zhì)量的營養(yǎng)品”，從而消除心理障礙。但這個(gè)觀念扭轉(zhuǎn)需要漫長的時(shí)間。

對(duì)話的最后，問到崔漸為如何看待慢和快的分裂：嘴上說克制，腳下卻在兩年開了近千店時(shí)，他答道：“如果我不克制，不是200%的增速，可能是500%。”他說，“但你不能永遠(yuǎn)那么快。快的時(shí)候蘿卜快了不洗泥，會(huì)出很多問題。我們內(nèi)部，我永遠(yuǎn)是那個(gè)說‘冷靜一點(diǎn)、克制一點(diǎn)’的人。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的天然沖動(dòng)就是擴(kuò)張，我需要做那個(gè)‘踩剎車’的人。”

但剎車踩得再緊，1300家門店的體量已經(jīng)在那里。品控稀釋、SKU單一、消費(fèi)者認(rèn)知落差，都是真實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。

崔漸為的解法，聽起來既樸實(shí)又奢侈：“把產(chǎn)品做好，把服務(wù)做好，把店開到消費(fèi)者身邊。像觸角一樣，每天去影響一些人。慢慢來。”

東湖路的旗艦店很漂亮，但一家旗艦店撐不起1300家店的未來。野人先生需要回答的，從來不是一個(gè)“新故事”，而是一個(gè)老問題：當(dāng)高速增長撞上管理瓶頸，那個(gè)“克制”的初心，還能不能守住？

崔漸為沒有直接回答。他指了指店外排隊(duì)的人群，“你看，他們來了”。